纳什空间-绩效体系优化建议V1.5-20180330

纳什空间_绩效体系优化建议致：纳什空间2018年3月韦莱韬悦©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.2绩效指标体系建议1组织绩效管理体系优化建议2目录个人绩效管理体系优化建议3绩效管理操作方法建议（计分规则、过程管理等）附公司整体战略部署是绩效指标的来源©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.战略目标战略指导方针关键成功因素重点行动计划释义：阐述了2018年公司总体财务目标与经营思路释义：支撑公司战略目标的关键策略；释义：落实关键策略，需要发力的关键环节释义：落实关键成功因素，需开展的重点工作。公司战略部署框架在绩效指标设定方面的应用财务指标关键策略指标策略驱动指标重点工作目标分解分解分解公司级的指标设计要紧抓下述公司战略地图中的核心要点©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.有质量的增长扩大营业收入规模提高毛利率财务层面客户市场层面内部运营层面学习成长层面超工产品全面发力全面覆盖当前城市的核心商圈，连点成片做深做透每个项目和每个商圈运营管理标准化与关键环节的能力升级做强城市，做实商圈，责权利匹配强化关键人才的能力建设流程标准化，基本管理动作执行到位加强设计、工程和供应链管理建立健全财务职能建立长效的监察机制优选产品持续升级Space产品完成战略储备精英人才（中高管+关键岗位）吸引培养优化人才激励机制优化·人才发展组织架构调整与授权机制优化组织管理区域布局策略产品策略营销策略重点商圈整合产品试点突破提升市场占有率关注和强化相对于竞品的选址优势提升空间资源综合拓展能力提高客户满意率深耕头部渠道，提高头部渠道占比在产品设计方面实现产品与服务的标准化在入驻、带看等关键节点上打造超预期的客户体验客户管理和渠道管理优化产品统筹规划管理能力提升加强线上投放构建价格管理体系在MOT上强化对客户/员工的管理和投入超工产品标准化、模块化优选产品基于客户体验标准化产品和服务界面的统一化信息化产品不断迭代优化信息系统能力升级信息能力建设通过线上线下同时发力强化直客获取强化老带新策略把握客户服务关键点，提升续租率财务指标关键策略指标基于公司战略部署形成战略地图公司级指标建议©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.5指标分类战略指向序号指标名称指标定义备注财务指标总体战略目标1营业收入总额目标达成率营业收入实际金额/营业收入目标金额2毛利率目标达成率实际毛利率/毛利率目标毛利的口径需要进一步确认关键策略指标客户市场类区域布局策略3重点项目渗透率重点项目实际渗透率/重点项目的渗透率目标1、对于重点项目的选择需要进一步明确2、对于渗透率能否准确计算需要进一步确认，能否准确统计“可供出租的房源数量”4核心商圈覆盖率实际覆盖的核心商圈/目标核心商圈1、对于核心商圈的选取需要进一步明确；2、“商圈覆盖”的定义需要进一步明确：定义一个商圈内项目的数量、项目渗透率等指标达到何种程度可以算作覆盖产品策略5超工产品收入目标达成率超工产品营业收入实际金额/营业收入目标金额6优选产品收入目标达成率优选产品营业收入实际金额/营业收入目标金额7Space项目资源获取目标达成率Space项目实际获取的平米数/目标平米数8Space项目收入目标达成率Space项目营业收入实际金额/营业收入目标金额9增值服务收入目标达成率增值服务收入实际金额/目标金额10入驻企业APP安装覆盖率使用APP的入驻企业数量/总入驻企业数量营销策略11客户满意率客户对于产品、服务、流程、MOT等环节的综合性满意率12直客占比直客签约数量/总签约客户数量13老带新客户数量目标达成率老带新实际客户数量/老带新客户数量目标值14续租率目标达成率实际的续租率/续租率目标内部运营类产品统筹管理15超工产品升级方案及时上市产品实际上市时间-预计上市时间以第一套产品上市为准16超工产品毛利率目标达成率超工产品实际毛利率/目标毛利率17优选产品升级方案及时上市产品实际上市时间-预计上市时间以第一套产品上市为准18优选产品毛利率目标达成率超工产品实际毛利率/目标毛利率客户&渠道管理19流量转化率线上营销获客数量/通过线上营销触达的客户数量流量转化率的定义还需进一步确定20头部渠道客户占比头部渠道签约的客户数量/总签约客户数量头部渠道定义待明确工程管理21每平米装修成本控制率每平米实际装修成本/每平米预算装修成本22工程设计工期按时达成工程设计实际交工时间-预计交工时间学习成长类组织&人才发展23员工敬业度根据第三方敬业度调研得到的敬业度分数24人工成本占营业收入比人工成本/营业收入25关键人才招聘适岗率通过试用期的关键人才数量/拟招聘数量关键人才为总监及以上信息能力建设26内部系统按时上线内部系统实际上线时间-计划上线时间公司级指标的数量一般在15-25个，用于经营状况的分析和一级部门的指标分解各部门指标分解建议©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.6指标分类序号指标名称城市公司Space事业部运营中心产品中心共享服务中心市场品牌中心研发中心人力中心设计工程中心财务中心企业发展中心合规风险中心总裁办财务类1营业收入总额目标达成率

