2025年管理学原理试题及答案

2025年管理学原理试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某互联网企业为应对市场变化，将原有的层级式决策流程改为前端团队直接对接用户需求并快速决策，高层仅保留战略方向审批权。这一调整主要体现了管理的哪项职能？（）A.计划B.组织C.领导D.控制2.科学管理理论的核心假设是（）A.员工具有社会需求，人际关系影响效率B.通过标准化操作和分工可最大化生产效率C.组织是开放系统，需根据环境动态调整D.管理者应关注员工自我实现需求3.某制造企业发现，当生产线上设置“质量自检环节”并给予员工质量达标奖励后，产品合格率提升了15%。这一现象最符合哪种激励理论的观点？（）A.马斯洛需求层次理论B.赫茨伯格双因素理论C.麦克利兰成就需要理论D.斯金纳强化理论4.某连锁超市在制定下一年度采购计划时，通过分析过去三年的销售数据、区域人口增长趋势及竞争对手动态，预测不同品类的需求波动。这种计划制定方法属于（）A.滚动计划法B.网络计划技术C.定量预测法D.盈亏平衡分析5.某新能源公司研发团队由材料专家、电池工程师、软件程序员组成，团队成员分别向研发总监和所在职能部门汇报。该组织结构类型是（）A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制6.菲德勒权变理论中，影响领导有效性的关键情境因素不包括（）A.任务结构B.领导者-成员关系C.下属成熟度D.职位权力7.某企业通过定期收集客户满意度数据，对比年初设定的“客户投诉率低于2%”目标，发现当前投诉率为3.5%，随即启动原因排查。这一过程属于管理控制的（）A.确立标准B.衡量绩效C.纠正偏差D.反馈改进8.管理者在决策时，因过度依赖近期成功案例而忽视市场环境变化，导致决策失误。这种认知偏差被称为（）A.锚定效应B.可得性启发C.确认偏误D.沉没成本谬误9.某社区服务中心为提升志愿者参与度，推出“服务时长兑换技能培训”“优秀志愿者事迹宣传”等措施。这些措施同时满足了志愿者的（）A.生理需求与安全需求B.社交需求与尊重需求C.安全需求与自我实现需求D.生理需求与社交需求10.数字化转型背景下，管理者的角色发生了显著变化。以下哪项最能体现这种变化？（）A.更注重流程标准化与严格监督B.从“控制者”转向“赋能者”，强调数据驱动决策C.减少跨部门协作，聚焦单一职能效率D.弱化员工参与，强化高层集中决策二、简答题（每题8分，共40分）1.简述霍桑实验的主要结论及其对现代管理实践的启示。2.权变理论强调“没有放之四海而皆准的管理方法”，请结合菲德勒模型说明领导有效性与情境的关系。3.目标管理（MBO）的实施通常包括哪些关键步骤？其主要优缺点是什么？4.双因素理论将影响员工满意度的因素分为“保健因素”和“激励因素”，请举例说明两者的区别及在企业激励中的应用策略。5.有效控制需要遵循哪些基本原则？请结合企业实际说明其中两项原则的重要性。三、案例分析题（每题20分，共40分）案例一：“绿能科技”是一家专注于新能源电池研发与生产的企业，成立8年来快速扩张，员工从50人增至800人。初期采用直线职能制，研发、生产、销售部门分工明确，效率较高。但近年来，公司面临两大问题：一是新能源市场需求多变，客户定制化订单增多，直线职能制下跨部门协作缓慢，常出现“研发部门完成设计后，生产部门因设备限制无法落地”的情况；二是核心技术团队流失率上升，部分骨干反映“考核只看项目数量，不看技术创新性，缺乏成长空间”。问题：（1）分析直线职能制在“绿能科技”当前发展阶段的局限性。（8分）（2）提出优化组织结构的具体建议，并说明理由。（6分）（3）针对技术团队流失问题，结合激励理论提出解决方案。（6分）案例二：“宏远制造”是一家传统机械制造企业，近年受行业下行影响，利润连续3年下滑。为扭转局面，总经理张总采取“强压式管理”：每月设定严格的生产指标，未达标部门负责人扣发奖金；要求员工每天加班2小时，否则记为“不敬业”；高层会议中频繁批评中层管理者“执行力差”。尽管短期产量有所提升，但员工抱怨增多：老员工说“只讲结果不讲过程，设备老化问题没人解决”；新员工说“加班没补贴，看不到晋升希望”；中层管理者反映“权限太小，无法灵活应对客户需求”。半年后，核心技术骨干离职3人，客户投诉率上升20%。问题：（1）结合领导理论分析张总管理方式的问题。