管理流程设计与流程再造培训课程

管理流程设计与流程再造

周坤

第一讲流程变革日勺意义(上)

中国的企业在老式观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往T分缺乏对流程

时认知和足够的注重。于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组

织也就开始“割裂”流程。成果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增长

了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程论述企业流程优化和再造日勺理论、措

施及作用，从而达成帮助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。

一、企业日勺困惑

目前企业存在的主要困惑有：

企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越天越健全；

部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。

企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程日勺权威不小于权力！”

二、什么是“流程”

在一般情况下，流程(PROCESS)日勺特点应涉及：

为达成某一成果所必须的一系列活动；

活动集合了所需日勺人员、设备、物料；

活动达成为顾客发明更多价值日勺成果。

从上面的特点能够看到，流程应是“一系列能为顾客发明价值的工作任务”。

形容流程的'关键词”就是：一系列能为顾客发明价值日勺工作任务。

什么是“流程”？对于流程的定义，在老式时了解中，流程就是工作的“程序”，也就是说,

能够将流程等同于“经脉”来了解。

三、中国企业在管理上日勺三大“癌症”

1、缺乏战略日勺导向

2、组织和流程前后顺序颠倒

3、组织老化

四、流程日勺五大特征（上）

流程具有的5个特征：

能够被精确衡量日勺投入；

能够被精确衡量的产出；

能够被精确衡量的品质；

能够被精确衡量日勺成本；

能够被精确反复的过程。

从这些特征能够看出，流程就是“高压线”，不可随意变动!

第二讲流程变革的意义（中）

一、流程日勺五大特征（下）

｛案例｝

IBM企业日勺流程改造

若干年前有一家企业叫IBM,他们发觉企业的营业额在下降，大客户有流失的趋势。中国

的企业遇到这么的情况，会怎么办？中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖

赌加降价五招。已经成为诸多企业的营销日勺五大要素，也是关键竞争力。当IBM发觉它日勺营

业额有下降的趋势，而且成本在上升，大客户在流失。它的第一反应就是，我日勺流程出问题了，

我的流程没有我日勺竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中国区进行一次管理的变革，那么

这次管理日勺变革的主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位的主题，详细日勺措施、手段和

措施是流程的优化与再造，这就是一种优异的世界企业的思维模式和行为模式。

当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有无问题；第二就会考量，流程有无问

题；第三才会考量，组织有无问题；第四才会考量，目的管理体系。绩效管理体系、考核体系、

薪酬鼓励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。所以每一种企业都能够简朴的按照

这个原则去衡量你们企业日勺流程，是否已经具有了这么的特征：投入产出能够被计算，品质成

本稳定，过程能够反复。

二、老式企业日勺流程体系

许多企业根据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。

图2-2流程特征透视

透视流程特征，能够发觉，好的流程中必须达成:

横向水平的部门参加；

集中注旨在客户身上；

注重跨部门的信息流；

注重客户的衡量指标。

第三讲流程变革的意义（下）

一、流程变革日勺必要性

流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。流程

1、顾客第一：

企业不再处于市场交易日勺上风；

顾客拥有决定与支配日勺主导权；

2、竞争剧烈：

必需重新发展更佳的作业流程；

迅速连续改善以保持竞争优势；

3、变革需求：

企业必需重新定位、重新组织；

企业必需重建系统,重振活力。

二、流程变革日勺作用

流程变革的作用是：

对股东投资产生高额回报；

将策略性目的转换成成果；

迅速并大幅度的业绩改善;

明显增长收入并降低成本。

综上所述，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！

三、不同日勺管理变革比较

不同的管理变革比较：

1、常规改善

注重于日常工作日勺改善

“由下而上”的改善活动

注重对内部客户日勺影响。

2、流程优化

注重关键企业流程改善；

注重跨职能部门日勺改善；

“由上至下叩勺改善活动；

注重对市场客户日勺影响；

注重对战略目的日勺影响。

四、流程变革与ISO9()()()日勺区别

诸多人发觉，流程变革与IS09000有诸多相同之处，但仔细研究能够看到，两者是不尽相

同时。

流程变革的特点是:

与企业战略紧密结合;