2毛利率目标达成率

关键策略指标客户市场类3重点项目渗透率

4核心商圈覆盖率

5超工产品收入目标达成率

6优选产品收入目标达成率

7Space项目资源获取目标达成率

8Space项目收入目标达成率

9增值服务收入增长率

10入驻企业APP安装覆盖率11客户满意率

12直客占比

13老带新客户数量目标达成率

14续租率目标达成率

内部运营类15超工产品升级方案及时上线

16超工产品毛利率达成率

17优选产品升级方案及时上线

18优选产品毛利率达成率

19流量转化率

20头部渠道客户占比

21每平米装修成本控制率

22工程设计工期按时达成

学习成长类23员工敬业度

24人工成本占营业收入比

25关键人才招聘适岗率

26内部系统及时上线一级部门指标——城市公司©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.7指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标*1营业收入总额目标达成率战略部署营业收入实际金额/营业收入目标金额线性计算财务中心季度*2毛利率目标达成率战略部署实际毛利率/毛利率目标线性计算财务中心季度3费用预算控制率4超工产品收入目标达成率战略部署超工产品营业收入实际金额/营业收入目标金额线性计算财务中心季度5优选产品收入目标达成率战略部署优选产品营业收入实际金额/营业收入目标金额线性计算财务中心季度关键策略指标6Space项目资源获取目标达成率7重点项目渗透率战略部署重点项目实际渗透率/重点项目的渗透率目标线性计算运营中心季度8核心商圈覆盖率战略部署实际覆盖的核心商圈/目标核心商圈分段计分运营中心季度9客户满意率战略部署客户对于服务、流程、MOT等环节的综合性满意率分段计分第三方调研季度10直客占比战略部署直客签约数量/总签约客户数量分段计分运营中心季度11老带新客户数量目标达成率战略部署老带新实际客户数量/老带新客户数量目标值线性计算运营中心季度12续租率目标达成率战略部署实际的续租率/续租率目标分段计分运营中心季度13核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标14试点重点商圈产品收入结构战略部署不同产品营收占比，主要目的是监控试点商圈产品组合的效果，找到最佳产品组合，进行推广监控指标暂不计分财务中心季度建议作为考核指标建议作为监测指标一级部门指标——运营中心©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.8指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标1收入总额目标达成率战略部署营业收入实际金额/营业收入目标金额（不含Space）线性计算财务中心季度2毛利率目标达成率战略部署实际毛利率/毛利率目标（不含Space）线性计算财务中心季度关键策略指标3客户满意率战略部署客户对于服务流程、MOT等环节的满意率分段计分第三方调研季度4重点项目渗透率战略部署重点项目实际渗透率/重点项目的渗透率目标线性计算财务中心季度5核心商圈覆盖率战略部署实际覆盖的核心商圈/目标核心商圈线性计算运营中心季度6老带新客户数量目标达成率战略部署老带新实际客户数量/老带新客户数量目标值线性计算运营中心季度7续租率目标达成率战略部署实际的续租率/续租率目标分段计分运营中心季度8头部渠道客户占比战略部署头部渠道签约的客户数量/总签约客户数量分段计分运营中心季度9核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标10物业合作项目进展战略部署组建物业合作团队，重点推进深入合作试点，以及解决各项目物业合作的难题定性评价分段计分分管高管季度11定价管理体系制定和有效推进战略部署定价管理管理体系制定的合理性、实用性、对业务的指导性，以及后续跟进执行的有效性定性评价分段计分分管高管季度12作战地图的制定和执行战略部署作战地图制定的合理性、及时优化更新、跟进执行情况定性评价分段计分分管高管季度建议作为考核指标建议作为监测指标一级部门指标——Space事业部©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.9指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标1北京Space项目收入目标达成率战略部署Space项目营业收入实际金额/营业收入目标金额线性计算财务中心季度2北京Space项目毛利率目标达成率战略部署实际毛利率/毛利率目标线性计算财务中心季度3全国Space收入目标达成率关键策略指标4北京Space项目资源获取目标达成率战略部署Space项目实际获取的平米数/目标平米数分段计分运营中心季度5Space项目出租率目标达成率战略部署实际出租率/目标出租率线性计算运营中心季度6客户满意率战略部署客户对于space产品的综合满意率分段计分第三方调研季度7核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标8重点项目建设情况战略部署从重点项目（红星美凯龙、北辰、上海788等）的项目进度进展、成本、质量、毛利提升等方面进行综合性评估定性评价分段计分Space运营部季度9Space产品线模型设计从space产品线的产品服务组合对客户需求的针对性、产品/服务组合的溢价空间等维度定性评价建议作为考核指标建议作为监测指标一级部门指标——产品中心©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.10指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标1超工产品收入目标达成率战略部署超工产品实际营业收入/目标营收线性计算财务中心季度2优选产品收入目标达成率战略部署优选产品实际营业收入/目标营收线性计算财务中心季度关键策略指标3客户满意率战略部署客户对于产品的针对性满意率分段计分第三方调研季度4超工产品升级方案及时上市战略部署产品实际上市时间-预计上市时间分段计分运营中心季度5优选产品升级方案及时上市战略部署产品实际上市时间-预计上市时间分段计分运营中心季度6超工产品毛利率目标达成率战略部署超工产品实际毛利率/目标毛利率分段计分财务中心季度7优选产品毛利率目标达成率战略部署优选产品实际毛利率/目标毛利率分段计分财务中心季度8核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标建议作为考核指标建议作为监测指标一级部门指标——人力中心©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.11指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标1人工成本占营业收入比战略部署人工成本/营业收入分段计分财务中心年度关键策略指标2人均营收战略部署营业收入/人员数量分段计分财务中心季度3员工敬业度战略部署根据第三方敬业度调研得到的敬业度分数分段计分第三方调研年度4关键人才招聘适岗率战略部署通过试用期的关键人才数量/拟招聘数量分段计分人力中心季度5行政服务满意度部门常项职责通过部门间的问卷调查方式，对本部门向公司相关部门所提供的服务质量、效率等进行评价分段计分部门调研季度重点工作指标6关键人才梯队建设战略部署关键岗位人才储备数量、人才质量是否达到预期定性评价分段计分分管高管季度

