企业管理伦理原则课件

企业管理伦理原则

处事德为本作为一种社会意识，管理伦理与社会形态、经济关系及特定时代的文化背景有着直接关系，这反映出管理伦理的历史性。但与此同时，不同时代、不同国家和地区、不同体制的社会组织中，其管理伦理有着某种共同的或相一致的地方，同一时代，不同国家、不同社会背景下的管理伦理也有某些共通之处。处事德为本作为一种特殊的调解规范体系，共同的管理伦理准则和观念在不同的国家、民族、地区会以各种不同的形式表达出来，但其中毕竟有许多相通之处。否则社会公共秩序就无法维持，当今世界的共同发展、国际间的贸易与合作也就无法进行。透过种种五光十色的表象和形式层面的东西，就可以发现在各国和各地区的管理伦理中，依然存在着许多共同的东西，诸如民主、效率、公平、人道等等范畴。例如“平等”企业管理伦理的普遍原则一、功利与人文二、民主与集权三、权力与权威四、公平与效率一、功利与人文

1.功利主义

功利主义作为一种系统的伦理学说及道德原则

边沁：所谓功利原则，就是“赞成或不赞成任何一种行为，其根据都在于这一行为是增多还是减少利益当事人的幸福”．换言之，是“促进还是阻碍利益当事人的这种幸福”。穆勒：对功利主义作了这样的界定：“承认功用为道德基础的情条，换言之，最大幸福主义，主张行为的肯定与它增进幸福的倾向为比例，行为的否定与它产生不幸福的倾向为比例。”说得通俗一点，能产生当时功用的行为就是道德的，功利主义肯定—切能增进当事人手福的行为，否定一切会导致当事人产生不幸福的行为。什么是幸福？幸福就是快乐的同义语，“幸福是指快乐与免除痛苦；不幸福是指痛苦和丧失快乐”。在这种认识的基础上，功利主义者依据趋乐避苦的原则来调整个人与他人、个人与社会的关系。在功利主义者看来，由于社会利益仅仅是个人利益的简单相加，因而社会利益只是一种虚构的利益，只有个人利益才是真实的利益。在功利主义者看来，把社会利益和个人利益统一起来的基础依然只能是个人利益，注重社会利益和他人利益归根到底只是一种权宜之计。2.人文主义人文主义或人文精神是近年来颇为热门的话题。其源头可以追溯到17、18世纪欧洲文艺复兴时期。就人文主义的基本精神而言，并不以追求一己私利为行为的最终目标，也不把获得实在的个人利益看做是最终的幸福或快乐，而是着眼于整个社会状态中人性的全面解放和发展，把人类的进步看做是最终的幸福，人文主义注重的是全社会的利益，认为社会文明的进步才是真正实际的幸福。只有文明进步了，社会发展了、最终才会获得个人的利益。3.功利性与人文性统一原则在管理领域中，尤其在具体的管理行为中，对功利与人文的权衡与把握，虽然并不是每个管理者都能清晰地认识到的，但这一伦理的作用却确实地体现在管理行为之中，例如，究竟应该如何来激励员工，是仅仅采用物质刺激，用极其功利的手段来调动员工的积极性呢？还是同时考虑到员工的全面发展，注重整个员工行为文化并进而导致整个企业文化乃至组织文化向良好的方面发展？这一问题，在整个管理学界，虽然还没有提到管理伦理的高度来加以认识，但实际上是一直存在着的两种不同的管理思路

“X理论”可以说正是主张用功利的态度去看待员工，用短期的、实在的物质利益去激发员工的劳动积极性。泰罗的“科学管理”理论和方法也正是如此。它从“经济人”的角度来看待员工，认为员工之所以来工作，唯一的目的是追求经济利益，把获取经济利益作为最大的快乐。因此管理者应根据员工的这一心理特点，采用相应的管理方法。管理者应根据员工的这一心理特点，采用相应的管理方法。“科学管理”所包含的“有差别计件工资制”等管理方法，正是这一伦理的充分体现。两种不同的管理思路“Y理论”所重视的是管理的人文目标。它认为员工是“社会人”，作为管理者来说，应该充分考虑到员工的全面要求和全面发展，不仅采用经济的手段、更重要的是采用社会性的手段，也即人文的手段去提高员工的劳动积极性，最终促使员工在企业以及社会中全面发展。“Y理论”并不认为组织的目标和利益是一种虚幻的东西，而是认为只要管理者引导得当、管理得法，组织的目标和个人的目标，组织的利益和个人的利益完全可以有机地统一起来。如何把握好功利与人文这一管理伦理的尺度

单纯的功利和人文都有欠缺作为一个有理想、有抱负，并有着高度社会责任心的管理者，在当今科技迅速发展、人类的命运也受到越来越多关注的形势下，应该多思考一些如何使管理的方法和手段更具有人文色彩，更有利于员工思想道德、个人素质的全面发展和社会文明的进步。我国有一位企业家曾经说过：对员工的管理要做到“两袋投入”。何谓两袋投入？口袋与脑袋。这实质上是用极朴素的语言，极其确切地概括了企业管理者如何把握好功利与人文这一管理伦理的尺度，其实这也就是人们常说的，物质文明和精神文明一起抓。二、民主与集权

