共同富裕背景下集团化办学机制突破和模式创新研究

共同富裕背景下集团化办学机制突破和模式创新研究回顾这5年，从单体校跨越到集团校，师生的数量连年增加，课程改革逐渐深入，社会美誉度不断提升，各种机遇与挑战驱动着学校的管理模式迭代升级。新课标强化落实以素养为导向的大单元整体学习任务，强调跨学科的项目化学习和综合实践活动，明确了各学段的课程内容与学业质量标准，特别是“五育并举落实立德树人的根本任务”，对学校的管理分工提出了新的要求。而目前，集团的业务管理又是教育、教学、体艺特色分块设置管理部门。因应时代发展的趋势，我们主动寻找集团化办学的第二条发展曲线，特别是推动集团管理模式的变革，进一步激活人的主体意识，充分发挥管理模式的支撑性作用，在调动每一个集团人聚焦优质教育的核心任务上作出了新的探索。01、以实践为样本的集团化办学现状分析1.素养导向给行政分工提出了新要求2019年，《中共中央国务院关于深化教育教学改革全面提高义务教育质量的意见》明确提出，“坚持‘五育’并举，全面发展素质教育”，要求探索基于学科的课程综合化教学，开展研究型、项目化、合作式学习。而不少学校从顶层开始就将教学、体艺、德育三条业务线交给几位副校长分管，他们之间如果沟通不及时，就容易造成教师工作低效重复和碎片化倾向，不利于整体推进“五育融合”工作，不利于聚焦关键任务，产生管理资源的浪费与内耗，而且容易增加一线教师的工作负担，对整体以素养为导向的育人工作带来管理的制约。2.规模扩大给管理协同带来了新挑战集团化办学许多都是一套班子管理多个校区，尤其是新开办校区，班级数不断在增加，相应配备的行政人员却受到了核编标准的制约，而要保障校区正常运行，各部门又缺一不可。随着办学规模的不断扩大，各种活动承办、来访接待、荣誉创建接踵而来，每个行政均身兼数职，应接不暇，造成应付、应对临时性、非主业类工作精力牵制严重，想做必做的核心工作又推进乏力，不能集中攻关，给协同管理带来了新挑战。3.师资变化给文化融合带来了新课题集团化办学以来，学校每年增加近20名新进教师，他们虽然有较好的个人综合素质，为学校发展注入了新鲜的血液，但如何让这些教师认同并追随学校的价值追求，快速适应和融入团队？传承学校“办走心的教育、支持每一个孩子教育成功”的文化基因，成为我们保持集团继续优质发展动力的重要任务。我们既要解决新旧思想观念的冲突，又要解决新旧教学法与教学常规之间的矛盾，给文化融合带来了新课题。02、以问题为导向的集团化办学管理变革当前，“共同富裕和高质量教育”是新时代中国教育的两个重要命题。因此，教好每一位学生，成就每一名教师，幸福每一个家庭，是推进教育中国式现代化的未来发展目标。结合学校现有的校情分析，如何将优秀的心育文化更精准地支持每个师生和家庭的教育成功，如何变革学教方式，全面实施面向未来的核心素养培养工程，如何让每个师生在高质量教育发展中实现个性化最优发展？这些新问题将成为集团化办学高位提升的聚焦点。因此，我们进行了五个方面的探索。1.变革管理的核心架构促进“五育”并举为有效推进“五育”并举，落实立德树人的根本任务，集中攻关，进一步发挥育人目标的统领作用，在2022年暑期，经校务会议讨论，对学校的核心架构进行了重构优化。其中一条重要的调整是将之前分别由三名校长分管的教学、体艺、德育工作打包成“五育”工作，由一名副校长统筹把握，协调课程教学部和德育成长部落实项目化工作，采取一体化管理、一体化评价。通过结构发力，简化制度，精简会议。从目前运营情况看，集团在事关学生综合评价改革的五育评价体系的系统设计、基于卡干合作学习的新教学法实践、未来教师行动计划等方面，为“五育”并举，落实立德树人根本任务提供了新的管理模式。