建议作为考核指标建议作为监测指标一级部门指标——市场品牌中心©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.12指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标1线上业务单客户获客成本战略部署通过线上营销获客数量/营销总成本分段计分研发中心/财务中心季度关键策略指标2线上直客签约数量目标达成率战略部署线上直客签约实际数量/目标数量分段计分运营中心季度3流量转化率战略部署通过线上营销获客数量/通过线上营销触达的客户数量分段计分系统计算季度4线上点击量（PV）战略部署线上投放的广告、官网、app等总点击数量分段计分研发中心季度5线上独立用户点击量（UV）战略部署线上投放的广告、官网、app等独立用户点击数量分段计分研发中心季度6微信公众号粉丝数7品牌认知度战略部署百度指数达到XXX分段计分市场品牌中心季度

8核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标建议作为考核指标建议作为监测指标一级部门指标——研发中心©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.13指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标分段计分财务中心季度关键策略指标1客户满意率战略部署客户对于APP、网站等信息化产品的满意率指数分段计分第三方调研季度2研发项目按时上线战略部署实际上线时间-预计上线时间分段计分研发中心季度3入驻企业APP安装使用率战略部署使用APP的企业/所有入驻企业分段计分研发中心季度4核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标5智能办公系统升级优化战略部署根据网络服务、门禁、智能门锁等智能办公系统的功能完善情况综合评估分段计分定性评价分管高管季度建议作为考核指标建议作为监测指标一级部门指标——设计工程中心©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.14指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标1每平米装修成本控制率战略部署每平米实际装修成本/每平米预算装修成本分段计分财务中心季度关键策略指标2工程设计工期按时达成战略部署工程设计实际交工时间-预计交工时间分段计分运营中心季度3客户满意度战略部署客户对空间设计美观性、实用性、布局合理等满意度分段计分第三方调研季度4A类供应商采购占比战略部署A类供应商采购金额/总采购金额分段计分财务中心季度5固定资产管理有效性部门常项职责固定资产管理账实相符定性评价分段计分分管高管年度

