公司绩效考核方案范文（33篇）

公司绩效考核方案范文(33篇)

公司绩效考核方案范文篇1

1、此建议案主要改变研发各工程师岗位人员(项目工程

师、设计工程师、现场工程师等，工模班及加工中心各操作人

员、班组长等领导的绩效暂未纳入)绩效考核的系数KP(I)计

算公式；至于各岗位人员工资的计算：

工资二基本工资+原绩效工资基数_KP(I)暂不变。

2、系数KP(I)的计算70%来自各工程师在项目管理

PROJECT(PJ)软件内登记的数据：

KP(I)=10%(JE)+20%(MG)+70%(PJ)；

其中JE为总工加权系数；MG为科长和班组长加权系数；

PJ值完全公开，计算依据来源于多位工程师自己的记录

(当然有必要的监督)，可谓公平公正。

3、PJ的计算:PJ二计划能力(P)_(10%——30%)+工作量

(W)—60%+进度掌控能力(C)_(30%—10%)公式中不定比例

由工作岗位决定见下：(每周计算一次；班组长计算)

项目工程师(P)PJ=P_30%+W_60VC_10%

设计工程师(D)PJ=P_20%+W_60%+C_20%

现场工程师（W）PJ=P_10%+W_60%+C_30%

4、P值（计划能力）的计算：P值工时的'取值时机在每周

一的8：00——12：00计算下周的计划工时和，同时在此时机计

算上周的实际工时和；计算公式中是指同一周的工时数；

P=150-（|Z（计划工时）-工（实际工时）I/48）_100

5、W值（工作量）的计算：W值工时的取值时机在每天的上

午8：00——10：00记录并审核工程师前一天的实际投入工时，

满一周时按下面公式计算：

W=（£（实际工时）/48）_100

6、C值（进度掌控能力）的计算：C值计算的取值时机也在

每天的上午8：00——10：00记录并审核工程师前一天是否存在

自身工作任务或负责管控任务超期。默认总分120分，一项任务

超期记扣3分，任务超期后及时制定新的任务时段并受控不再扣

分，反之补扣5分，依次累计，每周统计。最低分0分，不计负

分。公式表达如下：

1）、当计算结果W0时，C=0

2）、当计算结果＞0时，C=120-（超期任务次数_3）-元受控

新计划次数_5

7、工作质量（工作失误）因与团队及领导干部审核有直接

职责，不单独计算绩效分数，但可以体现在各级干部的加权分数

内。

公司绩效考核方案范文篇2

每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核

的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方

案，欢迎浏览。

绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理

能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效

沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目

标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密

挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩

效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调

整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩

效管理真正成为人力资源发展的保证。

目的：

（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管

理技能和执行力。

（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。

（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。

绩效考核管理委员会：

主席：

委员：

考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经

理、副经理、经理助理、直营店人员。

绩效考核指标的设计：

（1）能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能

力到了何种程度。

（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，麻表现

出来的主动性、责任感强度等C

（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，历表现

出来能力的实际效果。

注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考

核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。

考核方式：

我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中

心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效

应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职

考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈

四个环节进行。

一、月度计划执行考核管理

第一步、计划制定

月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内

容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的

时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括

两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

1、计划内容应包括如下：

A、事务性计划中事项内容

①、市场开发计划

a计划月内加盟商发展情况

b广告投放宣传计划

c对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与

宣传等）

②、计划月内直营店管理情况

a目标营业额及提高方法

b门店促销计划

c门店管理改进提高措施

③、加盟市场维护计划

a市场管理及巡店计划

b加盟商培训开会沟通计划

c市场信息及竞争对手调查收集

④、员工队伍管理及培训计划

a人员培训计划

b新进人员补充拓展培训计划

c加盟商员工培训

⑤、财务、库管计划

⑥、权益金收缴情况

⑦、其他

B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能

量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数0

2、责任人

责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负

主要责任，其作为对下属考核的主要依据。

3、完成时间

在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完

成情况及时掌控并对责任人进行考核。

注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。

4、资源支持

资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资

源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计

划。

5、完成情况反馈情况

完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，

并分析。

6、权重（和为130%）

是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依

据。

所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也

是计算绩效工资的主要依据。

7、备注

如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。

各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本

部，批准后按计划实施。

首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，

第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据

计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位

关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。

附：表一《月度计划执行反馈表》

部门（管理中心）的由主管副总审批

《管理中心月份工作任务指标计划表》

由总经理审批

第二步、组织执行，做完成情况评估

计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做

自我评估（在完成情况一览中填写）和直线上级评估，确认完成情

况。

任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成

情况。

直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资

职能部门

月度工资=基本工资+绩效工资—绩效系数（完成事项的权重

总和）+福利补贴

本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：

月度工资二基本工资_事务性计划完成情况权重和+绩效工资.

