集团CRM项目初步规划

XX集团CRM项目初步规划

一XX集团营销分析

1.背景分析

XX集团是一家迅速发展型的企业，年销售收入超过20多亿.拥有

两家上市企业及1()多家子企业.其产业重要有四大方面：

(1)以塑为主的管材，薄膜，工程管道，建材，型材二(2)非金属材料.

(2)基础实行建设;(4)医药制药.

由于企业的高速发展和信息化应用水平差，企业营销管理重要有

如下几大问题：

1.不能及时理解市场需求的变化，导致企业经营风险加大。

2.不能实时理解整个营销网络日勺库存状况。

3.销售的计划水平能力差，导致生产计划和采购计划时的变动大,

导致原材料的采购成本高.

4.没有完整欢!客户资料管理(客户基本资料，销售状况记录等)

5.没有专门处理客户意见的部门和客户意见处理的记录

6.对业务人员的考核手法单一(重要是销售收入考核)，管理和培训工作

有待改善.

7.由于企业的产品比较多和营销渠道的不一样,企业没有建立统一的

营销平台，营销信息和资源不能共享，导致费用增长和效率低下.

8.企业没有专门负责市场和品牌的构造的和专门人员，市场筹划

和品牌宣传工作缺乏统一的计划和规划。

9.整个企'业日勺营销工作还处在粗放阶段，还没有全面面向市场，面

向客户，没有到达“精耕细作”，难以支撑整个集团企业W、J

企业发展战略。

2.营销变革

管理是企业永远的话题，而营销永远是这个话题中的主题.在

当今我们跨入知识经济的时代，营销管理重要向深度营销方向发

展，所谓深度营销就是对市场的I“精耕细作”，实现可持续发展。

那种对市场进行掠夺式开发，对顾客不负责任H勺企业和行业，迟早

会造到市场日勺抛弃。经典时就是保健品行业，靠广告轰炸和市场

炒做，迅速的把市场做起来，也迅速的把市场做“烂”。当顾客没

有了，企业还会存在吗？

一般来讲，企业产品日勺竞争力来自5个方面：（1）产品质量（2）产品价格（3）产品

的售后服务水平（4）产品品牌（5）销售渠道，如下图:

因此，目前产品之间的竞争往往是企业综合实力的竞争。而企业综

合实力的竞争的背后就是企业全体员工的素质之间的较劲。通过对

XX集团日勺营销状况日勺初步理解（没有深入理解），觉得在上CRM之

前,有如下几种问题应当优先考虑和处理。

1.企业应当统一的销售管理平台（重要指各个企业外面口勺办事处）.

好处：（1）共享销售和渠道信息（对诸多工程项目，企业的诸多产品是

可以进行交叉销售时）

（2）共用企业的营销资源，减少营销费用，提高效率.

