心理契约视角下智能制造业人力资源管理研究

心理契约视角下智能制造业人力资源管理研究 【摘要】组织中最重要的资源便是员工,而心理契约在组织与员工之间搭建了一座增进二者关系的桥梁，对于进行人力资源管理工作有着关键性作用。所以，在人力资源管理的工作中有效利用心理契约,就能够增加雇员对团队工作的满意度,从而降低人才的流失,也能够打造一个生机勃勃的工作团队。本文以海尔集团为案例，剖析了海尔集团在人力资源管理中怎样充分发挥心理契约的功能，并针对目前的问题提出智能制造业应该如何优化在人力资源管理工作中心理契约的价值，帮助企业在未来更好地发展。【关键词】心理契约；人力资源管理；智能制造业；海尔一、绪论心理契约在现代人力资源管理中扮演着日益关键的角色，已成为了维护组织与成员关系的重要心理纽带与内部动力,对于理顺雇员和组织之间的雇佣关系具有重大贡献。尽管心理契约不如正式的经济契约，但其体现了“以人为本”的经营理念。只有在管理过程中，充分发挥心理契约的功能，才能提升员工的忠诚，加强企业的凝聚力，从而在未来的市场竞争中赢得先机。因此，企业需要借助心理契约理论进行人力资源管理，保证人力资源能够被更好地利用，为之后在市场中的发展打造更坚实的基础。根据上述背景，本文将基于心理契约理论，进一步探讨心理契约视角下的智能制造业人力资源管理研究。（一）心理契约概述1.心理契约的概念“心理契约”是由知名的管理心理学家施恩提出的，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合[1]。”简单来说，即组织与员工之间并不是通过书面的经济契约来维系与规范的，而是通过相互影响和作用而形成的一种无形的契约，通常表现为组织能够明白员工所期待的并给予满足，员工也将对组织保持热情与忠诚，对工作全力以赴。除此之外，在施恩正式提出“心理契约”这一概念前后，也有很多学者提出了对心理契约的相关理解，如表1-1。表1-1心理契约相关学者概念阐述表学者相关理解Argyris利用心理契约来说明雇员和雇主的关系，认为雇主的领导方式若积极，且对雇员给予足够的尊重，雇员则会积极工作。Levinson“未来书面化的契约”，组织与雇员之间的相互期待[2]。Kotter是个人与组织之间的内在契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化[3]。Schein无论是组织管理者还是成员，都会有一种没有明确定义的期望。Rousseau学派在个人雇佣关系中，心理契约是一种对雇佣两者之间的责任认识或相关的信仰理念。Guest学派双方即组织与个体之间在雇佣关系中对责任的相互了解和认识。综上所述，本文对心理契约的定义为组织与员工之间基于道义和情感而产生的相互期望，从而形成的一种隐性的、互惠互利的契约关系，并且这种相互期望满足后有利于使员工与组织维持一种长久、良好、稳定的关系，使得企业与员工能够和谐发展。2.心理契约的特点心理契约是主观的。心理契约存在两种不同主体，通过双方的结合，可以形成一种不同的心理契约[4]。不同的人的心理预期存在差异，对其所需履行的责任及得到的回报也有不同的标准，某一员工的心理期望可能与企业或其他员工都不一致，正如Rousseau所说，“心理契约”是员工在相互关系中认识到自己的义务。心理契约是动态的。心理契约并非一成不变的，而是会随雇员与组织之间的关系而改变，如工作方式的变化，企业文化的更新等都会使员工与组织的心理契约受到一定程度的影响。同时，也因为心理契约主观性的特点，不同的主体对于心理契约都有不同的认识和理解，且他们的理解会随时发生变化，这也是心理契约会发生变化的原因之一。心理契约是双向的。它假定组织与员工之间存在着一种互惠互利的关系，即企业与员工都必须给予投入和获得相应回报[5]。只有在雇员与企业的投入与回报相等时，才能体现雇员与组织间的双向关系，有利于创造两者间积极稳定的关系，若其中一方认为自己的付出没有获得对应的回报时，则不利于两者间良好关系的维持。