任务指标完成情况权重和+福利补贴

副经理（助理）二基本工资+绩效工资—绩效系数

其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评

定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部

经理批准，经人力资源部备案。

公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。

第三步、进行绩效考核面谈沟通

直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个

公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要

的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授

完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维

持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。

附：表三《绩效面谈沟通记录表》

第四步、建立绩效考核业绩档案

(1)通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提

出有用的建议，提高其绩效能力。

(2)帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署

的表现，以便于有针对性的进行指导。

(3)为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过

程更加公平公正。

(4)与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充

分起到激励先进和鞭策后进的作用。

绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中

心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记

录员工业绩的凭证，人力资源部备案。

二、季度或半年度考核管理

季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结

合的方式。

1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。

（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这

一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。

（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期

内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。

（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带

领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向

和主要工作计划。

通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档

案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工

作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡

量方式。

2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。

以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半

年考核依据。具体体现：

①权重均值在50%以下的做（免职）处理

②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理

③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理

④权重均值在81%—110%之间的做不变。

⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次，并

与职位晋升挂钩。

述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合

业绩评估。

具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》

《季度考核评估表》

三、年度综合业绩考核

年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/

半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、

下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估C

公司绩效考核方案范文篇3

由于百货公司的行业特点，百货公司员工素质整体偏低，随

着百货公司规模的扩大，其在人力资源管理方面“重经营轻管

理”的弊端也逐渐显现。员工流失率相对较高，员工的工作积极

性不高等问题就成为了百货公司管理人员的烦心事，如何建立一

个科学有效的绩效考核体系就成为了百货公司管理人员关注的焦

点。此时，为百货公司设计一个完善的绩效考核体系就迫在眉

睫。针对百货公司的问题，建立一个完善的绩效考核体系，百货

公司的员工不仅可以通过自己积极工作提高薪酬，百货公司也可

以获得更多的利益，实现了员工与企业的双赢。由此可见，一个

科学有效的绩效考核体系对于百货公司是至关重要的。

S百货公司（下文简称S公司）是某跨国大型连锁超市的一

家分公司，成立了将近8年。S公司作为“一站式”百货公司，

几乎涵盖了所有种类的商品，以全新的购物体验、舒适便捷的购

物环境赢得了良好的声誉。凭借着独特的优势，该百货公司近年

来获得了迅速发展，员工人数已达近千人。

随着企业规模的扩大，员工数量不断增加，与之相关的人事

管理工作的复杂性也随之增大。但是由于行业的特点，该百货公

司的人员整体素质偏低，且自成立以来，该中心重经营轻管理，

其人力资源管理水平也有待提升。在这样的背景下，该百货公司

领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理方面的

问题，并提出对应的解决方案。

成立之初，与其他企业类似，该百货公司也存在“重经营轻

管理”的问题。企业发展初期，其管理上的问题并不显著，但

是，随着企业规模的逐步发展，业务量逐渐增大，人员数量也有

了大规模的增长，人力资源管理方面的问题也逐步暴露出来。访

谈中，该百货公司的领导反映，“员工流失率相对较高，招聘存

在难度，员工的工作积极性也不高。。通过深入的访谈和走

访，华恒智信顾问团队对该公司的人力资源管理体系进行了全面

诊断，指出该百货公司的人才储备体系并不完善，其薪酬管理体

系及绩效考核体系都存在盲点，整体的人力资源管理水平亟待提

升，以为企业发展提供有力的人力资源支持。同时，华恒智信结

合企业的发展阶段和管理现状，指出该百货公司现阶段的重点改

进方向一一搭建科学、完善的'绩效考核体系。

该百货公司在绩效考核体系所存在的问题主要包括以下几个

方面：

1、为考而考，绩效管理目标不明确。

绩效管理的最终目的是通过引导员工的工作行为，提升组织

绩效和业绩，最终实现百货公司的愿景和战略。S公司管理层没

有通过绩效考核从整体上提高管理水平，以拖动企业战略的实

现，而是把较多时间和精力耗费在员工利益分配和人际关系处理

上，存在“为考而考”的问题，使得绩效考核的作用大打折扣。

在最近一次绩效考核中，公司领导发现员工的努力程度与绩效考

核结果存在不对等的情况，甚至一些管理干部对考核方法不理解

和有抵触心理。

2、绩效考核的基础薄弱。

S公司目前人力资源管理水平较低，尚无准确清晰地工作分

析、岗位评价，使得每个工作岗位的工作内容和对员工的素质、

经验、资历等要求不明确，员工的行为规范、招聘、绩效考核、

培训以及部门的职责划分难以找到明确的方向和可参照的标准。

由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管

理因素的界定，造成绩效考核标准的模糊、薪酬激励缺乏公平性

和竞争性等一系列问题，绩效考核工作与薪酬管理、培训开发等

人力资源管理其他职能难以实现有机结合。

3、绩效考核内容不合理。

对于企业而言，不同部门、不同岗位的要求、工作性质、工

作内容有很大的差异，要求对各部门的考评各有侧重，针对各部

门工作岗位的特点，选择恰当的考评方法和考评项目。S公司在

绩效考评时，采用统一的标准、尺度、考评项目，忽略了不同岗

位的特殊性，使考评非但没有起到正面作用，反而造成了负面影

响。此外，S公司的考核要点绝大多数是主观性很强的表述，多

是“一定”、“相当”、“及时”等模糊语言，缺乏明确的衡量

标准，导致绩效考核的实施缺乏有力的依据。

4、绩效考核结果没有得到合理运用。

目前该百货公司的绩效考核结果仅用于优秀员工的评价，与

薪酬、职位晋升、员工培训等工作存在脱节，无法调动员工的工

作积极性，大部分员工对绩效考核结果持漠不关心的态度，绩效

考核也就失去了其应有的作用。加上绩效考核技术之后，缺乏结

果反馈这一环节，没有通过及时、有效的沟通来帮助员工改善和

提高工作绩效，员工对考核的管理目的和行为导向不明晰，也不

能正确认识自己工作绩效好坏，产生思想上的隔阂和疑惑，挫伤

了员工的积极性。

针对该百货公司绩效考核体系存在的突出问题，华恒智信顾

问专家提出“搭建分层分类绩效考核体系”的解决方案。具体如

下：

1、分层分类设置绩效考核指标。

不同层级、不同类型的岗位的工作性质、工作内容、工作要

求等都存在较大差异，其绩效考核的侧重点也自然有所不司。针

对此，华恒智信结合该百货公司各岗位的特点，在大量岗位分析

