培训需求分析制度

培训需求分析制度

第一篇：培训需求分析制度

培训需求分析制度

为了全面了解培训对象现有的知识、技能及对待培训的态度等信

息，有利于估算培训成本、避免浪费，使培训更趋于合理化，建立明

确的培训目标，特制定本制度。

一、在规划与设计每项培训活动之前，必须采取各种办法和技术

对企业和培训对象进行需求分析。

二、所有培训管理人员应采用观察法，在熟知岗位职责、工作标

准和程序的基础上，深入基层细心客观、善于分析，判断，从中发现

培训需求。

三、向部门作调查。通过交谈，了解部门（单位）各级管理人员

的培训需求，了解员工在提高工作态度、技能、知识等方面需要进行

哪些新的培训I,从而确定下一步的培训目标。

四、测试法。在一项培训开始之前，出一份试卷让员工解答，或

安排一项工作让员工实际操作以发现培训需求，以便有针对性地开展

培训。

五、向同类企业作调查。利用外出学习的机会，多了解同类企业

员工素质水平、培训方法等，积极寻找差距发现新的培训需求。

六、会议法。在专项会议上，通过研究工作，发现培训需求。

七、通过探讨公司未来几年的发展方向及及变革计划，运用前瞻

性观点，将新开发的项目（业务），事先纳入培训范畴。

八、对于特殊性的培训，可以采用自我申请的方式，以符合工作

专业的需要和时效。

九、还可以通过问卷调查、座谈、工作报告分析等方法了解培训

需求。

十、利用评价中心对员工评价的过程（技能鉴定考核等），可以

测知员工培训需求的重点。

第二篇：培训需求分析

培训需求分析的途径

战略分析：培训需求分析必须首先满足于公司战略实现的需要，

公司的高层管理人员从公司的战略目标和战略计划出发进行分析。同

时，制定在下一经营计划时，也需考察人员的培训开发需求，作为制

定下培训计划的依据。

主要目标分析：根据公司任务安排和目标要求，分解任务和目标

要求，分析预测需要进行的相关培训准备工作。

职务分析：职位说明书作为职务分析的结果体现，是培训需求分

析最容易获得的资料来源。根据职位说明书中对工作职责、任职条件

等内容的说明规定了对该职位员工的最基本要求，从而可以大致确定

培训的需求和目标。业绩分析：通过实施公司的绩效管理体系，可正

确的评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公

司制定培训计划和岗位技能训练提供依据。

现存问题分析：如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对

应部门的员工在整体上可能不适应其职位的要求，可通过分析，进行

相关培训。职业发展前瞻性培训需求分析：从公司发展和员工的工作

变动、职位的晋升及工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司

的人才培养梯队，必然引发对相关的员工进行相应的培训。

培训需求分析的内容

（-）培训需求的层次分析

战略层次分析。（对未来的分析，考虑改变组织优先权的因素。）

组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标

和对目标发生影响的因素。）

员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求

的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）

（二）培训需求的对象分析

新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通

常使用任务分析法。

在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训I,通常使用绩

效分析法。

（三）培训需求的阶段分析

目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）

未来培训需求分析。（未来发展的需要。）

能力要求。

第三篇：培训需求分析

培训需求分析之我见

摘要：企业越来越重视对员工的培训I,但培训的效果往往达不到预

期目标。究其原因是很多企业在进行培训时缺乏合理有效的需求分析。

本文针对培训需求产生的原因，将培训需求分析聚焦于培训需求分析

的人员分析层面。本文旨在人员分析基本理论的基础上，通过员工个

人素质分析以及绩效和人员分析的关系，阐述影响员工培训需求分析

的人员方面因素，这是决定培训最终能否有效实施关键步骤。以期有

助于培训管理人员做出培训是否可行的决策。

培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训

能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课

程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培

训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就无法保证

良好的培训效果。在越来越重视员工培训的今天，大部分的企业的培

训效果都达不到预期目标，最重要的原因就在于缺少有效的培训需求

分析。

一、培训需求产生的原因。

有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这一

基础之上的，对培训需求形成的原因进行客观的分析直接关系到培训

需求分析的针对性和实效性。培训需求产生的原因大致可以分为以下

三类：

第一，由于人员变化而产生的培训需求。

无论员工原来从事何种工作，当他们进人一家新的企业或踏入新

的工作领域时，为了尽快地进人工作状态，实现较好的工作业绩，培

训都是他们的首要选择。

第二，由于工作岗位变化而产生的培训需求。

可将不同层次的员工划分为四个区域：

第一区域员工：德才兼备，各方面都过硬，已是或将是企业的核

心员工或业务骨干。这类员工是企业重点培养的对象和培训工作的重

点。培训部门的职责就是督促这些员工规划自己的职业发展，并安排

一些提升培训，不断引导，使其从操作层向执行层、管理层发展。第

二区域员工：知识和技能过硬，但工作态度不好，职业素质不高。针

对这类员工的培训要解决的是其工作态度和职业素养问题。培训部门

可以安排其参加企业文化培训I、团队协作精神训练、职业素养提升培

训等，并加大绩效考核的力度。

第三区域员工：知识和技能不符合岗位要求，工作态度也不好。

一般来说，企业很难容忍这类员工继续在工作岗位上干下去。人力资

源部可以与其进行个别谈话，了解其想法；向其直属领导了解实情，

要求这类员工在有限的时间内适应岗位的要求，否则予以转岗或辞退。

企业可以安排这类员工接受各项培训，当然，这会花费很大的人力、

物力和财力。

第四区域员工：〃次品”式员工。知识和技能不符合岗位要求，

但工作态度好。这类员工在企业不少见，是企业培训工作的重点。培

训部门需要安排这些员工参加专'11/知识培训和技术操作训练，使其尽

快达到岗位的硬件要求，以更好地为企业服务。

（二）员工的工作绩效差距分析。

培训的一个主要压力点是员工工作绩效较差或达不到标准要求的

绩效水平。由此可见，要准确的识别人员是否有必要培训，以及哪些

人员需要培训，对其进行绩效分析是相当必要的。即如果要真正地执

行人员分析，很有必要产生绩效指标的衡量标准。这些标准还可以用

于确定这一工作岗位上人员的能力。

在人员分析的过程中，既要弄清工作绩效不令人满意的原因是缘

于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机

或工作设计方面的问题，以此确定是否有必要进行培训I、谁需要接受

培训以及培训的材料、形式和内容等，又要明确哪些员工需要培训，

同时让受训员工作好接受培训的准备。

员工绩效分析是通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作

绩效来判断是否有进行培训的必要以及确切的需要哪些培训I。具体说

来，就是要通过分析实际绩效与预期绩效的差距，发现员工实际掌握

的知识、技能和态度与实现组织期望目标所需要的知识、技能和态度

之间的差距，并通过分析这一系列影响员工绩效的因素，找出存在差

距的原因。这样才能确定通过什么办法去消除它。因为并不是所有的

绩效差距都可以通过培训的方式去消除。若绩效差距属于环境、设备

或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或

其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。所以在分析过