（3）加强对营销人员的管理和培训，提高营销人员的水平

（4）统一进行市场筹划工作，强化销售计划工作

（5）提高企业日勺形象

2.企业的市场管理部，没有品牌管理，市场宣传，和营销筹划的专业人

±o企业应当加强市场管理部门W、J力量。假如说企业H勺产品质量，价

格和售后服务水平是营销战场中的“正兵”，那么，市场宣传和营销

筹划就是这场战争中日勺“奇兵”,常常能起到“四俩拨千斤”日勺效

果。海尔日勺服务水平+营销筹划（“张瑞敏拿铁锤砸不合格日勺电冰

箱”，“生产能洗地瓜的洗衣机”，“海尔是海”等等）成就了海尔

的家电帝国。当然，这种营销筹划并不是突发奇想，它是以海尔服务

水平日勺为基础日勺，与海尔“真诚到永远”的口号相统一的。

当然，营销筹划并不是简朴W、J在媒体上投入大量W、J广告。近年来伴

随消费者越来越疏离大众广告，游击营销的效力逐渐显现了出来，游

击营销成为了最热门的营销名词。游击营销是伟大梦想和适中预算

的交集，目［1勺是“以小博大”。它既包括了周密的科学分析，也包括

了艺术创意，是在对品牌体验进行战略性向深度分析日勺基础上，筹划

引人注意的、给消费者带来快乐体验H勺营销活动。

3从老式营销走向深度营销。深度营销在详细操作实行意义上称

为区域滚动销售一一是指通过有组织的努力，提高客户关系价值以

掌控终端，滚动式培育与开发市场，获得市场综合竞争优势，冲击

区域市场第一的有效市场方略与措施。它重视区域市场、关键经销

商和企业客户顾问等三大互相作用的关键市场要素的协调和平衡。

（1）区域市场

通过对目日勺区域市场日勺宏观状况、重要竞争对手、重要经销

商、终端网络和消费者等口勺信息及数据的充足调查，建立营销数据

库。在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为关键目的市场方

略，同步合理规划营销资源，建立目H勺管理责任体系和营销系统支持

平台；对区域市场精耕细作，强调市场份额的J数量和质量。

（2）关键客户

关键客户是在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定的经

营能力，与企业优势互补，并对市场销售具有现实和未来意义口勺客

户。寻找、到达并巩固与这些代理商的结盟与合作，是进行深度营销,

掌控终端网络并实现区域市场W、J关键所在。围绕关键客户W、J经营管

理和利益提供全血的服务支持，深化客户关系，包括对代理商W、J培

育、维护、支持与服务，提高其分销效能和与企业和终端网络日勺系统

协同能力。同步引导其功能转换，按照客户服务和详细竞争日勺规定，

进行企业与关键客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场

的能力。

(3)客户顾问

由于企业人力资源有限，进行深度分销商务人员实际是起到

客户顾问出J角色，运用自己日勺丰富H勺营销知识和市场信息，指导和协

助经销商工作，成为他们日勺“专家顾问”。企业应当建立统一的学习

平台和机制。通过对业务员的选拔、培养和鼓励，增进营销队伍完毕

从机会型日勺“猎手”转化为精耕细作日勺“农夫”日勺职业化，成为能为

客户提供增值服务和有效沟通口勺客户顾问；同步建立学习型营销团

体，实行内部信息与知识、经验的共享,提高业务素质和服务能力。

(4)管理你的员工

在市场营销界，存在一种普遍的状况“80/20”定律，即80%的业

务是有20%日勺销售人员来完毕的。而这些优秀日勺员工，对企业来讲

是“关键员工”，很难在短时间内培养出来和招聘过来。由于优秀的

员工同样是一种稀缺的资源。同样，企业应当对因此营销人员加强培

训。尤其是营销中层管理人员，应当从对下属的考核，监督工作走向

培训和鼓励工作。提高自己口勺专业水平和加强对下属的培训，通过对

营销人员的思想状况和业务工作状况理解，帮他分析市场和学习营销

知识,提高他们W、J水平。

4与客户建立学习型关系

（1）识别你的客户

第一阶段行动可以考虑采用日勺行动环节

将更多日勺客户名把业务人员和售后服务人员手上的

输入到电脑中客户信息集中起来,统一管理

不停采集客户的采用“滴灌式对话法”，每次与客户

有关信息接触时，问询1・2个问题

验证并更新客户（1）定期或不定期地“净化”客户

信息，删除过时信信息文献

息（2）注意地址，联络措施等方面日勺

变更

（3）注意地址，联络措施等方面的

变更

（2）对客户进行差异分析

第二阶段行动可以考虑采用的行动环节

识别企业口勺“金牌”客户运用上年度的销售数据或其他既有的较简朴

日勺数据，来预测本年度占到客户数目5%H勺

“金牌”客户是那些

识别出那些客户导致了企业寻找一种简朴的措施，找出占到客户总数目

成本H勺发生20%W"牵后腿客户”，他们往往一年多不

会下一单，或者总是令企业在投标中遭到淘

汰。应当减少在这些客户身上投入营销资源

企业本年度最想和哪些企业把他们加到电脑中，对每个企业，至少记录下

建立商业关系？选择出几种三名企业的联络人的名字

这样口勺企业。

上年度有哪些大宗客户对企细心呵护与他们日勺业务：派一种过硬的业务

业的产品或服务多次提出了人员尽快与他们联络，检查销售定单的完毕

埋怨？列出这些企业。状况

去年最大的1客户与否今年也赶在竞争对手之前去拜访该客户

订了不少的产品？找出这个

客户。

与否有些客户从你的企业只提请该客户考虑，与否试用企业的其他几种

订购一两种产品，却会从其他产品

地方订购诸多种产品？

根据客户对于本企业的价值减少对C类客户的市场投入与其他花费，把

（如市场花费、销售收入、节省的资金投向A类客户

与我司有业务交往H勺年限

等），把客户（包括上述5%

与20%的客户）分为A、

B、C三类。

（3）与客户进行互动接触

第三阶段行动可以考虑采用H勺行动环节

给自己H勺客户联络部门检查客户水平，使客户服务人员的回答愈加

打，看得到问题答案的难专业化。

易程度怎样。

给竞争对手的客户联络部分析和对比竞争对手的服务水平

门打，比较服务水平日勺不

一样。

把客户打来的看作是一次提供特价,清仓处理，试用等产品和服务

销售机会。

对企业内记录客户信息的尝试减少不必要的环节，缩短处理周期，提

文本或纸张进行跟踪。高客户响应速度

哪些客户给企业带来了更1专门起草信件，由销售人员签名；给客户

高的价值？与他们更积极发个性化的邮件

的对话。2由最合适的人向客户方H勺某个联络人

（如，CIO之间的联络，副总之间的联

络）

3联络过去两年中失去的那些重要的客户，

阐明可以重新开始合作H勺原因

3联络过去两年中失去日勺那些重要日勺客

户，阐明可以重新开始合作日勺原因

通过信息技术的应用，使得1搜集客户的1EMAIL地址,保持常常联络

客户与企业做生意愈加以2向客户提供多种可行的联络渠道

便。3考虑使用自动系统

4将客户信息不停输入到数据库中

改善对客户埋怨日勺处理。将每天接到的客户埋怨绘成图表,提高对客

户埋怨进行处理的“一次即圆满”的比例

调整产品和服务，提可以考虑采月的行动环节

高客户满意度

第四阶段行动

改善客户服务过程按照地区或主题进行分类，提供不一样版

中日勺纸面工作，节省本的客户服务文挡

客户时间，节省企业

资金。

问询客户，他们但愿根据客户的规定，要发送，电子邮件，邮

以怎样的方式、怎件信涵或进行个人拜访

样的频率获得企业

的信息。

找出客户真正需要邀请客户参与讨论会或专题组，激发他们

的是什么提出对企业产品,服务或工作流程的1期望

征求名列前十位的1对他们的提议做出积极H勺响应

客户的意见，看企业2及时跟进,反复客户向应流程

究竟可以向这些客3对不能立即处理日勺问题，要及时向客户

户提供哪些特殊的做出解释

产品或服务3对不能立即处理的问题，要及时向客户

做出解释

争取企业高层对客结合客户日勺历史信息提出某些问题，征求

户关系管理工作的高层领导的回答

参与

二CRM日勺基本内容

CRM的基本含义:

CRM日勺关键是“理解客户需求，倾听客户需求，以客户为中心,

360度关怀客户”。它本质上是一种循序渐进口勺措施，通过先进

的现代通信技术，数据库技术和决策支持技术搜集有关客户的

所有资料，并且加以分析，找出对企业经营有用的信息，然后

将这些信息用来辅助决策及规划有关的企业营运活动，并且加

以实行的一种完整程序。

1CRM日勺基本内容

CRM是一套先进H勺管理思想及技术,它通过将人力资源,业务流程

与专业技术进行有效的整合,最终为企业波及到客户或消费者的各

个领域提供了完美口勺集成，使得企业可以更低成本,更高效率地满

足顾客日勺需要。CRM系统重要由营销管理,销售管理，服务与技术

支持管理和商务知能四大模块.

一营销管理（Maketing）

营销营销管理管理要使营销专家彻底地分析客户和市场信

息，筹划营销活动和行动环节，愈加有效H勺拓展市场.重要功能：

实现全面的营销管理自动化；

通过预建的有关行业客户的数据，提高决策H勺成功率；

通过对自己和竞争对手日勺数据进行分析,筹划日勺营销战役；

支持整个企业范围日勺通信和资料共享；

评估和跟踪多种营销方略

二销售管理（Sales）

销售管理模块管理商业机会，帐户信息及销售渠道等方面.

