SY公司员工绩效考核体系研究

IISY公司员工绩效考核体系研究摘要本文所研究的SY公司原是一家成长型的国有企业，隶属于北大荒集团，为适应激烈的市场竞争，2015年引进投资方进行混合所有制改革。为顺利适应转型期，需要SY公司在多方面进行变革，其中一项就是转变当前的绩效管理方式。文章先是介绍了SY公司的人力资源现状，从发展上看，尽管SY公司具备一定形式的绩效考核管理系统，但从具体实施效果来看，员工认知不足、岗位职责不清、考核目的不明确、考核实施不严谨、指标设计不科学等关键性问题仍然存在。结合以上问题，从根源上分析其出现的原因，得出处在转型期的SY公司绩效考核管理研究的必要性。然后通过对比当前主流的绩效考核方法，选择以平衡计分卡（BSC）将SY公司的发展目标分解为四大模块，并通过寻找支持各大模块实现的关键成功因素，将其细化成量化指标，促进原有评估系统的整体改进。最后提出新的绩效考核体系的实施准备、实施措施及保障措施，将推行难度尽量最小化,为SY公司人力资源部门提供借鉴，同时也希望对类似于该公司的转型期国有企业实施绩效考核提供一定的帮助。关键词：绩效考核；平衡计分卡；关键绩效指标#目录TOC\o"1-3"\h\u11054摘要 I35721引言 199351.1选题背景 172451.2选题意义 159051.2.1理论意义 16951.2.2实际意义 189321.3国内外相关文献研究的现状及评述 2297481.3.1国外相关文献研究的现状 264411.3.2国内相关文献研究的现状 251951.4研究内容和研究方法 317501.4.1研究内容 3239541.4.2研究方法 4326942SY公司绩效考核现状分析 5209782.1SY公司企业概况 5282072.2SY公司员工绩效考核现状 5270962.3绩效考核存在的问题 5108022.3.1各层级人员对绩效考核认知不足 686622.3.2岗位职责不清 6227252.3.3绩效考核的目的不明确 6170422.3.4考核实施过程不够严谨 6247782.3.5考核指标设计不科学 674162.4SY公司绩效考核问题原因剖析 7263382.4.1对绩效考核的主体的认识有误区 712722.4.2绩效指标分解不匹配岗位职责 745212.4.3绩效考核没上升到管理层次 7264732.4.4考核部门未能有效履行职责 783532.4.5指标设定未体现科学性原则 8316803SY公司绩效考核体系实施及保障 9295613.1SY公司绩效考核体系实施准备 9227163.1.1组织结构的优化 9196113.1.2员工岗位职责的进一步明确 9110633.1.3绩效考核体系的宣传 9125833.2SY公司绩效考核体系实施措施 1022353.2.1领导层级建立科学的管理观念 1065953.2.2建立完善的绩效管理流程 10254883.2.3建立专门机构和申诉机制 117433.2.4做好解释工作 1152093.3SY公司绩效考核体系保障措施 1183353.3.1塑造积极的文化氛围 11198363.3.2管理层级的支持 12226493.3.3绩效指标评价结果要与激励挂钩 12120083.3.4切实保证绩效考核体系落地执行 13326013.3.5建立反馈机制 1394674结论 1430890致谢 1621388参考文献 17-1-1-引言选题背景在当代社会，越来越多的国有企业开展了绩效管理，但在实施过程中，由于管理层级对此缺乏科学的认识、员工层级没有足够的重视，绩效管理多存在主观性和随意性，缺乏客观性和科学性，导致绩效管理的实际效果与理论价值之间存在明显的差距。随着市场经济的发展，很多国有企业的优势已经不复存在，他们中有的经营不利陷入困境，有的积极变革寻求转型。