程中主要全力发现是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。实施

步骤：①确定存在绩效问题的员工；②设计绩效问题原因分析表；③

依据分析表的思路，对员工进行面谈，确认原因。

绩效评估结果是人员分析的重要参考依据，因此，人员分析需要

分析影响员工工作绩效和学习效果的各方面因素，包括工作输入，工

作输出，工作反馈等。

三、研发技术人员的培训需求分析。

研发制造企业的研发人员培训需求分析有时是很困难的，如果单

单计技术丰管进行工作分析，然后罗列出胜仟本职工作的技能和理论

知识，进而开发内训课程，往往会忽视受训者的内在问题：知识

掌握情况、关注度、技能需求的迫切程度，并且受训者也是存在很大

差异的。如果仅让受训者提出自己的需求，又会因为受训者的经验和

知识的局限，使其对自己的需求分析不到位，有的员工甚至会不知道

在未来的工作中要学习哪些技能，尤其是初到技术岗位的新员工，这

是一个普遍存在的问题。

针对这种问题,笔者在公司针对研发人员尝试了一种座谈式培训

需求分析的方法，并且取得了不错的效果。

参加人员：技术部门的主管、技术总监、技术部门的员工、人力

资源部培训负责人。

在讨论前，让技术部门主管明确此次讨论的主题，并告诉他需要

他讲述自己的职业生涯路径（技术人员的职业生涯案例）；让受训人

员事先填写自己的培训需求，并尽一切可能挖掘这种需求；培训负责

人负责会议调度，需求挖掘，以及需求分析确认，培训课程主题的拟

订，最后形成培训课程。

培训需求分析的几个关键点：

1.由技术主管讲述自己的职业路径，并分享其成功经验，比如怎

么从技术人员到初级工程师的，简要分享一下成功经验；刚做技术的

时候有没有哪些困惑；觉得技术人员的成长会有些阶段性的特点吗？

可以事先准备一个问题提纲，也可让受训者发问，这本身就是一个

〃培训1〃，以帮助技术部门员工清晰的了解个人在未来的工作中需要

的知识、技能。同时技术主管要明确指出技术部门员工的绩效差距，

找出差距原因。

2.在受训人员提出自己的需求的时候，培训负责人需要同双方协

商，这可以作为一个培训课程来做吗？企业目前谁有这个能力来讲授,

什么培训方式比较好，有哪些评估方法等问题一一确认，形成培训报

告。

3.确定培训课程的先后顺序。这个也比较重要，哪些课程应该紧

前，哪些课程靠后。还有那些课程需要持续改进，不断积累，定期培

训。

4.有些问题是企业当前无法解决的技术问题，并且从外部也难

以获得，所以技术部门可以成立研究小组，定期进行相关课题的

讨论与研究，这本身就是一种提高的途径。

通过这样的培训需求分析讨论会议，使培训过程中的培训需求分

析、课程、教师人选、培训方式、评估方法等各项工作都已清晰明了，

确保了各培11项目的针对性和有效性。

四、结束语。

企业要使培训有效果、有针对性，做好企业的培训需求分析是关

键。确定培训需求是培训管理工作的重点和难点所在。其中的人员分

析与员工的工作岗位和工作绩效密切相关，因此是关乎培训是否有效

地进行以及能否提高员工绩效的关键环节。培训管理人员应该在充分

认识培训需求分析重要性的基础上，遵循相关程序对关键影响因素进

行一一分析，从而得出最佳方案，真实有效地反映员工的培训需求。

参考文献：

(1)安鸿章主编，《企业人力管理师教程》，中国劳动社会保障

出版社，2007年。

(2)杨杰，《组织培训》，北京，中国纺织出版社，2003年。

(3)赵曙明，《人力资源管理》，北京，机械工业出版社，

2005年。

(4)安鸿章，《企业人力资源管理人员》，北京，中国劳动社会

保障厅出版社，2004年。

第四篇：培训需求分析

培训需求分析

目录[显示]

[]

培训需求分析概论

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门

采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行

系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。

培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要

培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的

指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，

是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训

工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

[]

培训需求分析的作用

1、有助于了解受训员工现有的全面信息。

2、有助于了解员工的知识、技能等需求。

3、有助于了解员工对培训的态度。

4、可以获得管理者的支持。

5、有助于估算培训成本。

6、有利于避免浪费。

7、有助于使培训做到合理化。

8、能够提供测量培训效果的依据。

[]

培训需求分析的应用

如何进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面入手：

1、组织分析。

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环

境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以

确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析

涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的

检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组

织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩

效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。一般

而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：

Q)组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定

性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培

训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训

活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划

的设计与执行就显得很困难。

(2)组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资

源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、

人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解

一个组织资源的大致情况。

(3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起

重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的

效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文

化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：•系统特质。指组织的

输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使

管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。

♦文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的

方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，

而非仅仅停留在表面。

・资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工

与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。