它支持多种销售方式，保证销售队伍总能把握最新的销售信息.

系统功能：

销售机会，帐户，协议管理；

动态销售队伍及区域管理；

绩效跟踪日勺“漏斗状”管理；

可以进行产品的配置，报价，打折,及销售定单日勺生成；

支持所有日勺流行销售方略；

完全支持国际语言和国际货币；

最新的信息刷新；

通过百科全书实现交互式及极具竞争力的智能销售；

商务分析功能；

现场推销，销售,渠道销售和基于INTERNET的网上销售；

三服务与技术支持管理(Service&Support)

(1)服务管理

服务管理可以使客户服务代表有效地提高服务质量，增强服务

能力，从而愈加轻易捕捉和跟踪服务中出现口勺问题，迅速精确地根据

客户需求分解调研，交叉销售，销售提高各个环节中的问题，延长客户

日勺生命周期.

系统功能：

通过访问知识库实现对客户问题的迅速判断和处理；

支持通用的I，电子邮件，排队；

广泛支持协议和资产管理；

根据数据驱动H勺工作流设定，受权和加入新的资源；

客户服务历史.

(2)场服务管理

现场服务管理提供了一种移动的销售和服务方案,容许企业有效

地管理他们领域内各个方面.现场服务组织依赖系统来管理可以防

止维护管理计划，中断/安排服务事件,返回物料许可(RMA),高级区

域互换，保证客户问题第一次在线访问就得到处理所需要的工具，零

件,技能有关的信息等.