面对新的经济发展趋势和行业竞争环境，企业家们不光要达到更高的经营指标，还要提高员工的工作效率，以达到经济效益和个人发展双赢的局面。但现实却是，虽然企业家们察觉到先进的管理体系能积极推动企业的发展和员工的效率，但在具体实施过程中往往会出现很多困难。国有企业相比较民营企业来说，推行绩效管理体系似乎存在更多的困难，绩效管理的水平也受到了诸多的阻碍，例如：企业技术创新的力度、管理者自身的绩效管理能力、观念意识等。由此可见，企业的绩效管理必须与企业自身的发展、运作、经营相结合，同时确保各个层级都能积极参与进来，这不仅要管理层级全力推行绩效管理体系，更需要全体员工之间的通力配合。本文正是在这样一个背景下，以SY公司作为研究对象，将转型期的国有企业在绩效考核管理中存在的问题提炼出来并加以解决，以期加快SY公司的转型发展。选题意义理论意义绩效考核作为绩效管理的一部分，对于整个企业发展的重要性不言而喻，绩效考核也是员工工作能力、效率的一个重要衡量工具，其结果也对企业人力资源管理起到一定的导向作用，同时也能够在无形中规范员工的行为，是企业向员工传递其发展战略目标及核心价值观的重要手段。通过对员工进行绩效考核，既能直接的反应出员工的工作效率，又能间接的将企业的战略目标渗透给每一个员工。实际意义考虑到SY公司正处于国有制向混合所有制改革的阶段，在其改革的过程中需要借助有效的绩效考核体系，为人力资源部门提供相关的科学根据，也为企业的发展打下坚实的基础。本文从战略角度出发,将SY公司的战略目标逐级分解到部门及个人层面，实现各岗位员工短期工作目标和未来发展规划的有效结合，进而为SY公司实现转型发展提供科学的根据和具有实际意义的改革方向。国内外相关文献研究的现状及评述国外相关文献研究的现状绩效指的是在一定时间内，组织或个人所完成的工作数目所表现出来的效率，以及工作内容质量所达到的效果[1]。绩效管理来源于绩效评估。所谓绩效管理，主要是指用来描述企业员工行为和工作成果的以科学为基础、以数据为向导的管理系统，是企业各级人员共同参与的过程，由美国管理学家奥布里·丹尼尔斯首次提出，受到了管理者们的逐渐重视，并渐渐发展成为一项重要的管理理论[7,8]。20世纪80、90年代，随着绩效管理概念的提出和研究的不断深入，人们更加注重管理理念与企业战略相结合，所以有学者提出了KPI和平衡计分卡的方法。关键绩效指标即KPI，企业需要先制定出合理的长期规划目标，可以通过分析成功的关键因素将其拆分成定量的指标，使其具有操作性，然后以此建立起考核体系。KPI遵循“二八原则”，即20%的指标决定了80%的绩效[9]。平衡计分法（TheBalancedScoreCard，BSC）是卡普兰和诺顿关于“未来企业整体绩效评价方法”的进一步总结研究的产物。消除了基于财务考核的局限性，新引入了顾客、流程、学习三个主要对象，使战略规划从策划变成具体的、可执行的目标[10,11]。Fandray和Dayton（2001）认为绩效评估已经不能完全适应企业的长效发展，而绩效管理作为系统化的考量方式则可以用来替换它。在《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替》中，TomCoen和MaryJenkins结合公司案例提出有效的绩效管理活动更适合企业进一步发展。国内相关文献研究的现状随着KPI和BSC等考核方法逐渐被国内企业认识和接受后，不少学者开始围绕企业实际情形，展开创造性地探索和研究，并取得了一些成就。夏谦谦（2006）对平衡计分卡进行了深入的研究，结合具体案例，从具体的指标设立开始建立了绩效考核的整个流程，进而证实了该种方法可以在国内企业的行政部门加以运用[19]。路文杰、王亚南等（2010）认为在对知识型员工实施考核时，适宜运用平衡计分卡的考核方式，将企业目标加以分解，以此建立考核体系[20]。