如何掌握使用平衡计分卡的实施流程

专题

撰文/江积海宣国良

平衡计分卡是一个衡量、评价企业综累计

分指标体系；是一系列财务绩效篌亍量指标和

非财务绩效衡量指标综合体；更是一个管理

方法。

怎样使用平衡计分卡

平衡计分卡是一个衡量、评价企业综累计

分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标和

非财务绩效衡量指标综合体；更是一个管理

方法，其注意力关键放在企业组织战略目标

实现方面。所以，卡普兰和诺顿把“平衡计

分卡作为战略管理体系基石

先期准备工作

企业依据自己所处环境及本身拥有资源

进行战略定位，并确定战略目标，并在企业

各个层面进行沟通和教育，宣传企业远景及

战略目标，上下达成共识。同时从各个层面

抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡

绩效评价团体。团体关键职责是确定评价标

准、建立评价体系、搜集数据和数据处理、

考评绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，

并对指标修正等整个绩效评价步骤。

贴士

平衡记分卡实施步骤

(1)简练明了地确立企业使命、远景和

战略。

(2)成立实施团体，解释企业使命、远

景和战略。

(3)在企业内部各层次展开宣传、教育、

沟通。

(4)建立财务、用户、内部运作、学习

和成长四类具体指标体系及评价标准。

(5)数据处理。依据指标体系搜集原始

数据，经过教授打分确定各个指标权重，并

对数据进行综合处理、分析。

(6)将指标分解到企业、部门和个人。

并将指标和目标进行比较，从而发觉数据变

动因果关系。以部门层面平衡计分卡作为范

例，各部门把自己战略转化为自己平衡计分

卡。在此过程中要注意结合各部门本身特

点，在各自平衡计分卡中应有自己独特、不

一样于其它部门目标和指标。

(7)估计并制订每十二个月、每季、每

个月绩效衡量指标具体数字，并和企业计划

和预算相结合。

(8)将每十二个月酬劳奖励制度和经营

绩效平衡表相结合。

(9)实施平衡计分卡，进行月度、季度、

年度监测和反馈实施情况。

(10)不停采取职员意见修正平衡计分卡

指标并改善企业战略。

PtBB&g20定评价痴电/处理、分析及分解数据

.阐明远景与•蛆建评价团队•历史故据的收集•数据综合处理•按分解的指•名

战略目标•建立评价标准■而测未耒H♦数居的分析标制订各个层施木

.沟通与教育•评价指标的as•专卖打分确定各•数据分解到企面的措施

•达成共识定指标的权定业、部门、个人

图1平衡记分卡实施步骤

建立平衡计分卡评价指标体系

平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评

价指标体系选择应该依据不一样行业和企

业实际情况，和根据企业制订战略目标和远

景来制订。表1至表4具体而具体地列出了

四个层面常见评价指标。因为指标体系较

多，能够把四个部分指标深入细分，这么便

于对不一样层面更为细致考察。如表3,把

内部运作过程指标依据价值链不一样步骤

再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、

售后服务过程，而每一过程中又有不一样具

体指标，列为第三层指标。这么，在计算过

程中，能够得到创新过程、运作过程和售后

服务值，在对这些值进行横向和纵向比较以

后，能够更细致地发觉问题产生于哪个步

骤。

第二层指第三层指标

1

标

净资产收益率

总资产酬劳率

资本保值增值

财盈利指标率

务销售利润率

指成本费用利润

标率

总资产周转率

资产营运流动资产周转

率存货周转率

应收账款周转

率

不良资产比率

资产负债率

流动比率

偿债能力速动比率

现金流动负债

比率

销售增加率

资本积累率

总资产增加率

三年利润平均

增加能力增加率

三年资本平均

增加率

固定资产更新

率

表1财务指标组成

第二层指第三层指标

2

标

用户购置成

本

用户销售成

本

成本

用户安装成

本

用户售后服

务成本

质量控制体

用

系

户质里

废品率

指

退货率

标

按时交货率

立即性产品生产周

期

用户回头率

流失用户人

用户忠诚

数

度

挽留用户成

本

吸引新用新用户人数

户能力新用户比率

吸引用户成

本

占销售总额

百分比

市场份额

占该类总产

品百分比

表2用户指标组成

第二层指第三层指标

3

标

R&D占总销

内售额百分比

部R&D投入回

运报率

创新过程

作新产品销售

步收入百分比

骤研发设计周

指期

标单位成本水

运作过程

平

管理组织成

本水平

生产线成本

用户服务差

错率

业务步骤顺

畅

服务成本/次

技术更新成

本

用户投诉响

售后服务

应时间

过程

订货交货时

间

上门服务速

度

表3企业内部运作步骤

第二层指第三层指标

4

标

职员知识结

构

人均脱产培

训1费用

职员素质人均在岗培

训费用

学1

年培训时数

习

职员平均年

创

纪

新

人均产出

和

职员生产人均专利

成

力职员被用户

长

认知度

指

职员流动率

标

职员忠诚高级管理、技

度术人才流失

率

职员满意度

职员满意

职员获提升

度

比率

管理者内部

提升比率

评价和建立

沟通机制费

用

协调各部门

行动目标费

用

组织结构

有效沟通评

能力

定

团体工作有

效性评定

传达信息或

接收反馈平

均时间

软硬件系统

投入成本

拥有PC职员

信息系统

百分比

软硬件系统

更新周期

表4学习、创新和成长指标

这里尤其要强调是，不一样企业能够依据

自己具体情况，选择关键性指标。如美国

MetroBank依据银行具体情况所选择评价

指标以下表所表示：

财务指标用户指标

(1)投资酬劳率；(1)市场拥有率;