图1-1心理契约的特点（二）人力资源管理概述1.人力资源管理的内涵人力资源的相关理念由德鲁克率先提出，并且相关的理念在被提出后迅速发展了起来。人力资源是一种不同于其它资源的最珍贵的资源，要有效地利用和发挥其最大的价值，就必须对其进行合理的管理。总结中外学者的观点得出，人力资源的管理是指在组织和个体发展的需求下，合理配置、有效开发、合理激励的整个管理流程和活动[6]。2.OEC管理法的内涵OEC全称为“OverallEveryControlandClear”，即全方位优化管理，是海尔集团开创的企业管理法。也可表示为“日事日毕，日清日高。”也就是当天必须完成员工自己当天的工作，同时每天都需要对自己所进行的每一项任务与工作都进行检查清理，找到原因再落实责任，保证工作的有效性，从而确保能够实现目标，并且能够及时发现工作中的问题，用最短的时间降低损失。这一管理法的核心就是将过去的结果转化为即时状态的控制和流程管理，从而实现工作过程中的改进和零缺陷。图1-2OEC管理法（三）智能制造业智能制造是以新一代信息通讯技术与制造技术深度融合为基础，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型制造方式[7]。近几年，国家出台了一系列扶持制造业智能化转型的政策，为中国制造业的转型升级、提质增效提供了机遇。智能制造业企业人力资源管理存在的问题中国的制造业发展速度很快，已经是全球最大的制造业强国，拥有世界上最大的工业基地、完善的工业系统、广阔的国内市场和雄厚的人才队伍。在2021年，智能制造产业发展中心生产总值约35.4亿元，比去年同期增加了35.6%，达到了近三年的最高水平。（一）忽视心理契约在管理中的重要性许多企业在意识到人力资源管理的重要意义后，仍然采用传统的方式，对心理契约在企业中的角色定位缺乏足够的了解。通常表现在管理内容简单，只强调规章制度，目光不够长远，忽视了心理契约在人力资源管理中的重要性，忽略了对员工的职业发展机遇的关注，导致了企业员工离职率的提高。《2021中国制造行业人才白皮书》调研结果显示，42.2％的公司认为，影响员工主动离职率的关键因素是员工认为职业发展机会有限。因此，若只是单纯的在工作中强调规章制度，而不注重员工的心理情感，忽略了员工的职业发展机遇，那么，员工在工作时将失去干劲，使得企业中的人力资源管理中付出与效率不成正比，无法适应社会，跟不上时代发展的需要。（二）管理者的管理理念亟待更新制造业是我国经济发展的主要支柱，因此对高质量人才的需求日益迫切。当前，许多智能制造业企业的人力资源管理者还不能很好的从传统的人力资源管理理念中转变到如今企业发展需要建立的管理理念上。最典型的就是管理手段生硬，注重管好而不是开发员工，着重强调工作中的“事”，而忽略了工作的“人”。《2021中国制造行业人才白皮书》调查显示，在人力资源数字化上，只有26.8%关注企业文化重构。基于企业管理层这种传统的管理理念，在公司内部无法形成完善的公司文化体系，也就不利于形成人员和团队之间的心理上的契约，这就会导致人员对公司满意度的降低，公司凝聚力不足，人力资源效益也不能得到充分发挥，从而对公司发展形成了巨大的消极影响。图2-1人力资源数字化各方面关注占比（三）缺乏完整的员工激励机制智能制造业如今不断发展，正步入深化应用、全面推广的阶段。企业内部的激励机制是决定企业是否能留住人才的关键因素。大多数的智能制造业企业在员工激励体制这一部分上缺乏了应有的措施。一方面，在激励机制上采用“平均主义”，即在不同的岗位上采用相同的激励手段，很难继续激发员工在工作上的积极性；另一方面，在激励过程中形式手段单一，仍采用最传统最基础的物质激励，主要以提高薪酬或发放奖金为主，只关注物质奖励而忽略了精神奖励，对员工与企业间的心理契约造成不良影响。