龚莹莹（2012）重点研究了企业绩效考核指标的设计，指出设置指标不仅要对接战略目标、部门和岗位职责，还要考虑指标数量、侧重点等方向，确保科学性和可操作性[21]。研究内容和研究方法研究内容在本文的写作中，将以当代的人力资源理论为基础，从SY公司的绩效管理现状出发，设计SY公司的绩效考核改进体系。论文先是提出问题，引出写作本文的目的及意义，初步介绍关联的相关理论，重点是对绩效考核、管理及KPI、BSC理论系统说明。再从宏观方面和微观方面对SY公司的绩效管理模式进行分析。接着借助KPI和BSC设计一套考核模式，并提供相应的保障措施。本文分成以下五章全面阐述基本理论概述基于绩效管理全面施行的背景下，阐述本文研究的目的和意义，通过说明研究方法和内容，着重论述绩效考核及管理方面的国内外研究现状以及具体的考评工具：BSC及KPI理论的应用。SY公司当前考核管理体系中显现的不足及原因剖析 通过实地调研的方式，基于SY公司绩效考核的现状，以理论根据和事实依据为基础，分析和了解SY公司绩效考核工作的问题和不足，并对问题进行归纳，找出问题的成因。SY公司绩效考核体系的设计和构建按照BSC的分解方式，将企业总体目标分为四大模块，以此为方向将其逐级落实到岗位级别的考核目标。在具体指标的设定上通过找出关键成功因素，制定出符合SY公司发展的特有绩效考核模式，顺应公司的发展转型。新SY公司绩效考核体系的实施和保障措施设计 SY公司新的绩效考核体系应当也不仅限于包括，绩效指标、考核周期、考核信息反馈等，还应当设立绩效考核体系的保障部门，为考核体系的运作和实施提供有力的帮助和保障，例如：组织和安排人员专门对绩效考核工作进行管理和监督，组织人员积极开展绩效考核工作、抓住关键指标、设立合理的绩效考核模式，营造良好的公司氛围，以合理、科学、人性化的绩效考核模式提高员工的满意度，以达到员工激励的效果。研究方法本文综合运用了文献统计解析、逻辑推演、实地调查总结等多种分析方法。具体的运用情况如下所述：文献统计分析法在课题研究过程中，收集、整理、归纳国内外有关绩效考核的相关文献和资料，并进行广泛阅读，从而为SY公司重新构建科学的考核体系打好理论基础。通过对相关理论和资料的借鉴，特别是针对国企绩效研究和考核办法的文献和学术成果进行大量的检索研究，对文章的理论基础进行完善。逻辑推演法运用逻辑推演的方式，根据结合背景、提出假设、找到问题、分析和了解问题的成因，最后提出解决和处理问题的建议，以上述的顺序对SY公司的绩效管理工作问题进行整体分析，然后加以研究解决。实地调查总结法通过对SY公司进行全方位调研，了解现行的考核状况，从实际出发，综合运用绩效理论，按照现代企业的管理要求优化其考核系统。SY公司绩效考核现状分析SY公司企业概况SY公司从属于北大荒集团，在2005年始创于克山农场，2008年组建集团，下辖14个分子公司，全部资产达17亿元，拥有职工近千人。SY公司主做马铃薯淀粉加工，在行业范围内排名全国第一，经营商品类别包括：种薯、商品薯、马铃薯淀粉、木薯淀粉、雪花全粉、土豆泥、营养粥、各种淀粉及衍生物贸易等。目前集团以精淀粉为主导产品，与WW、XFJ等著名企业是良好的合作伙伴关系，市场份额可占五分之一。SY公司员工绩效考核现状虽然SY公司近几年的发展较为迅速，但绩效考核却停留在相对传统的方式上。原本的员工绩效考核方式如下所示：月度考核每月20日前，管理层级按照年初工作计划逐月分解工作目标，填写月度考核表。普通员工工作内容由本部门经理根据部门任务和岗位职责制定，并根据工作重要程度划分标准分值权重。同时确定计划完成时间、计划完成质量标准，被考核人签字后按部门统一送至人力资源部。下个月20日之前，考核部门返还表格，员工先根据工作情况进行自评分后，再由上级领导根据工作完成情况填写实际完成时间、实际完成质量标准，根据综合表格给予评分，收齐后按部门送至人力资源部备案，员工自评分和上级领导评分不一致时，以上级领导评分为准，考核结果关联岗位的月度绩效工资。