(2)收入成长率；(2)和用户关系程

(3)储蓄服务成本降度；

低额；(3)现有用户保留

(4)各项服务收入百率；

分比(4)用户满意度调查

~~内部运作指标学习、创新和成长指

标

(1)各产品或地域利(1)职员满意度；

润和市场拥有率；(2)每位职员平均销

(2)新产品收入占总售额；

收入百分比；(3)策略性技术训练

(3)多种营销渠道交结果；

易比率；(4)策略性资讯提供

(4)用户满意度；率；

(5)每位推销员潜在(5)银行激励制度和

用户接触次数；职员个人目标相容比

(6)每位推销员新用率。

户收入额。

表5美国MetroBank平衡计分卡评价指

标

数据处理步骤

平衡计分卡关键步骤是对数据进行综合

处理。从上述指标体系能够看出，指标能够

分为两种类型，第一类是定性指标如Metro

Bank指标体系中“用户导向型指标”中“和

用户关系程度”，第二类是定量指标，如

MetroBank指标体系中“财务指标”中投资

酬劳率，这类指标应该占指标大多数。具体

处理步骤以下图：

定性拂物，数据的

R化

图2¥沏id分卜所史教探处理流程图

后定性数据处理

定性数据处理国际通用方法是采取问卷

调研法。所以，对指标体系中定性数据需要

设计调研问卷。为避免主观判定所引发失

误，增加定性指标正确性可采取隶属度赋值

方法，将定性指标分成7个档次（很好，好,

很好，通常，较差，差，很差），分别对应7〜

1分。7〜1表示不一样等级，等级之间只是

对指标见解程度不一样。因为在赋值判定过

程中已内含标准，能够直接计算评价值。用

加权平均方法对调查结果进行计算。

令定量指标处理

定量指标数据值根据指标释义和企业具

体情况进行搜集，数据搜集需要不一样部门

配合。因为各项定量指标内容、量纲各不相

同，直接综合在一起十分困难。比如说表5

中MetroBank评价指标，用户满意度值假如

是80%,储蓄服务成本降低额却是一个较大

值假说是200,000$,两个指标间值相关太

大，而且它们单位也不一样。另外，在进行

企业横向或纵向比较时，如对家电行业海尔

和长虹进行比较时，因为其部分具体情况全

部不会相同，致使评价真会不一样程度失

真。所以，必需将这些指标进行无量纲处理,

将定量指标原值转化为评价值。

b确定平衡计分卡评价指标权重

指标权重是指该指标在本层指标中所占

相对其它指标关键性程度，通常以100%为

最高值，对本层指标内各项指标关键性程度

进行分配。确定权重一个较为简便和合理方

法就是经过教授打分。教授组成结构要合

理，要由本企业中高层管理人员、技术人员,

也要有基层技术和管理人员，还要有企业外

对本企业或本行业熟悉教授，如行业协会组

员、大学或研究机构组员。同时，对不一样

企业权重选择应依据不一样行业、不一样企

业特点进行打分。如高科技企业，技术更新

快，所以学习创新成长性指标所占权重就较

大；对大型企业而言如美国通用企业，运作

步骤顺畅就显得很关键，所以该指标所占权

重也相对较大；对银行等金融企业而言，财

务指标事关重大，该指标权重自然也较大。

下表为美国PIONEER石油企业年度奖励制

度中平衡计分卡各类指标权重：

指第一第二

标层指层指

具体指标内容

组标权标权

成重％重％

利润和竞争者

18.0

比较

投资者酬劳率

18.0

和竞争者比较

财成本降低和计

6018.0

务划比较

新市场销售成

3.0

长

现有市场销售

3.0

成长

用10市场拥有率2.5

户用户满意度调

2.5

查

经销商满意度

2.5

调查

经销商利润2.5

内小区/环境保

部护指数

1010.0

必

行

职员工作环境

学10.0

和满意度调查

习

职员策略性技

和207.0

能水准

成

策略性资讯供

长3.0

给情况

总

100%100%

计

表6美国PIONEER石油企业年度奖励制

度中平衡计分卡各类指标权重

数据综合处理

在确定了定量、定性数据值及各项指标权

重值后，就要对数据进行综合处理。数据处

理次序是逆序法，即计算第三层指标值，再

求第二层指标值，最终得到第一层指标值，

见图2o

(1)第三层指标值：将上述求得第三层定

性和定量指标值和第三层对应指标权重相

乘，得到第三层指标值。

(2)第二层指标值：将第三层各指标值和

第二层对应指标权重相乘，得到第二层指标

值。

(3)第一层指标值(平衡计分卡总体值)：

将第三层各指标值和第二层对应指标权重

相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡

总体值。

最终得到以下计算结果表:

平衡第一第一第二第二第三第三

计分层层指层层指层层指

卡总指标标权指标标权指标标权

体值值重值重值重

财务

用户

运作

学习

表7平衡计分卡计算结果表

团数据比较分析

求得最终值绝对值并没有多大意义，需要

对这些数据进行比较。比较可分横向和纵

向、内部和外部、客观和主观、短期和长久

等多个层面进行，如企业和企'也平衡计分卡

比较、企业内部部门和部门平衡计分卡比较

及职员个人和职员个人平衡计分卡比较。以

下表8从时间层面来对W企业纵向发展进

行比较。比较前要考虑比较对象选择要含有

可比性，比较标准要公开公平公正。

变变变变变

时199199

动动动动动

间89

%%%%%

平

衡

计

分

卡

总

体

值

财

务

用

户

运

作

学

习

表81998年〜W企业平衡计分卡值及各

指标比较变动表

从上表各指标变动情况数据分析中发觉

问题和因果关系，总结经验和教训。若哪项

指标发生正向变动较大，说明该项指标运作

很好，把部门、个人绩效和薪酬体系挂钩，

对不一样绩效职员或部门进行激励，并总结

经验和进行推广。若哪项指标发生反向变动

较大，说明该指标运作较差，应该追本溯源,

依据因果关系找到原因，并采取对应方法处

理问题。

附：某企业实施平衡计分卡案例

S企业是一家1998年成立中小型物流配

送企业。伴随物流配送行业竞争加剧，S企

业感觉到巨大经营压力，同时管理人员战略

意识较为模糊，不知从何下手。另外，职员

主动性也不高。所以，企业高层拟对企业进

行业务步骤重组，同时建立对应企业和职员

绩效考评体系，并将绩效和薪酬体系相关

联，以此来激励职员，实现利润增加。另外,

S企业拟在引进电子商务，同时和物流业上

游企业建立战略联盟关系。为此，S企业在

底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，

以发觉问题所在，并将战略付之量化而采取

实施改善行动。

战略目标及指标体系确实定

平衡计分卡关键是将战略目标转化实际

行动。首要是将S企业战略目标分解成四个

部分，并逐层分解成各个具体指标体系。

第一战略目标

第二层指

层指

标

标

利润边际

收入/职

令利润员

财务

增加市场份额

投资回报

率

用户满意

令更高度

用户

用户满意度投诉数目

投诉限额

即时交货

令改善

率

管理步骤

缺点数目

运作令改善

库存成本

步骤配送系统

存货周转

令降低

率

库存成本

步骤效率

质量指数

令应用气氛改善

电子商务可工作环境

能性指数

学习

令增加职员满意

和成

协作项目中

长

职员满意度

培训

令联盟

市场战略

表1S企业战略目标解释及分解

S企业平衡计分卡数据处理过程

在建立平衡计分卡以后，能够依据相关历

史数据对设定各项指标进行计分，反应出企

业财务、用户、内部经营过程、学习和成长

等四个方面业绩情况和发展趋势，和企业总

体业绩情况和发展趋势。这个过程关键在于

怎样计算平衡计分卡各项指标分值。下面依

据S企业数据按以下多个步骤计算指标分

值：

第一、按前面叙述方法建立指标体系，设

计对应指标体系表。

第二、搜集定量数据，进行无量纲处理。

把不一样计量单位指标值进行无量纲处理。

同时把所算数据填入下表[4]o

第三、计算定性数据。依据定性指标设计

调研问卷。并对调研问卷结果进行处理，把

它们数据填入下表[4]o

第四、确定权重。经过教授打分法确定两

个层次各个指标权重。并把第二层和第一层

指标权重数据分别填入下表[5]和[2]o

第五、计算单项指标分。先从第二层指标

倒推出第一层指标值。如表所表示。第一层