系统功能：

支持现场服务的详细操作和后勤管理；

现场服务工程师出J移动办公处理方案；

与客户服务管理和呼喊中心完全集成。

(3)呼喊中心

呼喊中心提供当今最全面的计算机集成技术。重要功能：

集成口勺管理,营销和客户服务处理方案；

通过智能W、J问询引导动态转接到业务代表日勺桌面；

强大的计算机/综合转换；

根据数据驱动的工作流设定,授权和加入新的资源

四商务智能

(1)数据过虑:从大量的销售数据，市场反馈，客户反馈意见等数

据中整顿出有用口勺信息

数据分析：提供灵活口勺查询手段，来自销售,市场汇总数据口勺多种

视图和分析图表,为企业决策提供协助

CRMH勺整个功能分布

管制活动管理

客

户电话交流马客户■接

呼叫中心Email传鼻/信件

互网上交派庭系

动联系中心

CRM的功能分布

3CRMW软件

CRM本质上是一种商业方略,并不等于软件,技术或系统。人，

业务流程和软件是CRM作为现代商业方略的三大支柱,缺一不

可「没有坚实明确W、JCRM商业方略，没有投放资源干人力培训I,没

有改造固有的业务流程,再好H勺CRM软件与实行也是枉然的。因

此,xx集团在上CRM软件之前，就应当加强有关口勺培训和强化学习,

加深对CRM口勺理解,分析和发现企业既有的不合适的业务流程,逐

渐进行'业务流程重组,提高对客户的I服务意识和水平，同样有助于

提高企业H勺竞争能力。

二XX集团CRM基本分析

1XX集团CRM基本功能分析

客户数据口勺保留实现多样化：客户基本数据（姓名，性别，联络方式,

家庭组员，个人爱好，工作状况等）：客户经济状况（行业性

质）；客户目前消费状况；客户需求列表（问题类型，投诉，提议

还是需求；问题描述；提出时间；接待人；答复状况；答复时

间；答复人；回访满意度；问题普遍性）客户来源信息（来源分

类，报纸，电视，朋友推荐，网络，街头宣传牌等，）；客户个性化倾

向信息

人员日勺工作全程跟踪。包括销售人员的基本状况，销售人员与客户时

接触资料（接触时间，地点，交流议题类型，所进行出J承诺）。同步重

要H勺客户资料由销售人员提供/录入。

（1）记录分析

1客户分布，包括年龄分布，收入分布，个性特性分布，从而获得销售方向的参照数据,

来决定下一步U勺市场推广和包装重点。

2投诉/提议分布，可以理解大部分客户的意见和提议分布，从而

做出对出川、J决策。

3回访满意度分布，理解客户的提议和意见与否得到了满意日勺答

复。

4销售业绩/投诉率分布,对销售人员进行业绩考核，并能同投诉进

行比较,来全面衡量销售素质

5流失原因分布，通过对流失客户的分析，来鉴别工作中的失

误。

6客户来源分布，理解企业市场，包装活动W、J成败；同步通过对

互相推荐来源比例的分析，获取企业品牌，声誉和客户满意度

信息

7竞争分析，在各个层面选择相近的竞争者，并对其他层面进行

分析,找到竞争优势,规避竞争劣势，确立市场方略。

8客户意向/爱好分布,理解哪些原因最能增进客户形成购置决策。

从而提高宣传侧重点,变化包装,并深入修订开发及销售计划。

9销售线索/完毕状态分布,可查阅目前销售机会数量和完毕H勺状态，

可以理解目前销售工作日勺状态并作为指导销售工作的根据,

2**集团^^1的风险分析

必须意识到,CRM实行是有失败的也许性的,并且失败口勺比例相称高,

怎样能防止这种状况的发生，就必须在项目设计之处，进行风险的评

估。

1.在风险评估中，重要关注口勺如下几种层面

2.操作者，尤其是关键数据录入/维护者对参与系统的积极性和积

极性

3.在设计中与否有不可确定的原因，以假设日勺形式进行规划，假

设成真日勺也许性是多大。

4.设计中项目保证项目对的实行的前提条件与否完备。

5.设计人员/征询人员的成功经验和失败经验是怎样的。

6.企业与否对系统实行的效果有过于乐观的估计（假如存在过

于乐观的估计，有也许会由于达不到预期目口勺而产生挫败感,

丧失对系统继续实行日勺积极性）。

7.企业在实行过程中经营模式和管理措施与否要经历尤其重大

的变更，变更幅度越大，风险就越高，因此分步实行也是减少风

险的一种手段。

8.类似的实行过程与否有成功/失败的案例，与否进行了总结

实行方案与否对某些不可预料日勺变动进行了充足的准备,如企业

领导变更,有关政策制度变化,经济形势的忽然恶化等。

实行方案与否依赖于某位或某些特定的人员？如发生决策/管理人

员异常变动，与否会对实行方案有足够大日勺影响°

3XX集团CRM口勺隐性成本分析

CRM项目的预算往往轻易偏低。如下是4个关键的“成本因

子”：

①培训。企业所犯H勺最大的失误是低估CRM项目的复杂性和长

期性。企业一般需要培训员工,让他们理解怎样运作CRM软

件。因此也需要建立培训“基金”，以让员工可以充足发挥新的

业务模式啊优越性,例如在CRM系统提供信息的基础上,进行交

叉销售和追加销售；

②数据维护。CRM需要庞大日勺数据搜集,来识别客户，并描绘出

他们的购置行为和偏好数据不是一劳永逸的,它需要持续进行

维护，来纠正条目H勺错误并不停更新数据。

③软件集成。CRM软件一般需要某些形式H勺集成,才能展现出一

幅完整的客户“视图”，并且能在销售和营销中充足运用客户信

息。例如,CRM软件常常与ERP系统进行集成,来提供交易数据

日勺访问。

④项目管理自身。出现的另一种隐性CRM成本的来源是项目管

理,它是对的评估和控制成本日勺关键所在。CRM项目不能有效的

在一种特定出J基础上进行管理。他们应当被对H勺看待：它首先

是一种企业战略；然后是IT创新。秘诀在于：一开始就应当彻

底确定企业“以客户为中心”日勺战略,然后规划一种CRM项目

怎样来支持这个战略。GartnerGroup曰勺Eisenfeld强调：一种项

目管理措施应当是在整个CRM项目过程中，定期跟踪项目里程

碑、资源和费用。一般：

CRM项目的总预算二（软件实行、服务、硬件和培训的成本）X

4倍。

4XX集团CRM的顾客分析

对实行问题，实行风险的充足评估和规避对保证实行成功来说

是很重要的，CRM实行关键是与否有足够的精确的过程数据（而

不仅仅是最终日勺成果数据），而这些数据往往来源于最不轻易把

握W、J销售人员。怎样保证销售队伍可以提供精确日勺数据，就是

CRM实行所尤其需要关注日勺问题。

a.因此,CRM软件在设计日勺时候，就必须充足考虑怎样理解和体

谅销售人员的需求，这也是前面所做销售调查日勺重要原因：根

据调查，我们可以看到，提高销售人员对CRM实行的参与积极

性有如下几点：

b.提高销售的质量，减少工作失误：可以通过完整的提醒，跟踪,

检索功能，保证销售人员可以随时以便的对客户进行跟踪和关

怀，从而提高销售人员业绩

c.提供更公平合理的业绩考核：某些委派单区）处理可以体现某种

技能原则，某些来访客户日勺任务分派可以根据销售人员在

CRM实行中所体现的素质排定优先级，这样就可以促使销售

人员努力参与到CRM实行中来。

d.提供培训和专业资料：通过知识库和某些共享知识资料口勺调

用，销售人员可以通过该平台不停提高自己，并且可以将某些

优秀的接待案例补充到知识库中，从而增进销售团体的技能提

局O

e.随时查验自己W、J业绩汇报：销售人员可以通过该平台随时进

行工作的总结，并通过该平台辅助，来完毕自己未来的工作规

