2025年《现代企业管理》测试题及参考答案

2025年《现代企业管理》测试题及参考答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某制造企业引入提供式AI技术优化生产排程，同时建立跨部门“AI应用委员会”协调资源。这一举措主要体现了现代企业管理中的哪项趋势？A.组织扁平化B.数字化与组织协同的融合C.人力资源外包D.供应链全球化2.根据动态能力理论，企业在应对市场突变时，通过重组现有技术、流程和资源快速形成新竞争优势的能力属于：A.感知能力B.捕捉能力C.重构能力D.学习能力3.某科技公司采用“OKR（目标与关键成果法）+周站会”管理模式，要求团队目标公开透明且每季度更新。其核心目的是：A.强化绩效考核刚性B.提升组织敏捷性与创新动力C.降低管理成本D.规范员工行为4.ESG（环境、社会、治理）绩效评估中，“企业员工职业发展通道覆盖率”属于哪一维度？A.环境（E）B.社会（S）C.治理（G）D.经济（E）5.某零售企业通过用户行为数据预测需求波动，与供应商共享库存信息并动态调整采购量。这反映了供应链管理的哪一核心转变？A.从“推式”向“拉式”B.从成本控制向服务优先C.从线性链向生态网络D.从内部优化向外部协同6.领导-成员交换理论（LMX）强调，高效领导的关键在于：A.对所有下属一视同仁B.与核心下属建立高质量信任关系C.严格遵循制度流程D.频繁进行绩效反馈7.某传统企业推行“平台+小团队”组织架构，总部保留战略、财务等职能，一线业务由10-15人自主决策的小团队负责。这种模式的主要优势是：A.降低运营风险B.提升资源集中使用效率C.增强市场响应速度D.简化绩效考核8.知识管理中，“将一线员工解决客户问题的经验整理成标准化操作手册”属于：A.知识创造B.知识存储C.知识共享D.知识应用9.依据双因素理论，下列哪项属于激励因素？A.办公环境改善B.岗位晋升机会C.公司医疗保险升级D.每月固定交通补贴10.某企业在市场调研中发现，年轻消费者更关注产品的“社交属性”而非功能参数。为应对这一变化，企业应优先调整：A.生产流程B.品牌传播策略C.供应商选择标准D.组织结构二、简答题（每题8分，共40分）1.简述数字化转型对企业组织结构的三大影响。2.对比OKR（目标与关键成果法）与KPI（关键绩效指标）的核心差异。3.动态能力理论的“三维度”具体指什么？请结合企业应对外部冲击（如政策突变）的场景说明其应用逻辑。4.为什么说ESG绩效与企业长期价值呈正相关？请从投资者、消费者、监管三个视角分析。5.敏捷供应链的构建需要哪些关键要素？举例说明制造企业如何通过这些要素应对需求波动。三、案例分析题（每题20分，共40分）案例1：A公司是一家拥有30年历史的家电制造企业，主打中低端产品，市场份额曾居行业前三。2023年以来，受消费升级、原材料涨价及新势力（如互联网品牌）冲击，A公司利润连续6个季度下滑。2024年初，新任CEO提出“高端化+数字化”双战略：一方面推出智能家电新品牌，主打“场景化体验”（如厨房场景的智能联动）；另一方面投资5亿元建设“数字孪生工厂”，实现生产流程实时可视化与预测性维护。但战略推进3个月后，出现以下问题：-研发部门抱怨“场景化体验”需求模糊，与传统产品开发流程冲突；-生产部门认为“数字孪生工厂”需要重新培训工人，短期内影响效率；-销售团队反馈新品牌定价高于消费者预期，渠道商积极性低。问题：（1）从战略管理角度，分析A公司战略实施受阻的可能原因。（10分）（2）提出3条针对性改进建议，并说明理论依据。（10分）案例2：B公司是一家AI算法研发企业，核心团队由顶尖高校博士组成，成立5年已推出3款行业领先的算法产品。但近一年来，团队出现“创新疲软”现象：老员工因项目重复产生倦怠，新员工因技术门槛高难以融入，部分骨干离职加入竞争对手。CEO尝试增加奖金、缩短项目周期，但效果有限。人力资源部调研发现：-老员工更在意“技术突破带来的成就感”而非物质奖励；-新员工希望有“导师制”指导而非独立攻坚；-团队缺乏跨项目的知识共享机制，技术经验随项目结束流失。问题：（1）运用组织行为学相关理论（如激励理论、知识管理理论）分析B公司的核心问题。（10分）（2）设计一套包含“激励机制+知识管理”的解决方案。（10分）参考答案一、单项选择题1.B2.C3.B4.B5.A6.B7.C8.B9.B10.B二、简答题1.