2.聚焦任务的项目协同提升管理效能尽管新校区开办初期，行政人员紧缺，但是通过部门主管统领集团行政事务、校区行政兼任多岗位的形式，解决了部分行政岗位人员不足的困难。同时，随着两校区师生数量的快速增长，学校的管理效能也急需进一步提升。经过潜心思考后发现，学校工作普遍可分为创造性工作和常规性工作。创造性工作具有独特性，不可重复，包含计划讨论、标准认证、现状调研、调整优化，需要宏观把握、辩证分析、合作交流。而常规性工作则具有可预见性，可重复，如借用工具能高效落实和跟进。我们将这些能预见、可定时定量、可重复的常规性工作，在学期初由各部门自主设定为集团的OKR（目标与关键结果），每个目标下设定几个可检测的关键结果。然后，将工作表导入项目管理系统，由机器人根据进程在工作群定时反馈，自动提醒。所有常规工作有计划、有协同、有聚焦、有反馈，形成了目标管理的闭环。通过工具赋能，将人的柔性和机器的刚性相结合，形成了刚柔并济的智能管理模式，提升了管理效能，使工作节奏从紧绷状态切换到弹性状态。3.开展年段的精准帮扶解决现实困难随着“双减”工作的持续深入，学校的教育主阵地作用进一步凸显，有限的校内教育资源难以满足个别家长对个性化优质教育服务的渴望。所谓的优质师资（主要是六年级返下来的教师），成了大家争抢的对象，加重了家长的教育焦虑。不淡定的家长甚至盲目跟风，对学校正常的教学工作，特别是各年级教师的岗位调配带来了困扰。有的怀孕教师、哺乳期教师、新进教师、年轻教师压力大，担心因为一些想当然的理由而遭到家长群体的不满和投诉。为进一步优化师资队伍建设，提升发现问题、解决问题的工作能力，及时满足家长对优质教育服务的需求，有效引导化解师资调配的家校矛盾，排除教育教学工作风险点，本学期开始，我们进一步完善了行政联系年级段制度，实施精准的扁平化管理机制，以期通过早发现、早介入、早帮扶、早协调，进一步压实主体责任。集团德育成长部梳理年级段各项事务，由段长对年级段事务进行协同推进、危机预判、实时反馈，协调帮扶，全体教师可通过“段务通”及时反馈段内值得点赞的人、事，存在的问题和需要学校提供的支持。特别是对年级段内教师的教学行为监控、教学质量监测、班级管理能力、风险和危机干预，形成了及时发现、快速响应、科学决策的管理流程。校区主要行政全部下沉一线，做好上下联动、资源调配、段务办理等支持服务工作。他们每月一次召集段务工作会议，并能及时把有特色的段务工作、学校重点工作的落实情况、急需解决和协调的问题矛盾反馈给校区，通过校区行政会议和集团校务会议予以发现、梳理、总结、反思与改进，做到“民有所呼，我有所应”，切实帮扶每一个师生，切实回应家庭与社会的热点关注。4.构建“圈子”的反馈文化实现强师兴校成就教师就是成就学校，高质量师资队伍是学校办学的生命线，青年教师梯队建设如“逆水行舟不进则退”。因此，学校自2021年起，在原来校级“三名”培养工程的基础上，单独组建了“青年教师发展共同体”，围绕青年教师个人的发展方向，促使他们进入至少一个“圈子”，确保各有一位致力于帮助自己成长的直接引领者。我们一起倾听年轻教师的未来畅想，通过协商确定每位教师的“飞行路线”，并指导设计分阶段目标和可检测的关键成果，提供实现目标的培训和支持，在每月一次的“圈子”活动复盘中给予帮助和反馈。我们努力使每一位教师成为学科领导者，通过变革学教方式，创生学校高质量教育新样态，培育孩子面向未来所必备的品格、公民意识、协作、沟通、创造力和批判性思维，以强大的行动力、变革力支持每个孩子的教育成功。