戈I」。进行对于有上进心的销售员工，他们会很快喜欢这些记录/

分析工具。那种认为销售人员不需要记录分析的想法，从体现

CRM的目的来说当然没有问题，不过对于CRM实行而言，是

很危险但I,假如销售人员不能通过CRM实行获得他们的利益,

CRM日勺实行将很难顺利进行。

f.提供轻易操作的数据维护界面。提高系统对终端数据录入者

的I易用性和友好性。

制定奖励和惩罚制度。对那些积极的营销人员，应当积极表扬，让企

业其他人员分享他们日勺成功经验。对那些消极的员工，首先，应当在

思想上动员和工作上协助他们。对于那些拒绝的员工，企业应当动用

惩罚制度。当然,我们口勺领导应当首先学习使用CRM软件,为全体员

工做出楷模,推进学习型组织的建立。

5XX集团CRM方略分析

CRM是从经营理念、客户战略、组织架构、企业流程、信息化规

划、管理控制等各个方面对企业进行的变革，它直接影响到了一种企

业经营运作。因此，在CRM实行中一般采用一条原则“选择最合适

的，而不是最复杂，或最贵的和最全时。不能为CRM而CRM,而要

让CRM可以为企业营销，销售,客户服务工作服务,提高企业的竞争

能力。

XX集团目前的产业重要集中在以塑为主的管材，薄膜，工程管道，建

材,型材，这些产品有一定口勺市场关联度。例如，对某一种工程项目来

讲，有也许既要管材，也也许需要工程管道，建材,型材，完全可以进行

交叉销售。因此，XX集团目前营销面临时一种挑战就是建立统一的

销售平台，实现营销资源和销售信息日勺共享，充足应用既有的销售渠

道，实现交叉销售，提高产品日勺市场拥有率。因此，XX集团应当优先

考虑上CRM中的销售管理模块。

由于企业的领导层的发展战略比较务实和对的，xx集团才有这样一

种迅速发展的良好的局面。然而，在迅速的发展过程中，企业优先考

虑了发展数量，而不是发展质量，导致了管理的相对落后。不过，伴随

市场竞争变得越来越激厉，企业必须靠管理出效益。对xx集团营销

管理来讲，当务之急是提高销售人员和客户服务人员的水平。由于,

与客户面打交道的最多是销售人员和客户服务人员。因此,提高他们

的能力和工作积极性,可以提高企业的销售量和客户的满意度。因此,

XX集团CRM项目同样应当优先考虑CRM中的知识库（包括营销

百科全书等）和一种沟通和交流的平台。这个知识库汇总了企业销

售，市场和客户服务方面的知识。首先，企业员工可以通过这个知识

库平台，以便的共享知识，迅速的处理自己在工作中的难题。另首先,

企业可以把员工的知识不停的加入到知识库中，不会因员工欧I变动而

发生知识流动。

基于上面的分析,XX集团整个H勺CRM项目应当分为三个阶段。

第一阶段：销售管理模块，知识库和一种沟通和交流的平台。

第二阶段：营销（市场）管理模块，呼喊中心等

第三阶段：数据仓库,商业知能等。

四XX集团CRM实行规划

1XX集团CRM项目组织实行体系

(1)CRM项目决策委员会

组员：总经理，主管营销W、J副总和其他高级管理人员

重要职责：企业CRM项目的最高决策机构，决策项目重大方案,

审批项目资金计划，协调重大资源投入项目；决策项目实行中

的重大问题；监督指导项目实行状况；参与项目月例会和尤其

会议；

(2)项目经理

重要职责：对项目目的总负责；代表企业全面组织领导CRM

项目的建设实行和管理组织协调；

市场业务,销售业务和客户服务工作组

各项关键业务工作组重要职责：所负责的分项业务的客户需求与

功能定义；业务模式与流程规划设计；分模块功能目的设计；

业务模式优化与流程重组分析；数据关节点设计；数据样本点

采集与功能测试方案提议；项目多种文档资料建立；

(3)IT系统实现业务工作组

重要职责：参与各项业务模式和流程分析及设计；参与业务模

式优化与流程重组论证；从技术和系统角度对各项业务的CRM系

统的功能目的设计进行论证；对各项业务实现的技术方案进行论

证并提供技术支持；根据应用开发需要进行应用程序的开发规划

和质量规定设计；负责建立CRM项目的多种技术文档资料；

(5)培训推广工作组:

重要职责：参与各项业务模式和流程分析及设计；参与业

务模式优化与流程重组论证；并根据各分项业务模块的业务规划

与系统设计,组织培训和交流；根据业务推进状况牵头组织对与项

目有关的各类人员和客户进行培训和辅导；牵头并负责筹划对整

个项目的内外部宣传推广工作；

①一种CRM项目的实行会波及到企业、软件供应商，有时尚有

征询机构。企业日勺员工往往与供应商的专人对许多问题的见

解不太一致，由于他们的立场和角度不一样样，因此进行深

层次日勺协调和沟通。而作为项目团体日勺“主力”一一项目经

理，可谓“任重而道远”。CRM项目经理日勺能力规定既包括

个性原因、管理技能和技术技能。

②个性原因。

③素质优秀的项目经理可以有效理解项目中其他人的需求和动

机并具有良好的沟通能力。CRM项目实行过程自身就是一

种项目理解、互相学习的过程。这就首先需要CRM项目经

理来营造一种虚心向他人学习的气氛。在个性原因中，尚有

很重要的问题是,CRM项目经理要可以转变观念,积极灵活

时应变项目实行过程中所碰到的新问题。

④管理技能。

管理技能首先规定项目经理把项目作为一种整体来看待,认识到

CRM项目各部分之间的互相联络和制约以及单个项目与母体组织之

间H勺关系。只有对企业总体战略和CRM项目有清晰的洞察力,CRM

项目经容乐观，因此对CRM项目经理Ef、J管理技能提出了更大的挑

战。理才能制定出明确的目出J和合理W、J计划。由于以往CRM项目W、J

成功率不

③技术技能◎

由于CRM是新兴的管理思想和管理措施，可以借鉴的成功原因不

是诸多。因此，在领导项目团体推进项目的过程中，CRM项目经理

除了要根据自身的CRM技术技能做出判断外，更需要常常共同讨

论,互相学习，来共同处理从未遇见过日勺问题。

2XX集团CRM项目实行前的评估

(1)CRM详细实行前需要评估企业既有的基础,看看CRM项目口勺

实行与否准备充足。

(2)CRM资金与否已经到位？

假如企业仅是把CRM停留在一种设想上,那么虽然做出一种近乎完

美日勺CRM项目的整体规划，也毫无意义。因此,我们首先要保证不一

样实行阶段资金都能到位。

(3)与否确定了企业的CRM战略目的和战略实行计划？

该问题重要用来检查企业对CRM与否具有一种总体的长远规划,用

它来作为CRM实行的方向，详细的CRM项R要与企业的CRM战略

相一致。而只有确立了CRM战略实行计划,才能保证不一样阶段的

CRM项目日勺衔接性。

项目经理与否已经对实行环节“胸有成竹”？

项目经理的工作角色体目前定义并确认CRM需求、管理项目的执行,

并协助定义成功的原则。

(4)项目团体与否已经定义好企业IfjCRM需求？

CRM需求分析对于CRM后来日勺实行工作、以及所实现日勺功能至关

重要。需求分析需要项目团体和企业领导层、企业最终CRM顾客

来共同完毕。在这里常常出现一种误区：让软件供应商一方来定义企

业对CRM口勺业务需求。由于软件供应商毕竟不会比企业自己更理解

自己。

⑸与否已经建立了成功的原则？

企业将怎样懂得CRM项目与否获得成功？这一点往往轻易被忽视，

其实它很重要,它是我们的对系统口勺评价根据。

(6)企业所有部门对“客户”有一种共同的定义吗?