数字化转型对企业组织结构的三大影响：（1）结构柔性化：数字技术降低信息传递成本，传统层级制向扁平化、网络化转变（如项目制、平台型组织）；（2）边界模糊化：通过数据共享与API接口，企业与供应商、客户甚至竞争对手形成“生态共同体”（如零售企业与物流平台的实时数据互通）；（3）决策分散化：一线员工通过终端设备获取实时数据，被赋予更多自主决策权（如门店店员根据区域销售数据调整促销策略）。2.OKR与KPI的核心差异：（1）目标性质：OKR强调“挑战性目标”（如“将用户体验评分从7分提升至9分”），KPI侧重“可量化的业绩底线”（如“销售额增长15%”）；（2）适用场景：OKR适用于创新型、探索性业务（如新产品研发），KPI适用于成熟业务的稳定运营（如传统产品销售）；（3）管理逻辑：OKR强调“公开透明与协同”（团队目标共享，鼓励跨部门协作），KPI侧重“个体责任与考核”（指标与个人/部门绩效强绑定）。3.动态能力的三维度及应用：（1）感知能力：识别外部环境变化的信号（如政策草案征求意见、竞争对手新产品发布）；（2）捕捉能力：评估变化对企业的影响，制定应对策略（如计算新环保政策对生产成本的影响，设计替代方案）；（3）重构能力：快速调整内部资源（如将原本用于传统产品线的研发人员调至绿色产品项目组）。场景应用：当环保政策突然要求2025年起产品能耗降低30%时，企业首先通过行业协会、政策数据库感知政策趋势（感知能力）；然后分析现有技术差距，制定“引入外部技术+自主研发”双路径（捕捉能力）；最后重组研发团队、调整供应链（如替换高能耗原材料供应商），形成新的生产能力（重构能力）。4.ESG绩效与企业长期价值正相关的原因：（1）投资者视角：ESG表现优异的企业更易获得责任投资基金青睐（如全球ESG基金规模已超40万亿美元），且抗风险能力更强（如环境合规企业避免罚款损失）；（2）消费者视角：Z世代消费者愿为“绿色品牌”支付溢价（调查显示65%的年轻消费者优先选择ESG评级高的产品）；（3）监管视角：多国已强制要求上市公司披露ESG报告（如欧盟CSRD法规），ESG表现差的企业可能面临市场准入限制或声誉损失。5.敏捷供应链的关键要素及制造企业应用：要素：（1）需求感知敏捷性（通过大数据预测需求波动）；（2）资源调度灵活性（与多个供应商建立“弹性合作”，支持小批量、多批次采购）；（3）信息共享实时性（企业与供应商、物流商共享库存、运输数据）。案例：某手机制造企业面对“双11”促销期间的需求激增，通过用户预售数据预测A型号手机需求将增长200%（需求感知）；立即启动备用供应商（平时保持3家核心供应商+2家备选）紧急生产屏幕组件（资源调度）；与物流商共享仓库库存数据，调整配送路线避免爆仓（信息共享），最终实现订单准时交付率98%。三、案例分析题案例1参考答案：（1）战略实施受阻的可能原因：①战略目标与组织能力不匹配：高端化需要强研发能力（如用户场景需求挖掘），但A公司长期聚焦中低端，研发部门习惯“功能导向”开发，缺乏场景化设计经验；②变革阻力未有效管理：生产部门因培训成本产生抵触（变革的“短期阵痛”未被安抚），销售团队因新品牌与原有渠道（主打性价比）定位冲突，缺乏推广动力；③战略落地缺乏配套机制：如未建立跨部门协调小组（研发、生产、销售），导致需求传递断层；未设计新品牌的市场教育策略（如通过体验店降低消费者价格敏感度）。（2）改进建议及理论依据：①建立“战略-能力”匹配机制：引入用户体验设计（UED）专家培训研发团队，或与外部设计公司合作完成“场景化需求”拆解（依据资源基础理论，通过外部资源弥补内部能力缺口）；②实施变革管理“解冻-变革-再冻结”三阶段：首先通过高层宣讲+数据展示（如中低端市场萎缩趋势）降低生产部门抵触（解冻）；然后为生产工人提供“数字孪生操作”快速培训包（如VR模拟）缩短适应期（变革）；最后将数字工具使用纳入绩效考核（再冻结）；③设计新品牌“价值传递”策略：针对目标客群（如25-35岁新中产）开展“场景体验日”（如在高端商场搭建智能厨房场景），通过现场互动降低价格敏感度（依据顾客价值理论，将产品从“功能属性”转向“体验价值”）。案例2参考答案：（1）核心问题分析：①激励错位：老员工属于“高成就需求者”（麦克利兰需求理论），物质奖励无法满足其对“技术突破”的内在动机；新员工因“技术门槛高”产生“学习无助感”（期望理论中“手段-结果”感知弱）；②知识管理失效：项目经验未沉淀为组织知识（知识存储缺失），导致技术经验随骨干离职流失（知识应用断层）；③团队协作不足：跨项目知识共享机制缺失（社会资本理论中的“结构洞”问题），新员工难以通过人际网络获取隐性知识。（2）解决方案：激励机制：①设立“技术突破奖”：每季度评选“最具创新算法”，获奖者可主导新项目并获得学术会议发言机会（满足老员工的成就需求）；②实施“导师-学徒”制：为新员工