2、工作分析

工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标

准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设

计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验

的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析

目的的不同可分为两种：

(1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地

了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般

工作分析的内容为：

・工作简介-主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立

一个较为正确的印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及

取消日期、分析者、核准者等基本资料。

・工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方

式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可

加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执

行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。

(2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元

为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识

技能。由于个工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为下列数项：

・程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺

序的工作步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工

作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单

元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操

作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。

・程式性工作分析。程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作

原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系

统间的互动。完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。

系统流程分析-主要是应用电脑流程的概念和符号，描绘系统间重

要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的基本原理。

系统元件分析-主要是针对系统中每一元件列出其正确名称和功能,

以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。

程式分析■主要是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何

正常运作分析内容包括系统状况、特殊标准、指标、操作、影响等。

检修分析-主要是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断

流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中

所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具备的知识、可

能的故障、原因、修正措施等。

・知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说

是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥

梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作分

析是一种研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要

知识。

工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作

进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊

工作环境的培训课程来。

3、工作者分析。

工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之

间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分

析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。烽火猎聘需求

分析中包括下列数项：

Q）个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现（请

假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记

录等。

（2）员工的自我评价。自我评价是以员工的工作清单为基础，由员

工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评

价。

(3)知识技能测验。已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的

工作表现。

(4)员工态度评价。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习

和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这

些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮

助了解员工的工作态度。

对于以上几个方面的分析，一般可采用以下一种培训需求的分析

方法：

(1)业务分析(businessanalysis)

通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重

点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，

事先纳入培训范畴。

(2)组织分析(organizationanalysis)

培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，

否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，

对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练

的范围与重点。

(3)工作分析(jobanalysis)

培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表

为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的

内涵。

(4)调查分析(survey)

对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作

需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

(5)绩效考评(performanceappraisal)

合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核

完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核

成为确定培训需求的重要来源。

⑹评价中心(assessmentcenter)