工作的基础上，针对不同层级、不同类型岗位设置了绩效考核指

标集，企业可根据不同的发展阶段和侧重点，选取重点的考核指

标进行绩效考核。

2、明确绩效考核标准，使绩效考核的实施有据可依。

对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，

约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依

据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求

相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的

“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考

核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人

情”的现象。此外，基于行业特点，相应的量化指标必须与百货

公司的位置、营业面积、当地消费水平、消费习惯、商品组合等

因素相配合，并且按照时期（如节庆、黄金周等）依时调整，避

免指标“一刀切”式的平均主义和僵化。

3、将绩效考核结果与薪酬分配、员工培训、职位晋升等进

行对接，并明确应用标准。

绩效考核结果为薪酬分配、员工培训、职位晋升等提供依

据，有利于促进员工的成长，人力资源部可通过绩效考核了解人

员使用情况、人事配合程度，使企业真正实现“知人善任”，共

同促进企业发展。在这个过程中，华恒智信帮助企业梳理了明确

的应用标准，比如明确要求晋升到某具体职位时的业绩要求和考

核结果要求，进一步指导公司的用人。

此外，为保证绩效考核体系的落地实施，华恒智信为该公司

提供了多次绩效考核相关培训服务，以提升管理意识，促进企业

管理水平的提升。

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有

力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员

工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各

具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到

加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促

使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩

效。

在此次咨询项目中，该百货公司的绩效考核体系中也存在诸

多问题。华恒智信顾问专家通过对该百货公司的深入了解，提出

了“建立分层分类绩效考核体系”的解决方案，帮助百货公司搭

建了系统、完善的绩效考核体系，在实际运行中起到了引导员工

行为、提升百货公司业绩的良好效果，得到了客户方领导的高度

认可。由此可见，一个系统有效的绩效考核体系对于百货公司至

关重要。

公司绩效考核方案范文篇4

一、总则

为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立

以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行

岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结

合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物

业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。

二、岗位绩效考核原则

1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；

2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；

3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。

三、被考核人员：物业公司经理和职工。

四、考核的基本内容：小区物业公司绩效考核，分为经理

考核和职工考核。

（一）、经理考核内容：

经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作杰度，工作业

绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；

1、敬业精神考核：

热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干

物业、爱物业、专物业、精于物业。

2、工作态度考核：

有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕

困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力

的工作干劲。

3、领导能力考核：

有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确

分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有

把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能

力。

4、工作业绩考核：

物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及落实

情况；工作受到上级表彰情况。

5、遵规守纪考核：

带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉

洁自律情况。

6、理论学习考核：

物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。

7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况。

（二）、职工考核内容：

职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵

规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。

1、敬业精神考核：热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物

业、爱物业、专物业。2、工作态度考核：有强烈的责任感；有

积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏

踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工

作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务

工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核：服从领导，令行禁止；执行物业公司作

息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度

情况。

5、理论学习考核：物业管理相关的法律法规及本职专业知

识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工

作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

7、综合素质考核：全面考察个人修养和综合素质情况。

五、考核时间及方法：

1、所有被考评者均采取自我、被考评者自我评分、民主测

评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的'第一周进行上

月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有

效C

2、考核测评打分方法：

(1)、物业公司经理测评打分

各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三

个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评

分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守

纪、理论学习六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精

神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个

方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评

者的综合素质评判打分。

最终成绩二自我评分_20%+民主测评分_30%+考核人综合打分

_50%

(2)、职工测评打分

各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领

导。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评

分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学

习、团结协作六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精

神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个

方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和

主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

最终成绩二自我评分_20%+民主测评分_30%+考核人综合打分

"50%

3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩

效考核，并对其进行监督。

4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。

六、考核等级和奖金加权：

1、A级(优秀级)：96分一100分，上月基本奖金加权10%；

2、B级（良好级）：85分—96（不含）分，上月基本奖金加

权5%；

3、C级（合格级）：60分—85（不含）分，上月基本奖金加

权0%；

4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。

七、考核结果的应用：

局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本

奖金一次性承包制度°绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考

核人下一个月奖金分配的决定因素。

1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：

月奖金二［绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）L基本奖

金。

2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：

月奖金二［绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）］_基本奖金。

3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：

月奖金二［绩效考核最终成绩%+奖金加权（0%）L基本奖

金。

4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习

一个月，待岗期间也不计发奖金。

5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元。

八、考核纪律：

1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公

平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正

者，：：一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考

核人扣发一个月奖金直至撤职处理。

2、每位职工在民主测评打分时，要做到实事求是、客观、

公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给

予扣发一个月奖金直至下岗处理。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的

第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金

20%的处理。

物业公司绩效考核工作的现状与今后工作思路

绩效考核工作是人力资源部的重点工作，也是物业公司下半

年重点工作之一。为建立规范、科学的公司绩效考核体系，使绩

效考核工作切实有效，具有可操作性，以达到激发员工工作积极

性，提高企业劳动效率目的，现将绩效考核工作开展情况进行汇

报，并对今后绩效考核工作提出建议。

（一）绩效考核工作的推进情况

（1）考核准各阶段。首先，从20_年6月份起绩效考核进

入试运行阶段，对人力部、物业工程管理部、第二项目部进行了

试运行考核，并对考核内容、考核标准、考核方式、考核程序等

整体考核情况进行了分析；其次，对公司考核者进行前期。7月

份对公司所有班组长以上人员进行绩效考核相关内容的培训；

再次，经过反复修订，公司制订了《员工绩效考核管理办法》。

（二）绩效考核工作持续改进

1、制定了《绩效沟通管理办法》。绩效沟通是绩效考核的核

心。缺乏沟通，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。通过目

标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个

阶段，采用绩效面谈的形式，努力帮助员工排除障碍，不断改进

和提高员工的业绩和工作质量，起到激励绩优者更优、督促绩差

者改进的作用，使绩效考核朝积极的方向发展。

3、对项目部与专业公司实行绩效结果”正态分布”.为了使绩

效考核结果相对客观、有区分度，为了使绩效考核工作打破”平

均主义"，真正体现“奖勤罚懒”的目的，对各部门实行绩效结果按

"两头小，中间大”的正态分布规律进行考核。

5、通过静态的岗位职责分解和动态的计划工作分解，为项

目部与专业公司每一岗位制定一个相应考核模板，提供给各部门

考核参考，使相同岗位工作标准一致性，考核标准更量化，考核

更具可操作性。

（三）目前绩效考核工作存在问题

2、部门领导对员工绩效考核工作的重视程度不够。有些部

门领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故

工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底才匆匆进行一些主观考

核和评定。这种现象的产生原因是：

（1）部门考核、部门负责人考核与部门员工考核是割裂开

来的是主要原因，因为只有部门考核的结果才会影响到部门领

导，所以部门领导对部门员工绩效考核不以为然；

3、绩效面谈工作组织落实不到位。主要表现在：一是未按

《绩效沟通管理办法》对需面谈对象进行沟通；二是缺少事前沟

通，即目标制定沟通，在给被考核者制定当月重点工作时，考核

者未提前将工作标准和考核标准告知被考核者，与其进行充分沟

通；三是绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段和员工的绩效沟

通时未按要求填写《绩效沟通面谈记录》。

二、绩效考核工作建议

1、绩效考核工作是人力资源部部门职责的主要组成部分。

建议绩效考核工作全部归口人力资源部，由人力资源部统一管

理，构建符合现代企业制度要求的绩效考核体系。

3、绩效沟通贯穿于绩效考核全过程，是一个全程介入、全

程管控的工作，是一个培训和资源支持的过程，是一个达成共

识、相互支持的过程，更是一个工作信息反馈和激励的过程。建

议加大对主管以上人员绩效沟通方面的培训力度，通过培训使管

理者掌握绩效面谈的方式、方法、技巧及注意事项，更好把沟通

工作做到实处，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用。

4、由绩效考核走向绩效管理，建立绩效管理体系。建立围

绕绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效激励四个环节，以绩效

辅导与绩效沟通贯穿于全过程，实现对部门和员工的努力方向、

突出业绩及能力发展的管理。

以上是《物业公司绩效考核实施方案》的详细内容，讲的是

关于考核、绩效、工作、物业、公司、奖金、打分、沟通等方面

的内容，希望大家能有所收获。

公司绩效考核方案范文篇5

第一条考核方案

1、考核目的。

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理

工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

（1）为公司员工薪酬调整提供依据。

（2）为公司员工晋升提供资料。

（3）为公司员工培训工作提供方向。

（4）促进公司与员工之间的沟通、交流。

2、考核原则。

（1）公开性原则。

应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘

感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制

度化。

（2）客观性原则。

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考

核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结

精神。

（3）与目标管理相结合的原则。

目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目

标考核的结果。

3、考核范围。

本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子

（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式

对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属

子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、

下属子（分）公司业绩的贡献。另一部分为岗位评分，体现了对

员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为

主。

1、部门、下属子（分）公司评分。

按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的

方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进

行考核评分。

2、岗位评分。

（1）岗位目标考核。

①确定岗位目标。

根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，七个人

直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的.岗位

目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度一月—日之

前确定。

②拟定工作计划。

根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年

度工作计划在上年度—月—日前拟定，月度工作计划在上月—日

前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预