指标值[6]=[4]X：5]0然后，计算[7]

=[2]X[6]o

第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方

面指标分值[7]加总，得到该企业综合业

绩分值：8]=£[7]o

第七、把上述求得值填入平衡记分卡中。

如表3所表示。

[3[4]

[2]]第

[1[5]

第一第

]第二第一

层权层平衡计

指层权层指

重层指分卡值

标重标值

(%)指标

标值

利

财4.

48.6润19.11.890.921.18

务1

率

收

入

3.

/6.0

5

职

员

市

场3.

6.8

份6

额

投

资

3.

回16.7

9

报

率

用

户

用2.

28.1满14.20.620.17

户令.4

思

度

投

诉1.

8.7

数8

目

退

2.

货5.2

3

率

即

时

2.

交2.3

9

货

内

率

部

缺

运

15.9点2.0.530.08

作2.1

数7

步

目

骤

库

存3.

2.7

成4

本

存

化

贝

3.

周2.9

8

转

率

步

骤4.

3.1

效5

率

质

量

2.

指2.8

数0

气

氛2.

1.4

学改3

习善

6.40.120.01

成信

长息1.

1.5

技2

术

职

员

V44-2.

W2.1

5

忌十.

度

培

训1.

1.4

费1

用

总100100

1.18

计%%

表2S企业10月份平衡计分卡数据计算过

程

S企业平衡记分卡

起始时间：/10/1终止时间：/10/31

本月实际累积实际

值

值//

指标实际预算实际预算

算

算

预

值值预值值

值

值

)

(%(%

财务0.92

用户0.17

运作0.08

步骤

学习0.01

成长

衡

平

1.18

分

计

用

值

经理人员评论：

表3S企业平衡记分卡

S企业平衡计分卡数据分析

为了说明指标分值实际意义，我们假设

1998年〜数值为下图所表示。从图我们能够

看出变动趋势。

估

199变动趋

1998计

9势

值

平

衡

计

1.101.01.11.251.51.7

分

9262808347

卡

总

值

财0.860.820.0.971.191.3

――**

务488925268

用0.150.150.0.180.220.2-------------------4

..♦____

户9831702155

运0.070.070.0.080.100.1______*匕

作522084842....

学0.000.000.0.010.010.011

习9490106315

表4S企业平衡计分卡值估计表

另外，我们还有必需考察部分关键指标，

尤其是部分波动较大第一层指标，深入考察

该第一层指标下第二层指标。也就是考察平

衡记分卡因果关系，图1所表示。假如得到

用户指标波动较大，要对用户满意度进行考

察。以下图1和表5所表示，S企业以后工

作关键应该放在用户和理顺内部步骤方面，

关键是致力于吸引新用户，提升用户增加

率、降低交货时间和提升服务速度，并加大

R&D投入，来降低新产品上市周期。

对于估计值，把它按一定百分比分配给四

个指标，同时按一定百分比分配到各个部

门，并深入细分到每个关键职员。

顾客满意度变动图

时

第四第一第二第三第四第一

季度季度季度季度季度季度

间

用85.686.680.382.184.587.6

户%%%%%%

满

忌

度

另外，还能够对企业间平衡计分卡进行比

较。为说明问题假设S