青年教师定期在不同的“圈子”中展开合作，研究变革学教方式的可行性路径，通过专业发展论坛、项目专题研讨、各类业务比赛等形式，努力实现3年达标，5年成才，10年立身的发展目标。目前已创建了1—3年内的“初露头角圈”、3—5年内的“渐入佳境圈”、5—10年内的“收获喜悦圈”、1—10年的“课题研究圈”、“共读思享圈”，还有面向教坛新秀、学科骨干的“专业提升圈”。各“圈子”扎实推进研读、研讨、研课活动，在夯实教学基本功、创新教学设计、探索新教学法的实践路径、落实班级创新管理、参加各级各类专业比赛、参与相关课题研究等方面持续行动，形成了一部分可评估的显性成果。以共富为目标的教育高质量发展展望01“五育”评价为每个孩子的发展智能导航使学生个体全面受益新一轮义务教育课程方案和课程标准对教学样态提出了新的要求：坚持素养导向，强化学科实践，推进综合学习，落实因材施教。如何基于课程标准将知识技能目标升级为素养目标；如何将讲授教学转化为学科实践，将单科单课教学转化为综合深度的学习设计；如何锻炼教师团队，让不同的学生在新的学习样态中获得多维度的成长，成为目前集团的中心工作。目前我们已将国家课程的高质量实施纳入核心工作中，支持学生运用学科能力探究真实世界的可能，尝试新的教学变革在学校常态化运行中的落地。本学期，德育成长部带领各学科教师代表共同研讨，围绕“品行、学习、运动、艺术、劳动”五大素养，采用分项等级评价与写实记录，客观描述学生各方面的水平与发展，将定量评价与定性评价相结合，初步形成了“五育”评价体系。在改进纸笔考试的同时，探索推广实践性评价，加强过程性评价，推进表现性评价，倡导协商式评价。今后，还将运用大数据和区块链技术，建立多维度、全过程的评价系统。一是挖掘评价导航价值，根据个人学习目标和学业质量数据分析，提供下一步学习建议，发挥评价的“承上启下”功能，为每个孩子的发展智能导航。二是挖掘评价激励价值，将个人评价数据存入学分银行，作为校园活动代币，实现自助兑换特色礼品，发挥评价的增值功能，使学生个体全面受益。三是实现“学、教、评”一致，强化评价的引导作用，实现集团的高质量育人目标。02青共体培养为高质量的教育储备人才使师资队伍不断优化有人说，师资是一所学校的实力，而优秀的师资是可以靠优秀的文化孕育的，所以文化才是一所学校的灵魂。我们不仅要依靠科学的治理体系、民主的议事氛围来激发每个人的活力，更要给予青年教师发展“量体裁衣”式的帮扶，使他们在互帮互助中实现共同发展，成为学校高质量教育发展的储备人才。下阶段，我们在持续推进学教方式变革、技术赋能行动的基础上，进一步加强青年教师的目标管理、显性评价，开展持续性的教学展示和家校新型伙伴关系建设，压担子，给路子，反复磨炼，闭环管理，并利用信息技术手段，实现每个人的精准帮扶和提速进位，为高质量教育储备充足的人才。03城市少年宫建设提升课后服务满意度使特色教学彰显成效依托“城市少年宫”课后服务品牌升级计划，进一步加强课后服务体艺类、科创类、实践类课程建设。从需求适配、准入评标、动态评价、空间呈现四位一体推进整体工作。从学生自主发展和学校特色培育的双重需求出发，向社会广泛征集适配的课程。委托家长.教师伙伴关系联合会，参与课程推介、准入评标、报名收费、课程展示、竞赛训练等工作。在课程开设过程中，利用选课平台的评价功能，获取学生、家长、教师的多维动态评价数据，使评价促进服务提升。对校园宣传窗、校内大厅、走廊、墙壁等空间进行整体规划设计，为各课程提供展示空间，使每一个孩子都能在校园里展现自己的创意。城市少年宫的建设，将让学生足不出校就能享受到优质的体艺科创课程，让教师轻轻