管理咨询课程 咨询流程

咨询流程

每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对组织的变革

遵循一套流程，而最终也是希望在组织内部建立一套严格的流程。

——麦肯锡

管理咨询的基本程序，包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。该程

序按目标和任务划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶

段和追踪改进阶段。第一阶段的目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件；第二、三、四

阶段则是步步深入地了解客户的问题，帮助客户解决问题的过程；第五阶段则是对咨询成果回

顾总结阶段（见图4.1）o遵循咨询的基本程序开展工作，有利于咨询双方的合作，使咨询工作

有条不紊地按照其内在规律向纵深发展，并达到预期的效果。

接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实施阶段最终完善阶段

・

・

•••・••••••••

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预

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图4.1管理咨询的五大阶段

接洽咨询

接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方

是否有合作的意向。该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈。

初步接洽

这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍的，也可能是咨询组

织自荐的。只要客户的态度是积极的，咨询组织就要重视，并尽早安排正式会晤。正式会晤一

般在客户公司举行。咨询组织应派一位有丰富知识和经验的高级咨询师前往，以便在短暂的接

触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。

正式会晤一般要与客户的主要决策人进行，时间为半天至一天。为了解客户的要求，并衡量自

身能力是否足够接受委托，咨询师可要求介绍企业的发展过程，提供企业的经济状况资料，陪

同参观工厂，如果是制造型企业，则要了解厂房、机械配置、制造工艺流程、工人来作和机器

运转情况、在制品及库存数量及现场管理情况等。这也是咨询师迅速全面了解客户境况的一个

快薨手段。

研究回复

为做出正确判断，咨询师除了与客户直接接触之外，还需要做一些间接调查，如客户在行

业中所处的地位、财务状况、生产状况、营销状况、人力资源状况和企业信誉等。无论是否有

合作意向，咨询组织都要给客户以正式答复。有合作意向时要与客户提出双方合作的初步方案,

供客户考虑。

深入商谈

经过初步接洽，如果客户也有合作的意愿，那么双方需要就咨询组织提出的初步方案进行

商讨。当客户是咨询组织不熟悉的行业，或客户的问题不明确时，一般需要通过快速、全面的

预备调查来确定具体咨询课题。预备调杳的准备工作和合作方式是深入商谈的重点。如果双方

能达成一致意见，咨询工作就进入下一阶段；否则，双方的接触到此结束。

预备咨询

该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题,

并签署咨询协议。与第一阶段相衔接，该阶段的工作步骤是：预备调杳、确定课题、签署协议。

预备调查

预备调查是为了确定咨询课题而进行的一次短期的综合性调查。双方要做好相应准备并在

调查中积极配合。客户要提供调查条件、调查资料，派出联络陪同人员，准备系统介绍情况；

咨询组织要组建咨询调查组，选派咨询组长，拟定调查计划，必要时准备调查表格。调杳过程

中，调查组首先要听取企业主要领导、主要部门领导介绍各自工作、整个企业及部门现状及存

在的问题。随后，参观整个企业，形成对企业的直观印象。调查结束后，咨询组应研究企业提

供的材料，包括企业概况、财务报告、生产经营统计资料等：查阅同行业的对比资料，了解企

业与同行业先进水平的差距及行业市场情况，对企业环境中的机遇、威胁，竞争中的成功关键

因素，企业内部的优势和劣势以及客户的关键问题，均有基本把握。

确定课题

确定咨询课题一般分两步。首先，咨询组根据紧迫性、可行性、实效性和收益性的原则，

对客户存在的各关键问题分类排队，内部形成对咨询课题的统一认识：其次与客户企业领导交

换意见，了解企业领导对企业存在问题的看法和对咨询诊断的要求，统i双方对关键问题及咨

询课题的认识。如果咨询组认为客户的意见不妥，一定要用充分的根据和道理.，耐心说服客户

领导。课题一旦确定，双方还要共同选择最适宜的咨询方式。咨询师在此基础上，要制定各分

课题的咨询计划，包括工作方法、日程安排、咨询人员、工作时.间、预期目标、大致的费用等,

并以书面形式（通常称之为项目建议书）提交客户，作为双方咨询合同商讨的基础。项目建议

书一般包括如下内容：封面、目录表、建议的依据、表达对此项目的兴趣、对任务的阐述，对

项目目标的理解、对项目采取的方法和途径、项目流程图、咨询服务范围、咨询服务的进度安

排、交付或提供的服务及其最终产品、项目组成人员名单和组织图、公司经验或具体项目的业

绩、项目组人员的简历及业绩。

签署协议

咨询双方以咨询建议书为基础商谈，在达成一致意见后，形成咨询合同书，并正式签署协

议，即签订合同。合同中要有报酬数额及付款方式的条款，并且合同条款的语言要清嘶、简练、

严谨，双方要就每一合同条款都达成一致意见，对于暂时未考虑的方面，要在条款中注明一旦

出现此种情况，是按照惯例还是由双方商议决定。尽可能采取书面的合同方式，一旦今后出现

一方违约的情况，合同可以发挥法律效力。

正式咨询

该阶段的目的和任务是通过深入调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，夷出系统、

可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。该阶段的工作步骤是：深入调查

研究、分析问题的原因、拟订改善方案和提交咨询报告。

深入调查

深入调查指在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节和各因素

之间的关系。

深入调查一般包括下面三个方面的工作：

(1)综合调查，弄清问题的细节及原因。在这个阶段，企业要配合咨询人员，落实协助部门

和人员，落实任务和责任；召开企业情况介绍会，由企业高层领导和有关部门负责人介绍各自

职能管理情况；咨询人员与企业重点部门的负责人和有关人员面谈，并索取有关资料，这里的

资料包括书面材料、数字资料。咨询人员通过与企业重点部门负责人面谈，获取最真实的数据:

根据需要咨询人员可征得企业同意进行问卷调查；运用多种分析调查工具分析所掌握的资料；

把分头调查到的情况汇总，将问题归类。

(2)专题调查，探讨解决问题的可能性。咨询人员要深入企业生产和管理现场，收集第一手

资料；与现场管理人员和操作人员面谈，听取他们对问题、原因及解决方案的意见和设想。因

为现场管理人员和操作人员最了解一线情况，他们通常会观察到别人不可能观察到的问题，所

以，他们的意见和设想是至关重要的。吸取了一线人员的意见的方案通常可行性更高。

(3)向企业提交中间报告。中间报告可不拘形式，采取口头报告或书面报告等形式；中间报

告的重点是说明问题的原因和解决问题的思路。各课题的咨询人员要分步确定调查目标、制定

调查方案、界定调查范围，经咨询组长审核并协调各课题工作关系后执行。咨询组长负责指导

各-果题组的调查工作，控制调查进度等。

分析问题

分析问题是要分析问题的实质、分析发生问题的根本原因；同时分析解决问题的可能性与

条件，为制定改善方案打下基础。分析问题的过程根据调查过程也分两步走：首先，重点分析

与机能层有关的诸问题；然后，深入分析与管理职能层或运行机制有关的原因。分析工作要遵

循企业的内在联系，由此及彼、由表及里地寻找产生问题的真正原因和解决问题的障碍，探索

解决问题的出路。

有时在咨询过程中发现的问题，不一定都写进改进方案中去，如果能同委托企业的管理人

员事先协商解决，不实施公开化，反而更好。这样，最后整理出的问题，都是最重要的、亟待

解决的问题。

拟定方案

拟定方案是指在弄清问题实质及其根本原因的基础上，为解决问题制定各种改善方案，并

对其可行性和实效性进行评价，对方案进行修改，使其更完善。制定改善方案是个关键性的步

骤，由于调查分析任务繁重，咨询工作往往不能严格如期完成，造成拟定方案时间紧迫。咨询

组遇到这种情况，要从客户的利益出发，与客户磋商，争取更多的时间，以提供若干更完善的

可行方案，供企业选择决策。拟定方案的工作一般分为四步：首先，形成总体思路。该思路应

在咨询组内外集思广益的基础卜产生.并由咨询组长提;l；c其次.根据总思路,各课题组分别

制定具体改善方案。再次，在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若

干系统的总体改善方案。最后，对各方案（包括总体方案及其包含的课题分方案）进行评价，

选择最满意的方案。改进方案，其初步设想和框架要尽量征求企业有关领导和管理人员的意见,

每个改进方案都应有预计的效果和实施的具体条件，都应是具体可行的。满意方案的最后选定,

如能与企业领导取得一致意见则最好，但咨询人员不应放弃自己的客观立场。

提交报告

此步骤是指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告,

提交给客户。

咨询报告分总报告和各课题报告。总报告的主要内容包括：客户概况及咨询课题；咨询目

标、方针、计划和组织实施过程；咨询报告的总体思路、各课题方案之间的关系；各总体方案

预期的效果及实施中应注意的问题。分课题报告主要包括：课题的问题分析：课题的原因分析:

课题的咨询改善方案及其预期效果；课题的改善方案在落实过程与相关部门的关系及应注意的

问题，以及列入报告附录的调查结果。

咨询报告的撰写，要在小范围内审查，听取客户有关部门的意见，检验咨询报告发表的效

果，以便作最后的修改与补充。如果改善方案被企业决策者采纳，咨询报告得到最终承认，则

本阶段的工作结束。如果客户企业还希望咨询人员继续帮助实施方案，咨询工作将延续到实施

阶段。

问题诊治的程序

下面以经营咨询为例，谈谈如何进行差距分析，找出并解决企业的经营瓶颈。

首先，进行单项差距分析。由于企业的经营目标是成略目标，因此，必须将其分解成战术

目标进行深入分析。这些单项差距分析包括：

(1)产品品种差距分析：

(2)生产能力差距分析，包括设备能力差距和工程设计能力差距；

(3)产品开发周期与生产周期的差距分析；

(4)产品质量差距分析；

(5)成本差距分析。

在上述差距分析中，管理咨询总结的许多方法都可以采用，用数据说话，使分析结果真正

有说服力，也可以用主次因素排列图、因果分析图等来直观表示。

然后，在单项差距分析的基础上进行综合的差距分析。因为企业是一个统一体：在品种、

能力、交货期成本、质量之间有密切的联系，这种联系错综复杂，有相互促进也有相互制约。

这就要求我们抓住主流，反映企业的本质问题，即企业生产经营的瓶颈。