在CRM项目实行之前，应当对“客户”和其他某些关键术语有一种

统一的定义，不能再出现不一样部门（例如营销部门和呼喊中心）对

“客户”有不一样的定义。这样我们才也许最终实现统一的客户信

息管理。

（7）目前日勺工作站开发环境与否支持CRM产品的客户化？

对CRM进行客户化需要一定类型FI勺工作站配置环境。在进行二次

开发需要考虑所使用的开发工具的类型。

（8）企业与否已经确定哪些应用软件或系统，必须与CRM产品进行

集成？

在CRM选型时，我们应预先弄清晰其他企业系统对CRM应用系统

日勺影响，以及数据怎样在企业各个系统间有效地传递。因此企业所选

择H勺CRM软件系统应当保证与企业其他系统间的集成性。

3CRM项目开发的规则

1渐进开发。即企业不停日勺补充新的CRM功能。这不仅是由于大

多数CRM项目的I内部复杂性引起,还由于全面布署时所碰到的I文化

问题（很少有组织可以一次性吸取全面的功能和流程变化）导致。

渐进式开发CRM,可以逐渐加深企业管理层对项目持久价值的理

解。

2需求导向的开发。也就是创立和客户化CRM功能的开发者,不

仅对必要的功能有一定的理解,并且还对企业业务需求导向的CRM

有一定的理解。面向需求的开发可以保证顾客获得他们所期望的信

息O

3顾客的持续参与。许多CRM团体陷入这样一种误区：在CRM开

发的开始时刻和结束时刻让企业顾客参与,而很少在开发的中期（常

常更为关键）让他们参与进来。而这最终不利于充足满足顾客的需

求，顾客应当需要持续参与到CRM项目中去。这也就意味着项目实

行前、中、后，CRM项目团体、项目经理和企业顾客之间需要定期

交流。

4严格执行项目开发流程。企业不仅需要某些最佳的、适时的CRM

实行条件，例如项目小组获得了全面口勺企业需求，并拥有一种资深的

项目经理；并且企业的CRM开发也必须围绕一种构造化的开发流程

来规划和实行。这样可以让程序员较少地关注实行流程，而更多地去

关注有价值H勺CRM功能的实现。

四CRM项目实行流程

分析与规范。确定综合性的需求分析，确定系统规范。

B.项目计划和管理。项目管理者应是供应商同企业之间的沟通桥梁，

这一角色可由专业征询企业经验丰富日勺顾问人员担任。此外,还需任

命一名来自企业的系统管理员，作为内部系统专家。除制定项目实行

计划外，本阶段还包括组建和培训项目工作组。

C系统配置与定制。重新配置和定制CRM软件系统，以适应企业出J

详细商业需求。伴随必要H勺技术培训I,使员工能尽量自己处理技术问

题。同步，所有新的软硬件都应在本阶段安装好。

D.原型、兼容测试和系统反复运行。企业员工将在此阶段熟悉安装

程序和所安装系统的方方面面，同步,对系统进行的所有必要修改也

在此阶段完毕。数据转换这一关键任务也属于这一阶段。供应商的

实行专家和企业的IT人员之间将进行大量的沟通。

E.主导系统和质量保证测试。此阶段包括大量的培训。“培训者”