《制造业2021年人力资本管理和薪酬趋势分享》中显示，大部分的智能制造业采用的都是以物质为主的激励手段，只有少部分企业有关注到组织旅游、团建活动和探亲假等精神方面的激励手段。图2-2员工福利类型（四）缺乏与员工的有效沟通 沟通是一种很重要的交际方式，在企业中的作用更是不言而喻。但企业在与员工进行交流时，由于外部环境的干扰和其它原因，会导致信息在传输过程中被误解或丢失，从而影响到员工获取真实的信息，导致企业和雇员之间的交流不畅，如图2-1所示。企业想表达出来的信息与最后员工所接受的信息完全不对等，这将对工作效率造成消极影响。除此之外，多数企业在沟通这方面没有塑造一个健全的沟通体系，导致沟通渠道不畅通。通常表现为管理者基本都在管理层进行沟通，而很少注重与员工的纵向沟通，员工缺乏与企业的沟通渠道，久而久之员工也不再表达自己的意愿。这不但会使员工对企业的忠诚下降，工作效率下降，而且对公司的长远发展也不利。图2-1沟通信息失真图2-3沟通信息失真三、心理契约在智能制造业人力资源管理的应用价值（一）有效预防和管理员工的离职行为基于本文对心理契约的定义，预防和管理员工的离职行为是保持企业与员工关系平衡的一项内容。从马斯洛需要层次理论可以看出，人的需要先是一层一层地被满足、接着一层一层地产生、再一层又一层地激励。当员工的低级需要被逐层满足时，员工会渴望在企业中能够获得相应的职位、职称以及在企业里受到尊重的程度，这也就被认为是员工想要从中获得的回报。《制造业2021年人力资本管理和薪酬趋势分享》中的调研结果显示，在智能制造业中的离职原因中，个人职业发展受限50%、更好的外部机会50%以及缺乏晋升机会40%处于前三名。可见，员工产生离职行为大多数都是因为心理期望未能得到满足，心理契约受到了破坏。因此，要注重企业中心理契约的管理，保持双方相互期望的满足，才能有效预防和管理员工的离职行为，从而促使员工与组织维持一段积极关系。图3-1马斯洛需要层次理论图3-2员工离职原因（截取前四名）（二）提高员工的企业忠诚度员工忠诚是指员工在精神层面上对公司的一种自觉的认同以及相应的行为，也就是员工个体在心理上和组织目标的整合[8]。Rousseau的研究成果指出,雇员对公司的忠诚程度除受书面合同的制约之外,更多的是受隐性的、非正式的契约即心理契约的影响。因为心理契约具有双向性的特征,体现了公司和雇员间互惠互利的相互关联，所以，忠诚度也是双向的。如图3-2所示的员工离职原因，除了员工为了企业格尽职守外，企业也应通过绩效奖励、工作发展机会、员工在工作中的自主性等行为让员工从中能够得到归属感与安全感。只有在员工感受到惠利后，他们与公司之间的道德、感情、精神上的契约关系才会加深，进而提升员工对公司的忠诚，推动公司与员工的发展。（三）以心理契约为基础的劳资关系的建立心理契约是人力资源管理中的重要基础，智能制造企业在充分认识到心理契约对企业和员工的影响之后，有利于建立起以心理契约为基础的劳资关系。上文提到心理契约具有动态性的特点，因此心理契约并不是一成不变的。这就决定了在企业内部建立心理契约的过程中，要适时地改变、调整和维持，必须认真面对企业与员工之间的心理契约，以及部门与部门之间、员工与员工之间在工作中的心理感受，以此来激励和保留企业人才，构成企业与员工之间以心理契约为基础的劳资关系，而不是单纯的经济契约的雇佣关系。因此，当这种以心理契约为基础的劳资关系成功建立时，必将推动个人与企业协调发展。图3-2心理契约为基础的劳资关系图3-3以心理契约为基础的劳资关系四、案例分析（一）海尔公司简介海尔是全球智能制造业中的大型家电品牌，成立于1984年。截止到现在，公司已在全世界申请了53000多件专利，其中发明专利330000多件，占比百分之六十以上，已累积获得三个全球产品设计大奖和一百九十四个大奖，成为中国国内家用电器领域的佼佼者。