计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

③目标执行情况检查。

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果

填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评

的依据。

④困难处理。

目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严

重程度与影响大小，进行处理。

a、该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研

究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查

表。

b、确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出

的目标执行进度落后或执行发生困难时，介许调整年度目标值。

但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年

第二季度末。

(2)岗位业绩评价。

根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管

按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

3、评分方式。

(1)一般管理人员评分方式。

①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评

分，占个人考核总分的30%。

②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核

人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10机

④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业

绩的评分占个人考核总分的30%o

（2）一般工作人员评分方式。

①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评

分，占个人考核总分的30%。

②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核

人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

第三条考核安排

1、考核小组。

在公司职能部门，由部门负责人组织。在下属子（分）公

司，由公司负责人组织。

2、考核时间。

对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作

计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年

末各进行一次。

3、考核注意事项。

在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，

每个单位在考核中要基本按照A级的占8%（95——100分）、B

级的占12%（90—94分）、C级的占60%（80—89分），I）级的占

15%(75—75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。

如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加。相

反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

4、考核面谈。

个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟

通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之

Io

5、考核结果反馈。

考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时

间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复

议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

6、考核结果运用

根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同

时作为制订员工薪酬的依据。

公司人员绩效考核方案2

每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的，那么绩效考核

的工作怎样进行才合理呢？下面提供了某公司绩效考核管理方

案，欢迎浏览。

绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理

能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效

沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目

标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密

挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩

效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调

整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩

效管理真正成为人力资源发展的保证。

目的：

（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管

理技能和执行力。

（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。

（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。

绩效考核管理委员会：

主席：

委员：

考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经

理、副经理、经理助理、直营店人员。

绩效考核指标的设计：

（1）能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能

力到了何种程度。

（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，步表现

出来的主动性、责任感强度等。

（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，麻表现

出来能力的实际效果。

注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考

核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。

考核方式：

我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中

心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效

应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职

考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈

四个环节进行。

公司绩效考核方案范文篇6

一、绩效考核的目的

1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展

的动力，达到企业员工的双赢工作。

2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在

工作中的主动性和积极性。

4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效

创优的团队。

5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励

等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则

1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考

核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的

直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法°

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所

有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完

善。

3、分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

4、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考

核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占

分值比例各为50%o

定量考核：

A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数

量，因经营所需随时增加的工作。

B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的

工作，工作业绩。

定性考核：

劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。