应负责培训所有日勺终端顾客和管理层怎样使用新系统。为了让这一

措施有效，“培训者”必须接受由软件供应商或征询顾问进行的培训,

成为新系统专家。主导系统应当是一种可反复运行日勺系统完美原

型。开始应同小型的顾客全体合作,对新系统进行测试。这些质量保

证测试应作成文档,提供应的项目工作组管理员。

F.最终实行和推广。准备好一份实行指南,简朴列出实行前或实行过

程中必须完毕日勺每一项任务。本阶段还包括对所有顾客的正规培

训。确定一系列的预期效果后,一般必须通过正规的培训来到达预期

目口勺。顾客必须认识到使用新系统的即时和明显的I好处,否则你有也

许面临诸多反对。培训必须以计划阶段确定的需要为基础。一种执

行良好的培训计划决定着成败。

G.持续支持。应配置全职的内部系统管理员。为积累专业技能，系统

管理员应从计划阶段就开始接触CRM系统。由于CRM软件系统H勺

技术支持是一项艰巨的工作，因此务必让供应商提供综合性口勺支持计

划，以深入支持内部工作组。

五CRM项目中的培训工作

市场/销售/客户服务管理培训

该环节是让他们加深对系统的认识和新业务模式的理解，必要时，可

以通过实行参与积极性与收入挂钩的方式或其他鼓励措施来增强有

关操作人员对投入使用CRM软件工具的积极性。

使用操作培训

培训有关操作者的操作技能,重要包括如下几种培训

1系统维护培训：保证至少一名XX集团的工程师可以独立对系统进行配置和维护,

并能对使用过程中出现的简朴问题进行排解和处理，同步应当有数据备份，安全等方面

的技能培训。

2企业内部培训教师培训I:保证至少一名XX集团的有关人员能

纯熟掌握系统的所有平常操作，并能为后来XX集团新进员工进行

使用培训I,以保证在人员流动的状况下系统实行的延续性。

3管理者操作培训：教会管理者怎样运用记录分析工具进行信

息W、J记录，分析，员工业绩考核以及决策支持，并让管理者理解系

统记录分析/决策支持功能对真实数据依赖的程度。

4平常操作培训I:对于一线的业务人员，提供平常数据录入维护时

培训。保证能正常操作并能精确进行数据的维护。

5问题提交规范培训I:保证每个操作者在操作过程中可以对发现的系

统问题,故障，使用习惯/理解的I困难按照指定规范进行细致和精确的I

描述，以便有关技术人员进行改造和处理。

五成功实行CRM项目的I原因分析

客户关系管埋作为管理变革廿勺一种，成功、失败的案例均有诸多。并且，客户关

系管理项目是从经营理念、客户战略、组织架构、企业流程、信息化规划、管

理控制等各个方面对企业进行H勺变革，它直接影响到了一种企业经营运作。怎样

控制CRM项目的风险,提高CRM项目的成功率是企业应当研究日勺重点。

1.项目目的要集中，范围不可过大一事先建立可量度、可预期的企业商业目

的。企业在导入客户关系管理之前，必须事先确定整体的客户关系管理蓝图规

划，制定客户关系管理日勺预期短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求

大而全日勺系统、或听从CRM厂商一味日勺承诺，毕竟CRM不是万能旺），企业应更

多地借鉴国内外其他企业，尤其是同行业企业的应用成效，并从本企业的实际

状况出发客观地制定合理的商业目的，并制定可对其进行度量的指标工具。尽

管这一原因显而易见，但大部分案例日勺失败主因，亦归咎于企业没有充足考虑

到这项明显的成功原因。

2.业务及管理是主线，IT是手段一协调好业务和IT技术的运作关

系。尽管客户关系管理方案是以IT技术为主导日勺，但它自身并不属于技术范围,

而是与企业管理、业务操作息息有关日勺经营管理理念。客户关系管理意在以客

户为中心基础上，协助客户处理和优化商业流程，提高客户满意度，从而挖掘

最大的客户价值。信息化实现手段仅为实践该目口勺的其中一种方式。一般来说，

业务部门应为推广客户关系管理日勺牵头部门，信息化部门应为辅助、技术把关

部门。有些企业由于没有协调好两者之间的关系，而常常导致项目的推广受到

阻碍。

3.项目成功的保障一获得企业决策及管理层尤其一把手的的鼎立支持。

由于客户关系管理导入是企业经营理念转变的方略性计划，其导入必将会对企

业老式的工作方式、部门架构、人员岗位、工作流程带来一定的变革和冲击；

同步为配合客户关系管理推广的多种业务规范、业务流程，必须有好的行政和

规章管理制度加以配合，保证各项制度的顺利实行，这些都需要企业高层管理

者予以大力支持，一旦缺乏高层管理者的长期一贯的、强有力支持，导入客户

关系管理只能是心有余而力局限性。

所谓支持，不仅仅是口头支持，更要在组织上、资源上、思想上全方位地支

持。充足信任顾问，亲自参与项目，及时而有力地协助处理项目过程中碰到的

多种问题和困难，积极、积极地出筹划策，并乐意承担有关欧I责任，而不是被

动地观望、指示或指责。切忌把责任所有推给征询企业或下级。

4.项目成功的乘数一一行业领域应用口勺深入研究。CRM最早是从国外引入

中国欧J,当时的客户关系管理理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念。国

内厂商一味的在此基础上，单纯从软件功能自身进行效仿，而中国企业的行业

特点理解、分析、结合的不够，从而导入研发出的产品闭门造车的意味比较浓

烈。怎样将国际通用日勺客户关系管理理念与中国详细日勺行业特点相结合，形成

独特日勺中国行业客户关系管理应用，是目前所有国内CRM厂商、征询企业、企

业需要深入思索日勺问题。

5.项目进度的有效控制——选择成熟应用、减少客户化工作量与周

期。纵观全球实行过客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作

量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户化工作往往是客户关系管理实行

推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，透过选用切实可行的1

客户关系管理方案（最佳多借鉴国内成功应用，尤其是同行业应用），并将最

终时应用搭建在成熟的应用之上，企业将会大幅戒低客户化的需要，并会大大

减少实行过程的整体风险。

6.项目成功日勺另二分之-----拥有企业自我客户管理推广顾问小组。任何征询

项目，若仅仅是征询企业单方面来做，或者征询企业一头热，企业自身不积

极、不努力，人员与资源无保障、不确定，最终肯定只能是以失败而告终，至

少也会使项目效果大打折扣。客户关系管理应用导入决非一朝一夕的事情，需

要企业不停探索、不停发展、与时俱进的。企业成立企业客户关系管剪发展战

略小组（可以从各个部门抽调），首先是为了可以不停调整、监控企业客户关

系管理日勺发展和应用效果；同步也可以伴随企业日勺不停发展，提出新课题，刊

登新观点。

7调查研究、事实求是——为企业把脉、对症下药。目前，许多销售CRM

的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安

装，丝毫没有客户关系管理所倡导的“一对一”服务理念，其最终效果可想而

知。只有对企业日勺管理现实状况充足理解,才能推出符合客户需求的独特的客户

关系管理处理方案。一般做法是,聘任具有客户关系管理实践以及行业经验日勺征

询团体对其进行诊断。通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的

征询诊断工作。通过企业征询诊断，期望发现企业现存日勺管理上、流程上、架构

上、信息化等方面的重要问题,对企业导入客户关系管理的可行性进行论证,并

为未来实行日勺CRM系统建设进行整体规划和设计。

8项目成功的基础一提高进行培训方面的投资。企业最终导入客户关系管理,

与其说是引入一套系统，还不如说是更像为企业导入一种思想。所有的风险最

终都归结到人的思想转变上。

（1）高层管理者培训：聘任在客户关系管理方面的研究专家，与企业高层

进行交流，使高层管理者能站在一种较高口勺高度来认识客户关系管理的必要性

和重要性，在企业决策层一直贯彻以客户为中心的思想。

（2）员工培训：可以充足理解并掌握客户关系管理的理念，并明确客户关

系管理系统为企业和个人带来的利益，使企业上下做到真正意义上的“以客户