6核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标7装配化施工项目完成情况战略部署从项目时间进度、成本控制、质量等方面综合评价定性评价分段计分分管高管季度

建议作为考核指标建议作为监测指标一级部门指标——共享服务中心©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.15指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标1增值服务收入目标达成率战略部署增值服务收入实际金额/目标金额线性计算财务中心季度关键策略指标2客户满意率战略部署客户对增值服务的满意率指数分段计分第三方调研季度3拳头产品入驻企业覆盖率战略部署使用拳头产品的入驻企业数/入驻企业总数分段计分运营中心季度4核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标5多种增值服务产品探索部门常项职责在满足企业服务丰富度的同时，实现多种经营创收，为后续拳头产品做储备分段计分定性评价分管高管年度一级部门指标——财务中心©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.16指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标1费用预算控制率部门常项职责实际发生费用/费用预算分段计分财务中心季度关键策略指标2债权融资及时到位战略部署债权融资到位时间-计划到位时间分段计分财务中心年度3全面预算管理系统建设战略部署制定全面预算管理体系建设工作计划合理性和实际执行情况定性评价分段计分分管高管季度4财务分析建议的及时合理性战略部署财务数据的全面性、及时性、完整性以及分析建议的有效性定性评价分段计分分管高管季度5核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标6财务线上管控建设部门常项职责配合新纳米上线，同时完善财务相关的线上系统管控；制定工作计划的合理性和实际执行情况定性评价分段计分分管高管季度7财务共享服务中心建设部门常项职责制定工作计划的合理性和实际执行情况定性评价分段计分分管高管季度8财务相关内控体系搭建部门常项职责制定工作计划的合理性和实际执行情况定性评价分段计分分管高管季度建议作为考核指标建议作为监测指标一级部门指标——合规风险中心©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.17指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标关键策略指标1正本清源专项工作战略部署制定正本清源工作计划，根据实际执行情况，从时间节点、工作质量、开展效果进行综合性评价定性评价分段计分分管高管季度2合同审核效率部门常项职责按时完成审核的合同数量/总合同数量分段计分分管高管季度3审计计划达成率部门常项职责按时完成的审计项目/计划完成的审计项目完成的定义是达成了既定的目标分段计分分管高管季度4核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标风险指标5重大风险发生次数部门常项职责发生重大风险的次数扣分项分管高管年度建议作为考核指标建议作为监测指标一级部门指标——企业发展中心©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.18指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标关键策略指标1重点客户拓展资源获取战略部署战略合作谈判进展情况、获取资源的数量、合作模式的创新性等综合因素定性评价分段计分分管高管季度