三、组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工

的考核工作

工作职责：

1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总

结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。

2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施

3、负责各部门“定量考核”的评价

4、负责安排各部门下季度工作重点

5、负责考核结果，工资等级的调整

四、考核标准：

根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作

重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和

内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。

五、考核时间及相关制度

1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时

间。

2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到

60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另

行处理。

4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可

跳级上升

5、职业生涯：职员一付柜台长一柜台长一科长［组长］一主

管一付理一部门经理一总监一副经理一总经理

工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、

1450、1750、20_、2500

公司绩效考核方案范文篇7

一.绩效考核的目的

L不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的

动力，达到企业员工的双赢工作。

2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工

作中的主动性和积极性。

4•建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创

优的团队。

5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励

等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二.绩效考核的原则

L公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核

结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直

接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所

有员工都要严格遵守执行C绩效部门负责不断对制度修订和完

善。

3,百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考

核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占

分值比例各为50%o

定量考核：

A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，

因经营所需随时增加的工作。

B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工

作，工作业绩。

定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知

识考核,

三、考核内容及适用对象

1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考

核。

2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。

3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或

被辞退）工作未满月者当月不参与考核。

4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时

间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为

准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式

1.参与业绩考核部分工资比例：

①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工

资为800元，其浮动工资为80元即800元」0妒80元；如领班

的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元」0%=100

元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元

_10%=150元；如经理的月工资为20—元，其浮动工资为200元

即20—元」0%=200元）

2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损

耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责

分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范

四、业绩考核奖惩标准

L综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率—对应

的权重比例相加之和。

2,业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖

不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。

3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源

部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结

果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意

见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后

下发最终奖罚结果并执行。

4.如全店未完成预算的G0P指标，但部门或部组预算指标超

额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的G0P指标，但

部门未完成预算指标不参与奖励。

5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚

6.奖励：

综合达成率100%,每增加1肌奖励该浮动权重额的10%

奖励举例说明：假设A为实际综合达成率

A.生鲜部某组的A=105%,

浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%

若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500」。％）

_5%_10=75元.

B.其他人员的奖励计算方法同上。

7.处罚：

综合达成率100%,每减少增加1%,扣减该浮动权重额的

5%o处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分

公司绩效考核方案范文篇8

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有

高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的

人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评

估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准

备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和

员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带

给人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工

与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员

工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以

上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分

公司参照总部形式自行考核）°另有下列状况人员不在考核范围

内：

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日至U20日1月21日至U23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与

下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的

时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结

果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的

绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行

考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”