为中心”日勺经营模式日勺转变。详细培训计划重要包括如下方面：

a）客户关系管理基本概念口勺培训

b）互动问卷调查

c）按照角色划分进行详细日勺应用操作培训

d）明确个人时职责及使用客户关系管理系统的绩效考核措施

9总体规划、分段实行。大部提成功的客户关系管理案例均采用分阶段实

行方案。每一阶段则侧重于特定客户关系管理目日勺，从而到达迅速致胜日勺

效果。换句话说，企业可于合理的时间内（一般为三至四个月）获得一定日勺

成果。

10定期量度、追踪客户关系管理系统成效并保持持续推广。

（1）为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门日勺配

合下，必须制定有关淤J员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考核

联络起来。

（2）为了可以便丁•企业定期进行客户关系管理应用效果的评估。系统在设计初

期，增长某些度量、评估系统自身日勺量化分析指标，以便进行前后对比。

（3）客户关系管理导入决非一朝一夕就能完毕的，定期评审与回访对于系

统应用上线后至关重要的，其目的I重要是及时理解系统上线运行后，企业在使用

过程中碰到日勺多种困难和问题，针对多种问题，提出明确的改善方案，从而增进客

户关系管理系统在企业可以得到愈加深入口勺应用。

六CRM评价指标体系

CRM既然是一种企业战略,我们就应当把CRM上升到战略高度，

CRM追求日勺是一种长期效应,因此我们不能仅仅依托近期的数据来

衡量CRM日勺成败。也许你的企业今天的投资在近期没有回报,在同

行中并不具有竞争优势；不过也许过了数年之后,你忽然发现,你日勺

竞争优势已经远远的超过了竞争对手。

一般运行性CRM系统可以自动化企业面向客户的活动,来搜集有

关职工和客户行为的信息。对于大多数布署CRM项目的企业而言，

需要从营销、销售、服务中心、现场服务、和网站这五个方面日勺运

作绩效评价准则来测评CRM系统H勺运作状况。

一、营销运作

•管理营销运作口勺软件可以让企业进行计划、配时、执行和跟

踪它们的营销竞争活动。营销自动化功能重要包括如下某些

准则：

・客户参与程度。有多少个潜在客户已经参与了营销竞争活

・响应率。响应营销竞争活动的客户占了多大日勺比重。

•RFMoRFM指代新近(recency)、频率(frequency)、货

币价值(monetaryvalue)。这用来基于客户过去行为计算一

种客户出J价值。用特定出J权重将过去交互作用(或购置)H勺

新近状况、那种类型的I交互频率和交互日勺货币价值综合起来

考虑分析。这种综合评价可以用来预测客户对一种竞争活动

参与日勺也许性。

•交易率。参与竞争活动中真正购置或完毕一种活动的比率是

多少？

・客户获取成本。企业获取一种新的客户的成本是多少？

•・平均客户交互成本。一种竞争活动中与一种客户的所有交

互日勺总成本除以交互的种数，就为平均客户交互成本。用此

可以对比在多种媒体上与客户的交互成本。

・客户流失率。客户终止与企业日勺交往、结束购置或选择了一

种竞争对手的比率。

・客户钱包分享、需求分享。客户在购置的总商品预算中，其

中购置你企业产品的份额为多少。

•平均定单规模。客户平均每个定单花费的金额为多少。许多

企业通过营销建立了许多有关提高平均定单规模日勺目的1。

•产品类参与程度。客户在某一种产品分类上所体现日勺客户支

出和爱好。在某一种产品分类上具有高参与率口勺客户比低参与

率具有更大口勺购置量。

二、销售运作

CRM中或许最成熟日勺领域就是销售领域。在CRM成为一种流

行日勺口号之前，有些企业已经布署销售自动化（SFA）处理方案很数

年了。对销售运作的测评应当聚焦在追踪销售运作所开发的线索，同

步也要对销售人员和团体进行业绩评价、对产品销售业绩进行监

控、对培训在销售成本和业绩中的效用进行评价。某些评价根据包

括：

・销售配额。每一种销售代表、团体、产品或产品类被分派的

销售量。

・线索成功比率。给每一种线索最终的成功与否（也就是销售

日勺成功与否）赋予一定的成功比例。当销售人员让客户回答问题、

与客户交互信息,或者准备签定合法协议等时，都会不一样程度日勺影

响着该比率。

・客户价值打分。通过给一种客户打分，企业可以开发一种模型,

来协助企业预测哪些客户也许购置他们口勺产品或服务。而确定一种

客户日勺分值有诸多原因（例如客户企业日勺规模、地理位置、文化层

次、处理方案预算的规模等）。在这种状况下，给客户打分有点类似

于营销中的细分化。

•销售费用。该原则包括多种与销售有关的费用，例如差旅费、

打印费、装运费、招待客户日勺费用、其他内部资源使用的费用和第

三方开支等。

•成交率.销售线索转化为销售成交口勺比例”企业常常在销售

代表、团体、细分化客户、产品/产品类的层次上来对成交率进行跟

踪。

・销售总量。销售代表所使用的所有线索的销售总量。这种准

则用来预测未来H勺销售。

・销售失败率。销售失败的数量（或比率），当然导致失败的原

因往往诸多,例如,客户投靠了竞争对手。

•培训效用。企业使用不一样的技巧来检测销售团体组员接受

培训的有效性,并对比培训前后销售量的变化。

・交叉销售率。没有明确规定，但受到销售人员的推荐或通过营

销而促成的销售在销售总量中所占的比例。

•数量。一种销售代表或销售团体给客户所打的总量。这可

以划分为新客户数量和老客户数量。

・新客户R勺数量。在某一段时间内获得的新客户有多少。

三、服务中心运作

・呼喊数量和时间。呼入或呼出的数量和时间，呼喊中心服务代

表一般根据呼喊类型进行分类,在结束话务后进行有关记录日勺输入。

・平均等待时间。客户在接受人工座席服务时不得不等待日勺时

间量。

•放弃率。客户感到等待服务的时间过长而放弃服务的数量占

总呼喊量的比率。

・平均放弃时间。客户在放弃之前等待的平均时间。

・连接时间比率。人工座席接听之前时准备时间占人工座席

被分派W、J总时间H勺比例。

・后续处理时间。人工座席接听完后，完毕与该客户有关日勺

任务所需要花费日勺平均时间。

•一次呼喊平均成本。运行呼喊中心的总成本除以总呼喊数

量。

・平均谈话时间。人工座席在客户上花费的平均谈话时间。

・平均处理时间。该数值等于后续处理时间加上平均谈话时

间。

・人工座席运用率。人工座席在处理呼喊的时间占一天工作总

时间日勺比率。

・堵塞呼喊量。处在信号繁忙阶段时的呼喊数量（或比例），甚

至那个阶段的客户呼喊都不能进入自动呼喊分派系统（ACD）。

•服务层级。呼喊中心绩效目的。一般在呼喊中心被广泛使用

的一种目的和价值是：在20秒内回答80%的呼喊。

・呼喊质量。企、也设计模型来监控呼喊的质量和人工座席日勺能

力。评价质量与能力的原因一般包括人工座席的音调、友好性、机

警性、见识性等。

伴随重点强调内部与呼喊效率有关日勺准则的发展,企业已经开始

既重视效率,又重视有效性,来权衡得出最终日勺呼喊中心汇报。

四、现场服务运作

现场服务运作包括许多与销售有关的活动,包括服务协议管理、

配置现场服务代表、内部服务日勺服务呼喊分派、问题跟踪、处理的

管理、现场服务H勺库存管理、零部件补充H勺物流管理。此处H勺评价

准则要略微低于服务中心H勺准则，不过它波及到更广的区域。

・响应时间。获得一种服务代表响应所花费日勺时间。

・完毕时间。服务代表处理一种客户问题所花费口勺时间。

・修理备件时间。配送一种修理所使用的零件所花费的时间。

・服务层级。这个准则有些类似于呼喊中心有关呼喊服务日勺准

则。在应用到所有支持呼喊中它还包括附加出J准则。

・客户满意分。许多企业在服务代表给客户服务完后往往喜欢

调查一下客户对服务的满意程度。

・现场服务优先级。现场服务的优先次序的排列一般要考虑客

户祈求的重要性，以及客户的价值。五、供应链和物流运作

供应链管理(SCM)和物流aI讨论往往要从CRM独立和区别

开，但它们对CRM创新是有益日勺。客户需要消费实体产品或电子产

品，不过企业怎样在价值链上保证这些产品流动H勺快捷而高效则显得

尤为重要，尤其当把产品配送作为改善客户满意和驱动客户价值的重

要原因来看待时。当更多日勺产品需要考虑大规模定制时,将会有更多

日勺评价准则与特定的客户相联络。当供应链运作和系统内的大多数

评价准则顾及到供应商时