2选址投测合理性战略部署比对实际运营的业绩结果与选址投测方案的差异定性评价分段计分分管高管季度

3核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标建议作为考核指标建议作为监测指标一级部门指标——总裁办©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.19指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标1股权融资目标达成率战略部署实际股权融资额度/计划融资额度分段计分财务中心年度关键策略指标2公司重要工作督办战略部署对公司管理层交派的各项重点事项进行跟踪督办，定期汇报事项进展情况定性评价分段计分分管高管季度3战略规划有效性部门常项职责战略规划的合理性、详实性、指导价值以及可落地执行性，综合评价定性评价分段计分分管高管季度4投资者关系拓展与维护部门常项职责董事会、股东会、监事会的筹备、组织、文案撰写；以及公司信息披露、投资者沟通谈判等方面的工作开展情况定性评价分段计分分管高管年度5核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标建议作为考核指标建议作为监测指标创新业务考核指标建议©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.20建议作为考核指标建议作为监测指标指标分类序号指标名称指标来源指标定义计算方法数据来源评价周期财务指标1创新项目收入目标达成率战略部署Space项目营业收入实际金额/营业收入目标金额线性计算财务中心年度关键策略指标2创新业务渗透率战略部署实际使用创新业务的入驻企业数量/总入驻企业数量分段计分运营中心年度3创新业务项目里程碑达成部门常项职责设定创新业务的项目里程碑，根据里程碑达成的进度、质量、成本等维度进行综合性评估定性评价分段计分分管高管季度4创新业务客户满意率战略部署客户对于创新业务产品设计、流程、服务等环节综合性满意率分段计分第三方调研年度5核心人才流失率部门常项职责主动离职的核心人才/核心人才总量分段计分人力中心季度重点工作指标21绩效指标体系建议1组织绩效管理体系优化建议2目录个人绩效管理体系优化建议3绩效管理操作方法建议（计分规则、过程管理等）附基于前期战略推导，建立统一的组织绩效考核指标框架©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.22基于指标的内容分类，统一指标框架：量化方式评价考核财务层面内容财务指标重点工作目标关键策略指标策略驱动指标策略指标以量化方式为主，辅以定性评价考核客户、市场、内部运营、学习成长层面内容以定性的工作任务评价为主考核具体任务性指标，通过时间进度、质量、成本、数量角度具体化，多来源于职责分析、年度重点任务计划考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用纳什空间各城市公司XX中心XX事业部XX组XX部XX部组织绩效个人绩效组织绩效应用范围包括：公司整体总部各中心、事业部各城市公司总部各中心、事业部、各城市公司下设小组或部门，按照个人绩效管理组织绩效按照季度考核，以适应业务竞争和市场需求的快速变化，前中后职能均统一考核周期以强化团队协作©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.23考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用绩效考核对象现行考核周期建议考核周期季度考核年度考核季度考核年度考核事业部/城市公司√取四季度平均√第四季度考全年总部各中心√√考核周期维持现行季度考核不变，以适应业务竞争和市场需求的快速变化；总部各中心、事业部/城市公司采取相同的考核周期，强化创业期各组织单元的密切配合；年度考核建议由四季度平均的方式，调整为第四季度考核全年，强化对全年任务达成的关注；待讨论点：