年度考核 每年年初，各部门根据人力资源部下发的年度考核表，针对部门及岗位责任对工作任务进行逐级分解，内容具体到月份，汇总后送至人力资源部备案，到年底根据全年工作目标的完成情况进行打分，年度考核分数决定员工本年的绩效薪资。在员工正常工作、公司正常运作的情况下，排除安全性事故、员工恶意、违法违纪等行为，员工的合同与薪资将正常履行。绩效考核存在的问题SY公司的绩效考核方式较为传统，具体表现为理念不先进，方式不科学，定性指标居多，结果仅停留在纸面，缺少反馈和改进内容，距离科学的绩效考核体系还有很大的差距。各层级人员对绩效考核认知不足公司内的部分管理者对于绩效考核的认知不足，对考核本身的认知程度仅仅停留在表层，没有上升到管理的层次，员工只以为填了考核表就完成了绩效任务。但是实际上，能真正推动组织绩效的绩效管理流程包含四项内容，是个闭环，且不是一成不变的[34]，绩效管理流程见图2-23。而绩效考核则更着眼于上级对下级工作成果的评定，是一个独立的过程，一般不会发生变化[35]。岗位职责不清该公司存在的一个重要的问题就是岗位职责不清，员工对于岗位职责和责任限定没有清楚的认知，只是凭借上级领导的指示工作，没有一定的自主性和长期规划。2016年四月份，SY公司进行股份制改革先期，聘请H咨询有限公司对岗位进行重新梳理，目前已经完成了公司全部的定岗定编工作。绩效考核的目的不明确结合当代企业的管理要求，守旧的考核模式势必会影响组织的整体效率，从目前的实际来看，SY公司在绩效管理的方法与操作等层面都与先进的绩效管理相差一个档次，考核目的并不明确。本文在探究中发现，SY公司只是将衡量员工的薪酬、级别的晋升作为考核目的，员工只认为这是监督工作结果的手段，这种认识略显肤浅，同时管理素质的良莠不齐也为企业远期目标的达成增添了障碍。考核实施过程不够严谨多数时候，SY公司企业更加注重中层及高层管理者的绩效考核，而对于普通员工的考核没有给予重视，只是简单的注重考核的结果，久而久之，员工就越发不重视考核工作，人力资源部门亦是走过场，导致在考核的时候大多数人都能得到满分，平均化现象极为严重。而且由于没有后续的反馈及申诉程序，一旦员工对于考核的结果有意见，没有相应的机构或是途径来进行解决，没有达到绩效考核的效果。考核指标设计不科学在绩效考核中常常存在的一个误区就是指标设计不合理，SY公司也是如此，从前面的考核表格来看，定量的考核内容全部由各部门自行填写，没有从企业长期发展的战略规划来进行有效分解，如此制定指标会出现相对程度的偏差。如果考核人没有足够的绩效管理水平和素质，就会出现员工的绩效工作与公司战略目标相悖离的现象，失去了绩效考核的意义。SY公司绩效考核问题原因剖析SY公司绩效考核中存在的以上问题总的来说是由于体系过于守旧、单一造成的，这将直接影响公司管理水平的提升，间接影响到企业的经济效益。需要重新构建满足企业转型发展的完整的绩效管理体系，针对SY公司在此环节的不足，文章分析原因如下所示。对绩效考核的主体的认识有误区SY公司员工在最初实行绩效考核时多采取观望态度和比较心理，这从考核表的自评分普遍接近满分的状态就可窥见一斑。同时员工对绩效管理的主体认知也较为浅显：首先是在考核体系实行之初，SY公司没有事先针对体系举办专门的宣传培训会议，只是简单的下发考核表，大家心里有所顾虑的同时还有一些不明所以，不知如何应对；其次，员工普遍认为月度和年度的绩效考核部门是人力资源部用于衡量薪资的手段，而没有将自身职业发展规划和公司战略目标联系在一起，这是该公司普遍存在的一个重要问题。绩效指标分解不匹配岗位职责由于SY公司没有对员工的岗位职责进行明确的梳理，尤其是对于一些新上岗的员工来说，缺少了必要的岗前培训和职位说明，就会导致他们的考核内容多具有随意性，甚至出现了同一个岗位多名执行员工的现象，分工不够明确，也就对部门经理分解绩效指标提出了难题。