二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部

对员工考核有政策制（续致信网上一页资料）度咨询、执行监督、

申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、

相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公

司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总

裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管

副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经

理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，

再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认

可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其

是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是

（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工

经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司

中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技

公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计

考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三

方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如

下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70%50%40%

潜力考核约占15%30%30%

态度考核约占15%20%30%

员工考核总得分=业绩分+潜力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管

理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力

资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核

的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实

际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透

过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人

事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、

“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并

作如下界定：

等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

考核总分95分以上85-95分70-84分50-69分50分以

下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平

均化等），考核结具经过除权处理实行部门（分公司）比例控

制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按

下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5%

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15%

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65%

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10%

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5%

注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事

实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核

量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果

评估，并最后认定。

补充推荐：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档

级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复

评，并向该员工的间接主管说明状况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推

荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈

表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的

补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正

做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可

先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调

后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专

员进行调查协调。

3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核

成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务

晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对

象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对

象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，

若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程

序作晋升处理。

③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又

评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则

该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗

位津贴相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对

员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则

公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则

公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员

会。

3、本制度生效时间为20_年1月10日。

公司绩效考核方案范文篇9

一、职责

1、专案经理职责：

专案经理实行项目销售全程负责制，全面负责完成公司下达

的项目销售任务、销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋

的顺利交付等工作。具体职责如下：

（1）组织、督促销售人员按时完成销售指标；

（2）督促销售人员在规定时限内办理合同签约，并审核合

同，确保准确率100%；

（3）督促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%;

（4）参与楼盘销售前的市场调研，提出销售方案，营销策

划建议；

（5）组织销售人员参加促销活动；

（6）检查销售人员台帐等基本资料记录、保存、运用情

况，收集、阅签、上交销售人员周报；汇集销售资料，编报销售

情况分析月报；

（7）协调、处理销售人员之间及与客户的矛盾；

（8）搞好销售人员业务培训，提高员工素质；

（9）组织、督促销售人员密切配合有关人员搞好见证、按

揭、收款、交房、办证等工作；

（10）带头执行并督促员工执行公司的规章制度及行为规

范，维护、发扬公司形象。

（11）按时完成总经理下达的其它工作。

2、销售代表职责：

销售代表实行销售全程负责制，对本人所售房屋销售合同的

准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等方面负责。

主要职责是：

（1）按时完成销售指标；

（2）按时签订合同契约；

（3）按时收缴房款，按时收缴按揭资料，按时完成预交付

房屋验收工作；

（4）主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办

证等工作；

（5）积极参加市场调研、促销活动；

（6）热情接待来访客户并和客户保持良好的联系，做到零

投诉；

（7）认真做好来电、来访记录；记好工作台帐，按时填报

周报；

（8）努力提高业务素质和销售技巧，熟悉楼盘规划、周围

环境、交通、房型面积、装修标准等；学习房产、税务、金融等

政策；做到有问必答，百问不厌；

（9）严格执行公司的.规章制度及员工行为规范，保持良好

的仪表、形象;