考核周期需要结合指标数据采集周期的可行性一并考虑建议人力资源中心作为组织绩效及个人绩效管理的牵头部门，CEO决策©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.24考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用角色相关各方在绩效管理体系中承担的职责决策者战略委员会审批绩效管理相关制度、流程及其修订方案；讨论并审核通过公司年度经营计划以及公司年度业绩指标，审批各部门年度绩效指标、目标值；审批绩效结果及应用方案；决策绩效管理过程中的重大问题。牵头部门人力资源中心制订、修订公司统一的组织和个人绩效管理政策、制度与流程；指导和监督公司绩效管理的过程，组织实施绩效管理全流程工作；统计与汇总绩效考核的结果，对考核结果的应用提出建议；受理绩效管理过程中的申诉，并按公司绩效管理权限进行调查处理。配合部门运营中心根据公司总体经营业绩要求，提供经营数据指标；评估、提供组织绩效和业务绩效中各类业务指标的数据结果。财务中心根据公司总体经营业绩要求，提供分解部门的财务指标；评估、提供各财务指标的数据结果。组织绩效与组织架构的运行、组织架构各部门职责的落地、管理者的任命、组织激励密切相关，建议由人力资源中心牵头；个人绩效，业务人员和职能人员的考核应该统一考虑，有利于人才选用预留的统筹规划，提升人力资源成本支出及人员配置的效率。组织绩效考核由分管领导考核，战略委员会决策最终结果©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.25考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用组织绩效考核人审批人总部各中心分管领导战略委员会城市公司、事业部考核人：承担指标制定、绩效指导、绩效评分以及绩效等级初步确定；审批人：确定最终的绩效结果。各类人员的职责说明：量化指标为计算得分，各级考核、审核人对量化指标的计算规范和结果合理性进行审阅。绩效等级由四档统一调整为五档，细分人才质量，聚焦激励资源匹配，支撑人才梯队建设©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.26考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用绩效等级划分现状（个人绩效）建议将原A和B，拆分为S/A/B，便于充分识别绩效差异，细分人才质量，有利于激励资源匹配的聚焦，支撑人才梯队建设绩效等级划分建议（组织绩效与个人绩效均统一为五档）绩效等级定义S卓越：年度绩效结果远超出年初设定的绩效目标要求，表现为：大多数关键绩效指标均达到/接近挑战值，且几乎没有指标未达到目标值A优秀：年度绩效结果超出年初设定的绩效目标要求，表现为：大多数关键绩效指标均达到/超过目标值，其中部分核心绩效指标接近/达到挑战值，且没有指标未达到门槛值B达标：年度绩效结果符合年初设定的绩效目标要求，表现为：大多数关键绩效指标均达到/接近目标值，仅有少量非核心指标未达到门槛值C需改进：年度绩效结果低于年初设定的绩效目标要求，表现为：一部分关键绩效指标未达到目标值，或少量核心指标未达到门槛值D不合格：年度绩效结果远低于年初设定的绩效目标要求，表现为：大多数关键绩效指标均未达到目标值，且部分核心指标未达到门槛值职能类：业务类：现状等级B级群体较多，均定义为优良组织绩效结果的确定，总部各中心S和A等级合理控制比例，事业部/城市公司按实际得分确定等级©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.27总部各中心可量化评价有限，建议应用指导比例合理控制S和A等级，同时参照得分范围确定最终等级；事业部/城市公司以量化评价为主，建议按照实际绩效得分范围，直接确定绩效等级，不再做等级比例要求；指导比例的要求，重点是为了协助考核决策者审阅定性评价结果的合理性。绩效等级SABCD等级定义卓越优秀达标需改进不合格分数区间[110,120][100,110)[80,100)[70,80)<70指导比例<=10％<=20％参考分数区间，不做强制要求总部各中心绩效等级为S和A部门的比例，S的指导比例为10％，A的指导比例为10％得S的部门年度绩效考核得分须>=110分，得A的部门年度绩效考核得分须>=100分B、C、D等级的确定以组织绩效考核得分为依据，比例不做强制要求事业部/城市公司绩效等级SABCD等级定义卓越优秀达标需改进不合格分数区间[110,120][100,110)[80,100)[70,80)<70考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用总部各中心采取正向激励模式，对优异的组织绩效结果匹配额外激励©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.28考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用基本工资目标绩效奖卓越绩效奖基于任职岗位、能力，结合公司薪酬政策发放的固定薪酬管理者依据其所承担的组织绩效，核定个人目标绩效奖组织绩效等级为S、A的部门，定额发放部门卓越绩效奖，由部门负责人根据个人绩效差异进一步分配激励构成组织绩效对于总部各中心在激励端的应用，主要包括两方面：管理者（即各中心负责人），根据其所承担的组织绩效，核定个人目标绩效奖总部各中心组织绩效等级为S、A的，定额发放卓越绩效奖（例如：S级部门发放1个月人均工资，A级部门发放0.5个月人均工资），强化正向激励事业部/城市公司/区域采取高激励结构模式，激发业绩价值创造动力©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.29考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用组织绩效对于事业部/城市公司/区域在激励