绩效考核没上升到管理层次绩效管理最初就是为将企业发展与个人成长结合起来，并入同一轨道共同进步。在SY公司中，只是履行了考核的基本职责，其单一的考核形式、粗略的指标设置、淡薄的管理理念都称不上是绩效管理，更无法有效实现企业的战略目标，这些都在一定程度上弱化了绩效管理的重要作用。各部门只是结合当前的工作任务进行分解和发挥，内容及目标甚至有悖于企业的长远规划。考核部门未能有效履行职责在SY公司绩效考核的主体就是人力资源部，按照现代社会完善的绩效管理体系来说，人力资源部门应该承担着绩效考核及管理的重要内容，甚至应该成立专门的绩效管理组织，但是在SY公司中，人力资源部门的权利没有得到有效的利用，在实施的过程中，一是没有对实施目的和手段进行广泛的宣传及引导；二是没有设立针对性的考核指标及考核标准；三是没有后续的监督和反馈机制；四是没有运行保障措施。以上种种原因都导致了绩效考核的目的和效果没有完全的体现出来，这种后果将来也会在SY公司相对控股转化的过程中逐渐的显现出来。指标设定未体现科学性原则SMART原则是美国管理学家彼得·德鲁克研究得出的结论，他认为绩效指标的设置要在五个方面加以体现：具体性、可衡量性、可达到的、相关性、有时间限制的。经过多年的实践检验，其效用也得到了验证，是目前制定指标的“黄金准则”[36]。SY公司现有的考核指标一是缺乏联系性，导致部门之间协作性不强，配合度不高；二是在考核标准不够科学规范和考评者赋予权重不够合理的情况下，导致指标的分解多具有随意性和局限性，缺乏具体的和可衡量性的原则，同时也导致绩效工作重点不明确，造成员工努力方向的失误等缺失。以上种种原因其实都反映了企业内部没有有效的绩效管理认知以及专业的管理人员配备和相应的培训，才导致该公司的绩效管理手段一直停留在较为传统的模式上，也反映出了国有企业类似的一些管理模式上的弊端，这样的管理模式亟需改善。SY公司绩效考核体系实施及保障SY公司绩效考核体系实施准备组织结构的优化为有效开展绩效考核工作，结合SY公司现状，笔者认为必须组成专门的工作领导小组，全面统筹绩效管理工作。具体操作是：组成以董事长、总经理为组长，分管部门的副总经理为副组长，公司内各个部门的部门经理为成员的小组，主要负责考核工作的开展和方案的制定，考核计划的修正、考核异议的评判，针对具体执行工作的人力资源部门进行指导和督察。员工岗位职责的进一步明确在重构新的绩效考核体系之前，首先要有规范的部门职能和岗位职责说明书，主要包括：工作职责、岗位权限、直接上级、直接下属等，使得每个岗位的作用更加标准和清晰化，同时也是确定岗位绩效考核指标的重要依据。实行定岗定编有助于结合岗位制定工作任务，可以从根本上考量员工的工作质量和效率，使管理有据，考核有纲，从而确定员工是否能胜任其本职工作。如果一个企业面临着超员缺编、职责不清、岗位混乱，那么绩效管理工作就很难开展。企业需要做的是从公司的战略角度出发，明确各个层级、各个节点的工作职责，以此为考核依据，将目标拆解到部门及个人，形成员工之间相对独立、部门之间有效整合的工作链条，使考核结果与激励和奖惩相对应。通过明确和补充岗位责任的空白地带，来不断提高公司内部运作流程，并以此为基点，提升绩效考核的规范性。绩效考核体系的宣传引入BSC-KPI考核方法对SY公司当前来讲是一项创新的举措，会影响到一部分员工的工作习惯甚至局部利益，如果磨合不好可能会导致员工在实施期间出现抵触情绪。企业需要做到的是逐渐改变员工的思维方式，尽快帮助员工掌握与绩效考核有关的基础知识，掌握评价流程。在正式的体系实施前，需要对所有被考核人员进行初步的培训，让被考核人员熟悉考核工作开展的流程，以及考核工作开展的意义，对考核的结果需要有正确的认识和理解，包括考核结果所带来的的奖励或是惩罚，争取做到让职工充分理解考核的重要涵义，提高参与度。