自海尔成立以来，始终坚持“以用户为是，以自己为非”的经营理念，秉承“人是目的、有生于无”的企业价值观，追随时代发展的脚步而不断创业、创新。在2021年前三季度，海尔实现了1699.94亿的营业收入和99.35亿的净利润。海尔之所以能够从1984年发展至今，这与海尔对人力资源管理工作的重视是息息相关的。因为海尔在人力资源管理中秉承的理念，使得海尔在竞争激烈的市场环境中，始终屹立不倒。图4-1海尔集团战略发展（二）海尔基于心理契约的人力资源管理1.以人为本的激励机制海尔公司成立至今，一直秉承“以人为本”的经营思想，维护员工的合法权益，注重与员工的交流和员工的发展，使员工的自我价值得以实现。在对于员工的工时管理上，推出自主时间管理政策，可根据行业特点和业务场景来自主决策工作时间和考勤打卡，让员工在工作和家庭之间取得更好的平衡。在工资和福利方面，公司将会按照其创造的价值，提供不同的报酬，并在此基础上，为其提供五险一金等法定福利来丰富员工的福利体系。除此之外，还会为员工提供年度体检，援助困难员工生活。无论是企业成立纪念日，还是重大节日，又或者是结婚纪念日，公司都会向他们表示慰问和关心，并以丰厚的福利激励他们，加强员工的归属感。图4-2海尔员工工时管理2.特有的人文关怀文化基于“心理契约”，海尔为留住每位员工的心而采取了一系列举措。海尔十分重视精神激励，排忧解难服务是海尔特有的“人文关怀”文化，每个事业部都设立了24小时“服务小站”[9]。为了能够更好地给予员工归属感，海尔通过这个“服务小站”帮助员工解决生活中遇到的大事小事，并且十分注重对员工生活上的关爱，多次为员工举办联合生日会，还会以员工的名字对发明进行命名，如“申强挂钩”、“晓玲扳手”等；设立建议奖，激励员工为企业发展提供意见，以此使其获得成就感，增加员工幸福感、忠诚度。在职业方面，海尔还非常关注员工在事业上的发展，设立“1+N”的非线性职业发展通道，助力员工发展。图4-3海尔的人文关怀3.OEC管理法的运用图4-4海尔斜坡球体理论OEC管理法是海尔经典的斜坡球体人才发展理论的运用。海尔将员工当作斜坡上的球体，斜坡反映了公司在市场上的大小和竞争力，惰性、挫折、压力等都会使得球体难以前行甚至下滑。为了使员工能够更好的发展，海尔据此制定了斜坡球人才发展理论，并运用于OEC管理法。如图所示，球体为员工，下方给予球体支撑力的即为企业，企业文化、激励手段等是促使球体前进的拉力，而员工的懒惰、挫折等是使之无法向前的制约力。所以海尔公司坚持“日事日毕,日清日高”这一宗旨,赋予全员支撑能力,并采用了OEC管理法，要求公司内的所有人员必须准确无误地完成工作任务。在人才拉动力上,海尔将为优秀员工们提供展现的舞台,从物质与精神两个方面出发,为优秀员工们搭建了职业发展通道，塑造“人人都是CEO”的公司人文理念与激励机制等,以发掘优秀员工的潜力,并展现优秀员工的才能。海尔对人才追求的目标就是:你有多大才能,公司就给你提供多大的舞台[10]。（三）启示海尔以一系列的管理手段进行人力资源管理，通过以人为本的激励机制、特有的人文关怀文化以及OEC管理法展示了海尔从1984年成功历时三十余年的关键成功之处。1.注重与员工建立心理契约海尔奉行“人人是人才，赛马不相马”的用人方针，珍惜人才、培养人才，并且将员工作为海尔最宝贵的资源，与员工维持稳定、持久的良好关系。智能制造业企业可以学习海尔的工时安排，根据行业特点和业务场景来自主决策工作时间和考勤打卡，让员工在工作和家庭之间取得更好的平衡。2.建设良好的企业文化海尔关注精神激励，通过特有的人文关怀文化营造了海尔良好的企业氛围，并且以“日事日毕，日清日高”为管理原则，使员工与企业能够共同发展。在激励机制上，可以借鉴海尔的做法，在生活中给员工多一点关爱、设立员工职业发展通道、开展团建活动等，以此打造出良好的企业文化。3.将以人为本作为管理核心海尔独特的企业文化得益于海尔对员工进行有效的管理，使其自身成为一家具有生命力的企业。