端的应用，主要包括两方面：管理者（即事业部、城市公司、各区域负责人），根据其所承担的组织绩效，核定个人目标绩效奖提取组织绩效核心指标毛利，对毛利达成超过门槛值以上的事业部/城市公司/区域发放毛利提成奖，加大激励力度和激励的直观性，牵引各业务单元业绩价值创造动力基本工资目标绩效奖毛利提成奖激励构成基于任职岗位、能力，结合公司薪酬政策发放的固定薪酬略低于目标全薪定位管理者依据其所承担的组织绩效，核定个人目标绩效奖毛利目标达到门槛值及以上的，对事业部/城市公司/区域核定毛利提成奖事业部/城市公司负责人可将毛利提成奖根据员工个人绩效差异在内部进行分配基于目标全薪定位，核定毛利提点30绩效指标体系建议1组织绩效管理体系优化建议2目录个人绩效管理体系优化建议3绩效管理操作方法建议（计分规则、过程管理等）附个人绩效指标框架：管理者依据其所担任的部门管理角色承担相应的组织绩效指标，员工依据个人职责和年度重点工作任务制定个人工作目标©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.31人员类别工作绩效能力项（含价值观）KPIGS高管来源于分管部门组织绩效，区分分管部门的性质指标设置方式不同不占权重不应用于绩效奖金发放，仅作为晋升、培养发展等长期应用仅在年度考核应用城市公司/事业部/总部各中心负责人（含副职主持工作）等同于所负责组织的组织绩效员工来源于部门指标分解、岗位职责、重点工作计划个人绩效包括工作绩效和能力项，其中工作绩效采取KPI+GS的指标结构：关键绩效指标（KPI）以量化评价为主，考核归纳、抽象性关键指标，通过设定计算公式来统计绩效得分，多来源于公司财务指标、策略指标的分解，以及通过职责分析和工作计划推导出的关键指标；工作目标（GS）以定性评价为主，考核具体任务性指标，通过时间进度、质量、成本、数量角度具体化，多来源于公司重点工作任务分解，以及职责分析、年度工作计划中的具体关键任务。考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用高管分管同类业务的，考核指标累计目标；分管不同性质部门，取分管部门组织绩效的加权平均值©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.32高管个人绩效来源于其分管领域，基于分管的类型，建议：分管同类业务的，考核指标累计目标达成情况，例如：收入总目标达成率=（A实际收入+B实际收入+C实际收入）/（A收入目标+B收入目标+C收入目标）分管不同性质部门的，取各分管部门组织绩效加权平均值，例如：高管个人绩效=分管部门C组织绩效*50%+分管部门D组织绩效*50%考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用分管同一类业务分管不同性质部门城市公司A城市公司B城市公司C运营中心同质业务各城市公司的业务支撑部门，与城市公司指标基本重叠分管领域考核各项指标的累计目标达成率分管不同专业领域，性质差异显著考核分管部门组织绩效加权平均结果市场品牌中心研发中心分管领域50%50%高管个人绩效业务序列员工与职能类员工应用统一框架，业绩指标纳入工作绩效KPI，同时关注过程性指标©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.33考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用业务序列员工个人绩效业绩考核工作绩效考核内容方式不变考核辅助性关键绩效指标（如：客户、质量、合规）考核周期季度应用方式视基薪竞争力，可考虑取消原目标绩效，纳入员工基薪发放季度末对工作绩效较低员工扣发适当额度的提成每季度，业绩指标与工作绩效指标加权形成个人绩效，核定业务序列员工个人绩效等级（S/A/B/C/D），作为员工淘汰/调薪等的依据第四季度与其他员工一致，增加能力项（含价值观）考核，作为员工晋升发展等依据现状考核框架建议考核框架业务序列员工个人绩效业绩考核工作绩效考核内容依提成办法考核核心业绩指标业务部门自行制度考核周期月度季度应用方式核算提成发放目标绩效奖淘汰/晋升发展/调薪业务序列员工与职能类员工应用统一的绩效考核框架；将仅考核核心业绩指标的业绩考核和关注辅助性关键绩效指标的工作绩效合并，形成全面的个人绩效评价，作为员工淘汰/晋升发展/调薪等的依据。注：社区顾问根据职责定位，采取目标绩效为主，少量提成为辅的激励模式，考核方式不变考核周期：管理者与组织绩效考核周期一致，业务序列员工工作绩效统一调整为季度©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.34考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用绩效考核对象现行考核周期建议考核周期月度考核季度考核年度考核前三季度考核第四季度考核（等同全年）高管√取四季度平均√，年度考核事业部/城市公司负责人√√√第四季度考全年目标达成情况总部各中心负责人√√√第四季度考全年目标达成情况非业务序列员工√√业务序列员工√√高管对公司整体业绩经营结果负责，建议按照年度为周期进行考核；事业部/城市公司/总部各中心负责人作为管理者，考核周期与组织绩效保持一致；业务序列员工考核周期建议由月度缩短为季度，降低管理复杂度，与其他人员考核周期统一一致。个人绩效考核以直接上级评价为主，城市公司矩阵式汇报的，70%由城市公司评价，30%由总部相关中心评价©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.35考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用个人绩效考核人审批人分管高管直接上级战略委员会总部各中心负责人分管高管CEO城市公司、事业部负责人城市公司部门负责人（矩阵式汇报关系）城市公司负责人70%总部对口中心部门30%分管高管员工直接上级分管高管考核人：承担指标制定、绩效指导、绩效评分以及绩效等级初步确定；审批人：确定最终的绩效结果。