有赖高层领导的承诺；

注重客户和市场要求；

基于衡量和分析改善；

与奖惩鼓励紧密结合。

IS09000日勺特点是：

与品质控制紧密结合；

有赖于执行层的承诺；

注重内部日勺工作协调；

基于现状的文本描述；

与经过审核紧密结合

五、流程变革的思索逻辑

1、企业的战略目日勺和战咯意图？

2、根据战略目的锁定日勺客户群？

3、关键客户日勺关键需求和要素？

4、目前运营系统的问题和差距？

自检

作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思索逻辑：企业

日勺战略目的和战略意图？根据战略目日勺锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目前运

营系统的问题和差距？将这些问题归纳起来，能够用一句话来概括：企业管理变革的方向和措

施是那些，那么，您日勺企业管理变革的方向是什么，请写出您日勺想法。

参照答案

第三讲自测题答案

自测答案内容：

流程变革的方向就是优化工作过程，减小损耗，提升工作效率，而流程变革的措施就是让

制度跟着流程走。

第四讲流程与战略的关系

一、企业战略与运营系统的关系

对于流程的战略实现，必须将资源集中在最有利于达成战略目的的工作上，也就是要做日勺

如下三个方面：

定义企业的战略目的以及衡量手段；

拟定优先顺序改善动力/程序/项目；

拟定战略怎样与企业运营系统整合。

企业联盟人员联盟

图4-1企业战略与人员联盟的相互作用

二、案例通用电气战略变革

1、70年代末

以通用电器日勺战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是:

•追求覆盖率，发展属下全部企业

•执行复杂的衡量和控制系统

・关注增长目的，240个利润中心

2、80年代末

到了20世纪80年代末，通用电气日勺战略是：

•每个领域的第1或第2

•在各组织之间分享权利

•企业自决战略

•13个全球单位，取代利润中心

3、90年代末

20世纪90年代末，通用电气日勺战略则是：

•用六西格玛引导关键流程

•企业强调服务

•13个全球化单位

•以客户为中心的组织

从上面通用电器的例子能够看到，伴随战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革,

实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则造成流程发生变革。

战略川.力:

以财务为核心以战略为核心

的成本导向；的市场导向。

图4-2领导团队战略思想日勺转变

三、流程与战略目日勺的关系

流程与战略目日勺的关系能够归纳为：

关键流程必须确立关键点；

流程的关键点就是考核点；

考核必须与鼓励机制匹配。

所以，没有目的及流程就无法考核！

【示例】战略目的与KPI指标

在战略目的和KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是：

留存率

忠实/满意度

不良行为

坏账

收益分类

其中，忠实/满意度一般涉及“评价指标''日勺忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。

对于市场，评价指标一般是：

途径

分区净收入%

赢得/失去

份额分析

对于股东，评价指标一般是:

净收入

资产收益率

市场份额

合规性

增长率

对于产品，评价指标一般是:

新产品增长

服务收入增长

老式产品

新产品净收入％

对于雇员，评价指标一般是:

保持度

知识/培训

职员

其中，职员评价指标一般涉及提升、旷工、空职位时间等内容。

由此，能够得出，流程评价指标一般是：

流程生产力

流程效率

分程序日勺容量

流程风险

流程Sigma

拟定部门关键业绩评价指标，其中最主要的工作就是“分部”考核，主要涉及财务、客户、

销售/市场、营运、员工和其他部分，经过对KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）的驱动原

因考核，以及对目的/目的和目前业绩的考核，从而拟定部门关键业绩。

种类KPI/KVD目呦目日勺目前业绩

关键业绩指标/关键价

值驱动原因

财务

客户

销售/市场

营运

员工

其他

流程变革与战略的关系可用下图来表达:

图4-3流程变革与战略日勺关系

第五讲流程与战略/客户的关系

一、流程变革与战略的关系

经过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程日勺增值性，规

划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。同步，在战略决策流程

日勺方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，

即形式基于战略日勺流程管控体系，如下图所示：

图5-1基于战略的流程管左体系

基于战略的流程管控体系：

战略决策流程（方向性）

运营流程（增值性）

管理控制流程（效率）

二、战略规划流程与其他流程接口

战略规划流程与其他流程接口如下图所示:

投罐■融就（优〉质询/微松公布

屯

议

关依我题

结的标〉-分

析

益控/及

解

（按月选任）决象购流程

_____________/

业务计划/演算注积

（冬季度逡行）

业务考核评估流畦（关使招标）

图5-2战略规划流程与其他流程接口

三、平衡计分法的启迪

在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，能够从如下四个方面来归纳描述：

股东满意一财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；

顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是

我厅1日勺机会；

内部过程——要想顾客满意，我们必须改善我们日勺内部过程，从而使顾客满意；

学习与成长——要想使内部过程得到改善，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改

善。

四、客户的价值拟定

客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、企亚责任等方面来拟定的，从根本上讲，

拟定了产品或服务特征、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，

也就是对细化的质量具有可描述、可实现日勺指标体系，则质量就是可控的，一样，成本和其他

属哇也是如此拟定。

可用下图来描述客户价值拟定的过程：

产品或服务特征、属性、尺寸、功能，可

靠性、可用性、品位、效果、误差。

消费者心理价格（生命周期），维修成本

,融资，折旧，残值。

交付订货至交货时间，周转时间，安装时间，

周期时间，延误。

售后可靠性，部件可用性，服务，保修期

,维护，产品责任，产品/服务安全性。

商业行为道德，环境影响，依从规章和法

律限制a

图5-3客户的价值拟定

市场的特征涉及了市场趋势、竞争者资料、客户要求，从而决定了市场分析的要点，而市

场分析需要得出策略发展和关键流程改善日勺方向，这就是客户和市场要求日勺关系，如下图所示:

图5-4客户和市场的要求

〈自检〉

为了制定战略目的，需要考量如下方面，请写出您的考量成果:

考量内容考量成果

留存率

忠实/满意度

不良行为

坏账

收益分类

途径

分区净收入％

赢得/失去

份额分析

净收入

资产收益率

市场份额

合规性

增长率

新产品增长

服务收入增长

老式产品

新产品净收入％

保持度

知识/培训

职员

流程生产力

流程效率

分程序的容量

流程风险

流程Sigma

第六讲流程与客户的关系

一、拟定客户要求及其处理措施

拟定客户要求即拟定目日勺和中心主题的过程，其分别所代表日勺含义为:

目孙

辨认流程的关键客户要求。

中心主题:

搜集分析并拟定客户心声;

制定客户导向的有关策略;

将客户心声转成客户要求。

客户的价值要点就是“把要点放在客户价值上”，即经过“供货商-流程输入一业务流程一流

程产出”的关系链，从而拟定关键客户要求。另一方面，流程输入决定输入衡量，业务流程决

定流程衡量，流程产出决定产出业绩体现衡量，关键客户要求决定客户价值，这一切又共同决

定基于客户期望和流程业绩体现的举措，如下图所示：

图6-1客户日勺价值要点

客户交流的要点为:

客户投诉；

客户夸奖；

产品退货；

合约取消；

市场份额；

客户背叛；

客户获取；

客户推荐；

拒绝；

其他类型。

客户心声的起源可用下图来表达:

图6-2客户心声的起源

由上图可得出，聆听客户心声的环节为：

环节1：建立客户信息系统渠道；

环节2：聆听而且搜集客户心声；

环节3：把心声转化成关键要求；

环节4：制定衡量和改善日勺指标。

制定客户为中心的业务策略后，就需要聆听客户日勺心声，并转化客户心声成关键客户要求。

在此基础上判断流程是否存在，假如存在，则制定衡量和指标；假如不存在，就设计流程，这

个过程可用如下流程图来表达:

图6-3衡量客户心声

以客户为中心日勺业务策略涉及三个环节：

环节1：制定以客户为中心的业务策略

制定以客户为中心的业务策略，关键是用好80/20原则，即对全部客户进行分类，找出贡献

80%价值的20%关键客户。如下图：

图6-4制定以客户为中心日勺业务策略

那么，什么是关键客户要求？我们可根据如下原则天判断关键客户要求:

对客户日勺购置起决定性作用;

客户价值观的主要构成部分；

对客户是“必需”和“必要”日勺；

能够被衡量的客户认定规格；

客户可接受的业绩体现范围；

关联到业务流程日勺产出目日勺。

环节2：聆听客户心声

内容和外部资料、聆听站、研究措施等原因共同决定了客户信息的起源，其关系如下图:

图6・5聆听客户心声

内部和外部日勺资料指：

企业内信息

行业教授

二手资料

竞争者

聆听站指:

投诉

客户服务代表

销售代表

账单

应收账款

收款

研究措施指：

会见

聚焦团队

调查

观察

环节3：拟定关键客户要求

拟定关键客户要求就是从客户心声出发，找到关键客户问题，从而拟定客户要求的过程。

1客户心声-关键客户问题—►关健客户要求

・“这台机器太难发•希望机器发动更・不费力地拉一下绳子

动了”快速和不费力就可以发动

・“我总是在与不是•希望能更快地找・客户第一次就在30秒

我要找人的对话”到要找的人内找到要找的人

•软件在客户现有系统

・“这个软件不好用，•软件达不到买主上可以充分运作

的要求

图6-6拟定关键客户要求

二、寻找差别及其处理措施

差别指一种流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的成果；差别存在于全部流程

中，衡量和了解差别有利于辨认目前的业绩水平；差别指出企业需要什么变革以降低到客户处

的浜差。

一般情况下,评估差别日勺措施和工具涉及Pareto、Scatter>Run、Histogram等四种工具。

图6-7评估差别的措施和工具

经过流程分析降低误差则是由交付时间频率和交付时间共同来拟定，其拟定措施如下图:

s=差异或资料

交散播、

付

时

间

频

率

123

图6-8经过流程分析降低误差

寻找差别的起源涉及因果图、解因图两种措施。

经典的因果图如下:

原因

Receiptprocess

---------——------------Rushedsalespeople

Hourkcompletion

Analyseswere

required

unabletoverify

Insufficient40%ofJanuary

Rushedreceipts

Training

Toomanysales

Salespeople"。口。岫sales

Coverageatpeaktimes

图6-9因果图

因果图有利于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动原因。

构建解因图日勺环节如下:

图6-10构建解因图

流程变革与业务改善的过程就是分析并降低误差的过程，也就是由流程产出差别分析引起

误差日勺原因。从而对供货商、投入、业务流程、流程产b等进行改善，从而降低误差，达成优

化市场和关键客户要求的过程。

市场

供货商

业

务流程

图6-11流程变革与业务改善

流程产出指标涉及质量关键点和流程关键点:

图6-12流程产出指标

〈自检〉

送你一朵漂亮的花

在客户价值拟定的过程中，质量、成本、交付、服务和安全、企业责任等方面都会发挥作

用，可将这些原因看作是花瓣，要想让鲜花日勺更漂亮，要想取得客户价值拟定的成功，需要诸

多条件，你能给这朵漂亮日勺花再添上几片花瓣吗？

质量

南品直观

第七讲建立企业流程框架（上）

一、流程优化成功原因

流程优化成功原因涉及义务流程框架、可计量的衡量和成果、客户和市场网络、奖励和责

任、策略综合、全职日勺流程优化小组领导等六个方面，这六个方面都需要由负责日勺领导层来完

毕。

业务流程/

框架/

可计■:的客户和市

量和结月1场网络

负责的领导层

奖励和责任策略综合/

全职的流

程优化小

组领导

图7-1流程优化成功原因

流程优化成功的意义在于:

这些原因确实定成为成功打下了基础

它们需要被整合在一起来适合每个不同的企业

它们全部都是取得最优成果所需的

最有力日勺成功原因是“负责日勺领导机制”

全部流程的通用构成部分能够用下图来表达:

结束点

输入:输出：

过程

图7-2流程日勺构成

流程与关键业绩指标的关系能够用下图来表达:

最重要的

核心企业流程流程结果衡量

客户要求

图7・3流程与关键业绩指标日勺关系

二、流程日勺分类和决策流程

流程分决策流程、管控流程、业务流程三类。

决策流程的特点是：

A.、股东、董事、监事会等组建流程；

B、企业战略、重大问题及投资流程;

管控流程的特点是:

A、集团对个级分子企业日勺管控流程；

B、资源配置流程（人财物、信息）；

业务流程的特点是：

A、企业内部业务流程（职能部门）；

B、企业外部业务流程（上游下游）。

决策流程就是拟定企业日勺发展方向和战略目的；资源整合、发展和分配企业资源日勺过程。

关键词：能确保企业达成战略目的的流程

决策流程的构成如下图:

战略发展

客户的声音

市场的声音

雇员的声音

股东的声音

有效的沟通

资源配置

风险管理

领导发展

公司评估

图7-4决策流程的构成

决策流程图的过程如下:

图7-5决策流程图

三、业务流程的层级构造

业务流程的层级构造是：

1、关键业务流程一对企业的战略意图起决定性作用的流程;

2、主营业务流程一对企业主要运营系统起主导作用的流程;

3、日常业务流程一企业运营系统中的全部详细日勺工作流程。

第八讲建立企业流程框架（下）

一、关键流程

关键流程是企业一系列跨职能界线的活动，这些活动产生到客户的最终产品和服务。关键

流程日勺构成如下图:

图8-1关键流程的构成

一种关键流程日勺标识是:

能够与供给商及客户紧密相联;

能够与企业组织资源紧密相符;

能够适应市场以及客户日勺特征;

必需能满足达成企业战略目的;

必须能满足股东高回报日勺期望。

关键流程确认矩阵如下图:

流程在两端与在组织能一部分组达成战略基本满足总体

客户联接力范围内织上有关目的口勺措股东期望

市场/客施值

户的特征

例如，如下实例就是一种经典的关键流程确认矩阵:

流程在两端与在组织能一部分组达成战略基本满足总体

客户联接力范围内织上有关目的的措股东期望

市场/客施值

户日勺特征

产品管理9999945

市场/产3399933

生期望

销售9999945

开发票3133111

宣传313119

客户服务9999945

保持力9999945

在图中，标示数字分别代表:

9=强

3二中

1二弱

关键流程与关键业绩指标表如下：

部门关键评价指标（KPIs）

关键流流程产

程名称物的节

奏

在填报时，经过用◎、。、△和空白四种符合填写。

◎代表稳定关系

。代表较稳固关系

△代表弱关系

空白代表无关系

例如，下表即为关键流程对关键指标日勺影响的分析图。

关键流流程输出指标运作业务单元关键评价指标（KPIs）

程

客户客户生产收入研究

A

RO/满意保持能力增长满意

NI指数度利用对比指数

率市场

△

产品发％新产品所得收

◎

展益

◎

△

i

生产进行Sgma定单

到运送时间周

期单位成本

市场新客户数◎

个新客户净

每

收入

◎

O

销售客户保存率。

客户数量和金

额

◎

◎

△

客户服客满意度

户

务

△

办议/发精确性

票时间周期

案例｝

｛

某通信企业的流程模型如下:

__________________________客户藉________________

要求计划和协商获得使用付款

劭！价格|定:

获得商业定单履行商业定单J掾I

产品发展明林1炉置I需0

开发累

定单

赋予责任次存M定单■入并|布■和］装运和|现场

不定单检洌设备丽I别发送I启动

有足第生产能力

修理

合规事项法律信息人事财务

这个模型显示了不同关键流程的选择性的关系，它比一种老式的组织构造图列出了更多信

息。

关键业务流程辨认过程如下:

核

心市场定位识别流程

业

务

流

程生产作业流程市场拓展流程

支

持

绩效管理流程质量控制流程

流

程计划与预算流程

图8-2关键业务流程辨认过程

3级流程清单涉及日勺内容如下图所示:

一级流程二级流程三级流程

营销管理流程营销计划制定流程

市场研究流程广告效果评估流程

产品定价流程

市场开发流程新市场开发流程

经销商管理流程

市场推广流程展会推广流程

采购管理流程供给商认证流程

供给商管理流程

采购计划制定流程

采购作业流程原料/非原料采购流程

二、支持流程

一种支持流程支持一种或多种关键企业流程，经典的是供给间接输入，这些输入假如不论

理将对关键运作起反作用。

支持流程的特点是：

支持流程是企业内部对关键流程运所贡献日勺一系列日勺任务和行为。

下图是对大多数企业通用日勺支持流程，他们对维持企业日勺运营很主要。

多数企业通用日