在智能制造业中，企业需要将“以人为本”作为人力资源管理的重要内容并将其贯彻到后续管理的每个环节中，在人力资源的管理上下功夫，才能为企业后续的发展打下一个牢固的根基。五、优化心理契约在智能制造业人力资源管理中的应用（一）注重心理契约在管理中的构建传统的智能制造业企业通常会忽视心理契约在人力资源管理中的重要性，针对这一现象,智能制造业公司必须提高对心理契约的关注程度。一是智能制造业公司在招聘上必须重视心理契约的建立。而传统的基于个人和工作特点相匹配的招聘技术通常只重视评价求职者的专业知识水平,而忽略了求职者的个人价值观和公司价值观之间的相容性、企业组织特征和与工作特点并不直接关联的个人人格特质等[11]。所以，企业在招募时，既要注重人才的专业素质，又要注重与公司价值观的匹配，这样才能更好地提升员工的工作效率和工作能力。二是在智能制造企业中引入有关的培训课程，对员工进行心理资本的开发。企业应从长远发展的角度出发，增加对员工心理资本的开发投入，以心理契约为基础进行人力资源的管理，提高员工忠诚，才能有效地防止和控制其离职。（二）贯彻“以人为本”的管理观念智能制造业企业管理者可以通过构建柔性化管理体系，使企业塑造一个“以人为本”的企业文化氛围。柔性化管理即以人为中心，注重平等和尊重。运用柔性化管理则需要给予员工足够的尊重，要充分认识到员工是企业最有价值的资源，在管好员工的同时也要注重开发员工的价值。同时，在对待员工的态度上要进行转变，不能以命令、支配的方式与员工进行沟通，更不能着重强调工作中的“事”，而忽略了工作的“人”；企业需要建立起一个与员工平等的沟通方式与姿态，使员工感受到企业对其的需要。除此之外，智能制造业企业需要对管理者进行培训，不断更新管理理念，做到与时俱进，以人为本。只有与员工构建稳定的心理契约，满足与员工之间的相互期望，企业与员工才能长长久久地一起发展下去。图5-1柔性化管理手段（三）建立完整的员工激励机制心理契约的建立需要有一套完整的员工激励机制作为基础，在适当的激励下，员工对公司的认同程度会有所提升，从而提升员工的忠诚。一方面，在智能制造企业建立员工激励机制时，要从员工角度考虑，根据不同岗位的需要，采取相应的激励措施，确保激励措施的落实。另一方面，需要使用物质激励与精神激励相配合的方式。根据马斯洛需要层次理论可以知道，员工的需要层次是从低向高逐级递增的，当员工认为其物质需要已得到满足时，就会产生精神需要。企业对员工不光要采取物质激励的手段，还应结合精神激励的手段。在这一方面可以参考海尔对员工实施的激励手段，灵活实行弹性工作时间并且为员工打造职业生涯发展道路等，通过这种精神上的鼓励，使员工感到在公司工作可以获得与他们的付出相对应的报酬，从而使他们的工作满意度得到提升，有助于构建良好的心理契约。（四）保持员工与企业的顺畅沟通心理契约具有主观性、动态性和双向性的特征，体现出了员工与组织之间的一种双向关系。由于心理契约需要进行不断的修改与变更的动态性，智能制造业企业更需要保持与员工的顺畅沟通，通过及时地沟通来了解员工在工作时的真实想法，并正确处理与员工的心理契约，确保员工对公司的忠诚。因此，良好的心理契约的构建需要保持员工与企业的顺畅沟通。正式沟通上形成了各种沟通网络，其中，全渠道式沟通网络是满意度较高的一种沟通网络方式。原因在于全渠道式沟通是一种开放式的沟通，企业内的所有成员都是平等的，可以随意进行沟通。如图5-1所示，智能制造业可以采取全渠道式沟通网络，使员工在企业中可以平等地进行交流，表达意见。通过此沟通方式，可以有效减少信息在传播过程中的失真，从而保证信息传播的有效性。在非正式沟通上，智能制造业企业可以借鉴海尔的做法，通过下午茶、座谈会、公司团建等拉近与员工之间的距离，同时鼓励员工提出对公司发展的建议，以实现维护心理契约动态平衡的目的。不管是心理契约还是沟通都具有双向性，因此，只有在企业和雇员之间建立一个畅通的交流通道，才