各类人员的职责说明：量化指标为计算得分无需主观评价，各级考核、审核人对量化指标的计算规范和结果合理性进行审阅。个人绩效结果的确定，采取分组的方式，合理控制S和A等级的比例©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.36考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用绩效等级SABCD等级定义卓越优秀达标需改进不合格分数区间[110,120][100,110)[80,100)[70,80)<70指导比例<=10％<=10％参考分数区间，不做强制要求员工个人绩效结果的确定，建议应用指导比例合理控制S和A等级，同时参照得分范围确定最终等级；指导比例的要求，重点是为了协助考核决策者审阅定性评价结果的合理性；指标比例建议区分管理者、个人，分组应用。建议划分小组应用指导比例：高管；总部各中心负责人、事业部和城市公司负责人；各部门员工按部门划分小组绩效等级为S和A员工的比例，S的指导比例为10％，A的指导比例为10％得S的员工年度绩效考核得分须>=110分，得A的员工年度绩效考核得分须>=100分B、C、D等级的确定以组织绩效考核得分为依据，比例不做强制要求个人绩效结果确定：管理者绩效奖金挂钩30%公司组织绩效，其他员工根据个人工作绩效核定绩效奖金©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.37激励结构适用对象挂钩绩效核算方式目标绩效奖管理者（分管高管、总部各中心、事业部、城市公司负责人）个人绩效结果为主，按权重挂钩公司组织绩效个人绩效奖金=个人绩效基数×（个人绩效系数×70%+公司组织绩效系数×30%）其他员工个人绩效个人绩效奖金=个人绩效基数×个人绩效系数考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用30%70%挂钩公司组织绩效挂钩个人工作绩效管理者员工100%挂钩个人工作绩效为牵引管理者目标协同性，建议管理者个人目标绩效的核定，除个人工作绩效外，挂钩30%公司绩效；员工个人，以其个人工作绩效结果直接确定绩效奖金，核算简单，利于沟通传达。统一业务序列和职能序列绩效系数框架，按照五档区分绩效系数©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.38绩效等级SABCD等级定义卓越优秀达标需改进不合格分数区间[110,120][100,110)[80,100)[70,80)<70个人绩效系数21.510.70现行业务序列个人绩效系数低于职能序列，建议进行统一；现行个人绩效系数以正向高激励为主，未来绩效等级区分为五档后，建议适当降低最高激励系数，按绩效等级确定激励系数。绩效等级职能序列业务序列A2-31.2B1-1.51C00.5D00现状绩效系数建议绩效系数考核什么何时考核如何考核结果确定激励应用注：企业选址顾问和资产管理顾问取消目标绩效后，社区顾问目标绩效应用上述系数建议39绩效指标体系建议1组织绩效管理体系优化建议2目录个人绩效管理体系优化建议3绩效管理操作方法建议（计分规则、过程管理等）附KPI定量指标可根据是否设置门槛/挑战值，区分计分方式©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.40指标评分规则指标类型适用情况KPI实际达成情况分数考核标准说明设门槛值、目标值和挑战值的KPI属于核心业务指标，且具备较大成长空间，需要重点激励的指标，如：-收入-毛利X>=挑战值120分达到或超出最高期望目标值=<X<挑战值100＋20×[（X－目标值）÷（挑战值－目标值）]达到或超出目标但未达到最高期望门槛值=<X<目标值60＋40×[（X－门槛值）÷（目标值－门槛值）]未达到目标但超出最低要求X<门槛值60×（X÷门槛值）未达到最低要求0分未达到最低求将对企业经营产生重大影响，适用于否决性指标只设目标值的KPI其他常规性的成长空间不大的指标，如：-费用控制率-工资总额计划完成率1）实际完成值越大越好的指标，考核得分为：100*(实际完成值/目标值)，考核得分以120分为上限2）实际完成值越小越好的指标，考核得分为：100*(目标值/实际完成值），考核得分以120分为上限3）实际完成值越稳定在目标值越好的指标，考核得分采取区间法（示例如下，具体由部门自行拟定）目标＝+/-5%及以内，得分：100

目标＝+/-10%及以内，得分：70

目标＝+/-10%以上，得分：0指标设定过程管理GS定性指标，建议从时间、成本、数量和质量的角度进行具体化©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForWillisTowersWatsonandWillisTowersWatsonclientuseonly.41为确保工作任务指标评价的客观性，在制定单项工作任务指标时，还应当提出具体的定义；工作任务指标是定性考核，建议从时间、成本、数量和质量的角度进行具体化定义，明确何为达成目标。工作任务指标指标定义引入各种培训课程在年内，针对公司高级管理层，至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度编制会计报表每月X日之前，提交XXX、XXX财务报表，保证0差错战略研究负责对亚洲债券市场运行态势、机理和趋势的资料收集与研究，在目标媒体上，每季度至少发表1份研究文章，并与10位目标客户进行沟通绩效管理信息平台建设2018年2月30日前完成绩效管理信息平台建设，并得到上级领导审核验收通过，2018年6月30日前，在全公司内上线完毕，并完成对分支机构的指导培训，次数达20次以上，培训覆盖面100%示例指标设定过程管理GS定性指标的评价方式采取分段法©2018WillisTowersWatson.Allrightsreserved.Proprietaryand