（10）发扬团队精神，维护公司形象。

二、具体工作程序

1、客户接待

按公司业务规范热情接待来访客户，看房后有意向的应及时

交纳意向金，并在三天内补齐定金，签定认购协议。

2、签订认购协议

签定认购协议书，请客户在按揭、付款须知上签字，并确保

在认购协议签定的当天交纳.足额的定金。

3、正式签订《商品房买卖契约》

在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定

契约时应严格按照范本填写，不得在价格、金额、房号、日期、

合同主体的姓名等条款处涂、舌上改。原则上不增加补充协议，

客户有特殊要求的，须请示专案经理和总经理，个人不作任何超

出规定范围的承诺。

4、收缴首期房款

在签定《商品房买卖契约》的当日，必须收齐首期房款。

5、收缴贷款按揭资料

在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料，并交按

揭人员办理按揭。

6、催款

催款分两类：一类是按揭，一类是分期付款和一次性付款。

按揭：销售代表收齐按揭所需资料后，催款工作主要由按揭

办理人员负责，但销售代表有责任协助催款；

分期付款和一次性付款：主要由销售代表按合同规定催款。

7、台帐、资料填写、整理

销售各个阶段中及时做好相关台帐的记录，及时整理有关资

料，做好存档工作。

8、交房

预交付房屋时，销售代表首先必须提前做好合同，尤其是补

充协议的自查工作，对照合同、补充协议仔细检查内容和实际情

况的一致性，如发现出入必须向专案经理、总经理汇报，并主动

与发展商相关部门联系，在客户发现之前及时解决问题。其次必

须做好交房时期客户的接待和解释工作，密切配合发展商相关部

门及时解决交房过程中客户提出的一切问题。

三、客户接待规则

1、客户接待顺序由专案经理根据排班表排定。原则上由值

班的销售代表接待，若值班的销售代表正在接待客户，则由专案

经理代为接待，事后及时移交。当客户到来时，销售代表必须立

即迎上前热情问候并接待，不可任由客户等待而无人上前，并问

明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表，避免销售代表之间

重复接待客户。

2、已由销售代表接待过的客户再次前来时，由原销售代表

继续接待，未经原销售代表同意，不得递名片予他人的客户；若

遇原销售代表不在，值班销售代表必须与原销售代表联络，得到

同意后方可帮助接待，成交后佣金归原销售代表。

3、接待过的客户带新客户来访，已约好的由原销售代表接

待，未约好如销售代表在案场可继续接待，如不在案场可以算做

新客户，由值班销售代表接待C

4、在其他销售代表接待客户时，除非得到邀请，一般不可

自行上前介绍或发表意见。

5、接待时要根据客户性别区别对待，要不卑不亢，恰到好

处。

6、介绍情况时可以灵活掌握介绍的深度，根据客户的个人

偏好有重点地介绍。

7、在充分了解客户需求后，重点推荐2—3套房源，推荐房

源不宜太多，而且档次要稍微拉开。

8、任何销售代表不得在客户面前争抢客户，对于接待客户

而发生的意见分歧或投诉，由专案经理在详细调查后，召开会

议，公布调查结果，决定处理方案。

9、客户离开时不管多忙，都要起身送客至大门，目送客户

离开；回来后桌椅必须归位，并收拾干净茶杯、杂物等。

10、每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档，资料

必须详细（姓名、电话填写清楚），并且该资料作为一旦发生销

售代表之间接待客户冲突的凭证，一般情况下确认给先接待记录

的销售代表；另外，如果由于销售代表登记后未及时跟进，致使

客户忘记其姓名，则经专案经理核实后，根据销售代表各自工作

量判断客户归属。

n、每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理

统计，要求将成交客户情况、客户反馈意见写清，专案经理根据

销售代表工作态度可以在每月业绩考核中评分。

12、抓紧客户催款工作，如有特殊情况必须及时上报专案经

理。接待客户时不做夸大不实宣传，不对客户做不当承诺，不越

权降价，严格服从专案经理的领导。

13、客户有特殊要求，尽量学会自行解决；如有困难，必须

上报专案经理协同解