宣传内容方面，宣传的对象主要分为两部门，第一部分为被考核的人员，第二部分为考核评价机构的人员，对于被考核人员，应当让其熟知考核的概念、意义、过程和结果应用；后者包含的具体内容应是：绩效考核的制度、实施标准、用途及影响、操作步骤、面谈技巧、误差预防等，同时还要注意培养职能部门对于指标遴选以及与被考核对象的交流能力，做到始终保持公平公正的态度。总之企业要积极加强宣传引导，努力营造变革氛围，把绩效管理当作是履行管理职责、实现战略目的的方式和途径，合理推进绩效管理的施行，最终顺利渡过转型期，促进企业和个人共同发展成长。SY公司绩效考核体系实施措施领导层级建立科学的管理观念企业高层作为绩效考核的主要推行者，在考核工作领导小组中担当着主要管理职责，起到了很大的作用，其权威性无可置疑。在考核计划实施之前，领导层首先要学习国内外先进的绩效管理理念，既不能守旧，也不能盲目，要结合企业实际选择适合公司管理现状的考核办法，从根本上改革创新，认真组织绩效考核工作的初步规划，合理掌控考核尺度和范围，从全局进行把控，确保绩效考核工作科学合理地进行。建立完善的绩效管理流程鉴于SY公司的绩效管理已经具备一定的流程，新的绩效考核体系需要针对之前体系中的漏洞和不完善进行校正和补充。完善的绩效管理流程是集考核指标、考核方法、评价体系、保障体系于一体的系统，个体之间既独立又相互关联。前文已经从BSC-KPI角度出发，结合SY公司生产部岗位进行了指标遴选。要想持续发挥绩效作用，还需要在实践中合理的调整指标。结合企业战略远景规划、行业特征和体现员工岗位特点的考核管理系统应包括七个步骤：工作分析、指标制定、设定标准、考核表设计、反馈、保障措施、持续改进计划。重点是针对SY公司前期绩效工作中的短板，强调计划的一致认同，把绩效管理沟通做到位，建立符合各部门、各岗位实际的考核流程。建立专门机构和申诉机制为顺利推行绩效管理进程，起到事半功倍的效果，绩效考核工作领导小组直接对话具体的执行机构——人力资源部，这样设置，一是为了增强管理机构的权威性，正面推进绩效考核工作的尽快实施，二是具体执行考核过程中的各种事项，完善企业考核组织机构的不足之处。必要时还可以成立管理委员会，全面处理绩效考核工作实施进程中出现的各种问题，成员可以由管理经验较为丰富的中级管理人员组成，督促各部门加快推进工作，并向高层管理人员汇报推进进度及建议。建立完善的申诉机制，针对员工在考核结果出现异议的情况下使之有据可依，具体流程：员工以书面形式上报，填写申诉单，写明申诉原由，由上级直属领导认可签字后提交人力资源部门，部门在收到诉求后应在当天回应是否受理，针对复杂情况下的诉求要在第一时间上报考核工作领导小组仲裁，确保在考核期内给予员工满意的回复，同时要注意双方之间的反馈技巧，在保证流程顺畅的同时做到不敷衍、不压制，留给员工申诉的空间和争取的机会。做好解释工作SY公司除了要在实施前期向全体职工详细介绍绩效考核的内容外，还要定期以部门为单位进行小规模的问题反馈，一是针对考核前期提出的疑问，包括目的、方式、指标等的理解进行解答，逐步提高员工的绩效认知水平；二是针对考核过程中出现的问题，包括打分、计分规则等进行解释，提高绩效考核标准化；三是针对考核结果的应用上，与激励、奖惩措施准确对应，如有异议，参照上文中申诉制度进行标准化反馈和解释。SY公司绩效考核体系保障措施塑造积极的文化氛围优秀的文化是一个企业生存和发展的灵魂，没有文化做支撑，任何管理制度和方法的实施都将缺乏长期性，所以要想实现绩效考核体系在SY公司的健康运行和顺利推进，除了要在公司内部开展相关培训，推动全员增强考核主观意识外，还要强化企业文化的传导。SY公司作为一家成长中的国有企业，在成立的12年间，其内在的北大荒核心价值观和企业精神一直影响着各级员工关系和行为评判，进而关系到SY公司在绩效管理方面的工作效果。