（7分）（2）运用公平理论和ERG理论解释员工不满的原因。（7分）（3）提出改善管理的具体措施。（6分）参考答案一、单项选择题1.B2.B3.D4.C5.C6.C7.B8.B9.B10.B二、简答题1.霍桑实验主要结论：（1）员工是“社会人”，不仅追求经济利益，还重视社交与情感需求；（2）非正式组织存在，其规范影响成员行为；（3）生产率主要受员工态度及人际关系影响；（4）管理者需关注员工满意度。对现代管理的启示：重视员工心理需求，构建和谐团队氛围；关注非正式组织作用，引导其与正式目标一致；通过参与式管理提升员工归属感。2.权变理论认为领导有效性取决于领导者风格与情境的匹配。菲德勒模型中，情境由三因素决定：（1）领导者-成员关系（好坏）；（2）任务结构（明确与否）；（3）职位权力（强弱）。这三者组合形成8种情境。领导者的LPC（最不喜欢同事）分数反映其领导风格：高LPC为关系导向，低LPC为任务导向。当情境有利（如关系好、任务明确、权力强）或不利（关系差、任务模糊、权力弱）时，任务导向领导更有效；中等有利情境时，关系导向领导更有效。3.目标管理实施步骤：（1）制定组织总体目标；（2）目标分解至部门与个人，确保上下一致；（3）员工参与目标设定，明确责任与权限；（4）定期检查进度，提供资源支持；（5）评估结果，奖惩与反馈。优点：提升参与感，明确方向；促进自我控制；增强目标一致性。缺点：目标设定耗时；过度关注量化目标可能忽视定性因素；僵化的目标可能无法适应环境变化。4.保健因素（如薪资、工作环境、公司政策）缺失会导致不满，但具备时不会产生激励；激励因素（如成就感、晋升、工作本身）具备时能激发满意与动力。例如：某企业提高薪资（保健因素）可减少员工抱怨，但未必提升积极性；而赋予核心项目参与权（激励因素）则能直接激发员工潜力。应用策略：先满足保健因素（如完善福利），再强化激励因素（如设计职业发展路径）。5.有效控制原则：（1）及时性：偏差需快速识别并纠正，如库存管理中实时监控避免积压；（2）适度性：控制力度与目标重要性匹配，如关键质量环节严格控制，非核心流程简化；（3）客观性：基于数据而非主观判断，如用客户满意度评分替代管理者主观评价；（4）弹性：适应环境变化，如疫情期间调整销售目标而非强制达标。以“及时性”为例，某电商企业通过实时销售数据监控，发现某爆款商品库存仅余10%，立即启动补货，避免了缺货损失。三、案例分析题案例一：（1）直线职能制局限性：①横向协调差，部门间信息传递慢，难以应对定制化需求；②层级较多，决策链长，无法快速响应市场变化；③考核侧重部门目标（如研发数量），忽视跨部门协作与技术创新，导致核心员工不满。（2）优化建议：引入矩阵制结构。设立临时项目组（如“定制化电池研发项目组”），成员来自研发、生产、销售部门，同时向项目经理和原职能部门汇报。理由：矩阵制可加强跨部门协作，快速整合资源应对定制需求；项目组目标明确（如“3个月内完成某客户定制电池开发”），能提升响应速度；保留职能制的专业优势（如生产部门的设备管理）。（3）激励方案：①引入双因素理论：完善保健因素（如提高研发岗位薪资竞争力），强化激励因素（如设立“技术创新奖”，对攻克关键技术的团队给予股权奖励）；②应用ERG理论：满足技术员工的成长需求（提供行业峰会参与机会、与高校合作培训），增强归属感（让骨干参与公司战略讨论）；③优化考核体系：增加“技术创新性”“客户满意度”等指标，减少单一“项目数量”考核，避免短视行为。案例二：（1）领导方式问题：张总采用“任务型”领导（低关心人、高关心工作），符合管理方格理论中的“权威-服从型”（9,1）。问题在于：①忽视员工需求，缺乏情感关怀（如强制加班无补贴）；②过度依赖惩罚（扣奖金、批评），未运用正向激励；③集权化管理（中层权限小），抑制下属主动性，符合路径-目标理论中“指导型领导”的弊端（当员工成熟度较高时，应采用支持型或参与型领导）。（2）公平理论视角：员工感知“投入-产出”不平衡。老员工投入经验解决设备问题但未获认可；新员工加班无补贴（投入时间，产出仅为基本薪资）；中层管理者承担压力但无决策权限（投入管理精力，产出为批评）。ERG理论视角：员工的生存需求（薪资、加班补贴）未充分满足；关系需求（与领导、同事的和谐关系）因频繁批评受损；成长需求（晋升、能力提升）因“只讲结果”被忽视，导致挫折-退化（转向抱怨或离职）。（3）改善