员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测

定候选人的能力是一种有效的方法，且可以测知员工培训需求的重点。

对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业

的需要和时效。

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培训需求分析的实施程序

[1]

(-)做好培训前期的准备工作

1.建立员工背景档案

2.同各部门人员保持密切联系

3.向主管领导反映情况

4.准备培训需求调查

(二)制定培讥需求调查计划

培训需求调查计划应包括以下几项内容：

1.培训需求调查工作的行动计划

2确定培力懦求调查工作的目标

3.选择适合的培训需求调查方法

4.确定培训需求调查的内容

(三)实施培力I需求调查工作

制定了培训需求调查计划以后，就要按计划规定的行动一次开展

工作。实施培训需求调查主要包括以下步骤：

1.提出培训需求动议或愿望

2.调查、申报、汇总需求动议

3.分析培训需求

分析培训需求需要关注一下问题：

(1)受训员工的现状。

(2)受训员工存在的问题。

(3)受训员工的期望和真实想法。

4.汇总培训需求意见，确认培训需求

(四)分析与输出培训需求结果

1.对培训需求调查信息进行归类、整理

2.对培训需求进行分析、总结

3.撰写培训需求分析报告

［编辑本段］

培训需求分析模型

（-）循环评估模型

循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以

用来周而复始地评估培训的需要。在每一个循环中，都需要从组织整

体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。

（二）全面性任务分析模型

全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的

调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否

需要培训和培训内容的一种方法。其核心是通过对一项工作或一类工

作所包括的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成

任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。

任务分析师一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，且需要

一种系统的方法，应该分以下几个阶段进行：

1.计戈阶段2.研究阶段3.任务和技能目录阶段4.任务或技能分析

阶段5.规划设计阶段6.执行新的或修正的培训规划阶段。

（三）绩效差异分析模型

策略与全面性分析方法相似，但绩效差距分析方法是一种重点分

析方法。绩效差距分析方法的环节如下：

1.发现问题阶段。2.预先分析阶段。3.需求分析阶段。

（四）前瞻性培训需求分析模型

在很多情况下，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也是同

样需要培训。尤其是对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。同时随

着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进，以

及员工个人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培训需求

也会长生。

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培训需求分析的基木分析框架

培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：

第一步，找出部门或个人绩效差距。

培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距

入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩

效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包

括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，

这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效

差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段

消除差距，提高员工生产率。

第二步，寻找分析差距产生的原因。

发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须

寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去

消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则

属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克

服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，

培训才是必要的。

第三步，确定解决方案，产生培训需求。

找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法关

消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方

法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因

的分析结果来确定。

培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。

进行培训需求分析，除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外，

还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需

求分析。

我们在培训管理工作中常用到的方法有以下六种：

1、绩效分析法

2、问卷调查法

3、面谈法

4、组织要因分析法

5、岗位工作要因分析法

6、关键事件法

绩效分析法是通过绩效考评结果分析寻找部门、个人绩效不良的

原因，分析原因，解决问题，直至找出部门和个人培训需求；而问卷

调查和面谈法相对比较容易；组织要因分析法是根据组织的战略、组

织经营计划，找出组织高层、中层、基础为完成目标或计划所存在的

差距及管理过程所发生的问题，找出培训需求；

岗位工作要因分析法是根据岗位职责、岗位任职资格所要求岗位

员工需达到的知识、技能、能力要求，对照岗位员工所存在的不足和

差异，找出培训需求；

关键事件法是指企业在经营生产过程中所发生的重大、关键的不

良事故，为解决这些重大问题，达成标准化作业所产生的一系列突发

性培训课题需求。

第五篇：培训需求分析

一、培训需求调查与分析：

1.为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，

人力资源部对在职人员进行培训需求调查；

2.调查方式为：访谈法和问卷调查法。访谈的对象主要集中在部

门经理级以上人员；问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将

培训需求进行分析、整理、上报；

A.参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为

主；

B.培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务

礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律；通过调查，了解到在职

人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着〃干什么学什么,

缺什么补什么〃的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做

到有针对性的培训。

二、培训目的1.满足现实工作需要；

2,支持员工未来符合组织需要的发展

三、培训时间：

1.每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容

及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任；

2三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培

训，培训的时间在1小时内；

三、测评方式

1、标准化测试：指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化,

来衡量个体心理因素水平和个体心理差异差异的一种科学测量方法。

2、行为事件访谈：也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试

而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照

标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。

3、无领导小组讨论：无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用

的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过

一定数目的考生组成一组（5—7人），进行一小时左右时间的与工作有

关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的

位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、

口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任

岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个

性特点是否符合拟仟岗位的团体气氛，由此来综合评价考牛之间的差

别。

四、