可以说这种影响既有好的一面，即人员关系相对和谐，也有不好的一面，即考核评价可能存在平均化的现象，所以非常有必要建立一种打破旧思想的企业绩效文化，逐步培养正确的考核管理价值观念，让每位员工充分认识到凭借个人努力奋斗实现相应目标和理想的责任感和归属感。管理层级的支持绩效考核管理体系建设是一项系统性工程，同时也事关全体员工自身发展，此项工作既需要管理层级强有力的支持和引导，又需要全体员工的大力配合和重视。管理者的支持力度是保障绩效考核计划有效实施的前提，从某种意义上说是最能决定体系实施成败的。在SY公司现行的职能组织结构下，员工的工作动力来自于领导者的权威和下达的工作命令。如果实施新的绩效考核体系，管理层级作为推进绩效考核的关键力量，如果能够重视并切实抓好该项工作的话，将会极大程度的改善当前企业绩效考核方面存在的粗放式管理现象，有效促进企业绩效水平的全面提升。对于实施期间，管理层级要充分发挥领导小组的垂范作用，在制定章程、动员、培训、指标制定、审批、申诉、仲裁等环节必须亲历亲为，做到张弛有度，做到既能明确管理者的责任，又能加强被考核员工的自身判断。管理层级通过推进新建立的绩效考核体系，使之对于企业的战略发展目标有进一步深入的审视和思考，这对于企业的长期发展有着不可忽视的作用。因此，领导层级应当站位前沿，积极促进绩效考核工作的开展，让每一位员工都能够清楚的认识到绩效考核对自身发展的利处。对于普通员工来说，要认真配合，深刻领会该项工作对于组织和个人的重要程度，使得绩效考核管理体系顺利推进实施。绩效指标评价结果要与激励挂钩首先在薪酬方面，SY公司应当改变传统的薪资发放形式和具体计算方法，将绩效考核的结果当做薪资计算的一个重要组成部分，逐步增强员工对绩效管理的重视程度。从物质激励的方面来讲，企业可以完善原有的薪酬体系，建立“阶梯制”工资体系；从精神激励的方面来讲，企业可以在每年的工作总结大会上对表现优异的员工进行表彰，满足员工的精神需求。其次在岗位调整与晋升方面，普通员工与中、高层领导者都享有这个权利，对于绩效评价结果良好的管理者，公司可将其作为高管人员储备培养，表现不好的管理者，可以根据几个连续考核期内的表现给予降职处理。对于工作表现突出或极差的普通员工，公司可将其培养成中层领导或辞退处理。有了管理层和员工的上下调整，使得公司各个级别、层级的工作岗位人选有了较好的流动性，给予基层员工、潜力员工以晋升的机会，保障了各个岗位中的关键人才不会流失，且人才力量日益强大，保障了公司人力资源的良性发展。切实保证绩效考核体系落地执行绩效管理工作的成效并不是立即显现的，除了要在开展考核前做好相应的宣传、培训准备，在实行的过程中一旦出现问题，相应工作人员不能推卸责任，要共同查找原因，逐渐掌握操作流程，对于不配合的员工要及时安抚和有效引导，使其明确自身的工作职责。让全体职员都领会到绩效管理的重要性质，切实保证考核体系的落实和执行，使之发挥出应有的作用。建立反馈机制SY公司原有的绩效考核模式是在考核结束后就将考核表封存，没有建立应有的反馈、申诉机制，不利于改进职工的绩效水平。新的体系应该是让员工第一时间看到考查结果，可以采用面谈的反馈方式，通过相互交流来明确员工本阶段值得肯定的优点和下一阶段绩效改进的方向和措施，最终给予员工一个客观、公正的评价结果。员工首先能从反馈中更准确地认识到工作中存在的优缺点，拉近与领导的认知，容易就绩效结果达成共识，对存在的问题能及时得到指引和原因分析，然后加以改进。其次管理者应该维护员工的诉求，一旦被考核人员对评价结果表示异议，应当鼓励其申诉。在反馈面谈后，相关人员应当就面谈内容形成书面文件，形成绩效诊断结果，经管理人员与被考核员工充分沟通共同围绕如何改进、何时改进来制订绩效改进计划。结论随着行业内的竞争日趋激烈和面临着混合所有制改革，SY公司原有的绩效考核体系已不适应现在的发展