民主与集权，是管理行为中经常发生的一对矛盾，也是管理领域中一对重要的伦理范畴。美国学者理查德·丘宁认为：“我们生活在一个伦理混乱的时代，每一个人似乎都想着改变其他人。”这当然是把话说得绝对了一些。但是当前，要求民主的呼声，确实已成为一种世界性的潮流，超越了民族、国界和行业领域。政治民主、管理民主乃至社会民主是其重要的内容。而就管理伦理来说，民主更具有其特殊的意义。1.管理中的集权与分权

有学者曾给管理下过这样的定义：管理就是怎样更好地集权与分权。管理者：总是希望个人拥有充分的权力，以便能最大限度地行使职权，来达到自己的理想的目标。作为管理者来说，往往认为集权才是道德的。因为自己居于较高的地位．比较了解全局和面上的情况，信息比较灵通，当然也有不少管理者认为自己比下级高明，把权力集中于自己手中，有利于作出正确的决策，使组织获得轻快的发展。还有一个深层的原因，许多管理者认为如果过于讲民主，自己的指挥棒就可能不灵了。1.管理中的集权与分权

而作为被管理者来说，对管理民主的呼声可谓是由来已久且日益强烈。中国古训告诉人们：宁为鸡首，勿为牛后：这是什么原因?一个很重要的原因便是，如果做了“牛后”，例如在一个大企业里当个职员，不能充分实现自己的抱负，那样的话，还不如自己开个小公司，自己当老板、做一个“鸡首”，虽然在物质收入方面未必一定更好，但至少精神上可能比较愉快。

对于民主与集权的问题的多种尝试

（1）直线制：厂部管三个车间、一个车间管若干个班组。（2）直线职能制：企业设立一些职能部门，通过这些职能部门来进行管理，使管理更加细化。（3）直线职能参谋制：把原先赋予职能部门的指挥控制权收回到厂长手中，职能部门只有参谋建议的权力，而指挥依然由厂长来进行。

在目前的企业中．“直线职能参谋制”的管理方式采用较多，使用效果也较好。2.中国企业中的民主与集权情况

中国企业的员工，民主管理的意识比较强烈。早在50年代，著名的“鞍钢宪法”就把“工人参与管理”作为一条经验加以肯定。中国企业的员工，一般都具有参与意识”，他们希望在决策过程中有发表自己意见的机会，使自己的价值得到一定的体现。同时也表明，在80年代后期，企业的管理者在保留自己作出决策权利的前提下，希望职工能积极参与决策，使决策的风险程度降低到最小值。互补型决策

把握好集权与民主的管理伦理，无论对建立企业领导人的个人威信，或是对企业管理的顺利实施，提高企业效益，同时对塑造企业内部良好的文化氛围，都是十分有益的，也是符合企业家的职业道德的。企业管理中的民主主要表现在员工参与决策。而员工参与决策不仅体现了企业经营决策的双重互补需要，而且使传统的决策方式发生了裂变，形成了一种既尊重员工的参与权，又敢于“拍板”的互补型决策。这种互补型决策，实际上将“个人决策”和“集体决策”两者的精神实质结合了起来。3.日本企业管理的启示

在民主与集权的问题上，日本企业和其他组织的决策方式可以给我们一些启示：日本的组织中，一般采取一种“U”，字型的决策方式。当企业需作决策时，首先由高级管理阶层拟定初步方案，然后经中间管理阶层逐级传达，并集中与有关人员充分协商和讨论。同时在广大基层员工中广泛征询意见，经充分酝酿后，再自下而上逐层汇报、综合，最后由主管拍板定案。先自上而下，再自下而上，形成所谓U型决策方式。“U”字型的决策方式的特点

（1）决策时间一般较长。（2）执行决策很快。（3）对决策的责任承担是集体而非个人。（4）强调在决策过程中集中全员智慧。“U”字型决策方式的好处在于，虽然在决策过程中所用时间较长，不利于迅速作出决策，但由于决策时广泛听取了各种见，集中了组织中几乎每个人的智慧。这种决策包含在由局部结合而成的整体之内，并且依赖于人们在理解基础上所建立的信任感。这样，员工的参与意识就得到了充分的强化，而管理者在实施管理中也比较容易获得被管理者的合作。三、权力与权威

1.权力由于管理的需要，管理者被赋于一定的权力。这种权力表现在：一是支配权，管理者根据所赋予权力的大小即职位的高低，往往拥有相应的人、财、物的支配权，可以对他人实施领导；二是决策权，管理者在一定程度上拥有比他人多得多的决策权、可以决定组织内的重大问题或他认为必要的事情。而管理者所拥有的权力。正是为实行这一指挥职能而必须具有的。如果没有这些相应的权力，管理各的管理职能将不能得到充分有效的实现。2.权威作为—个管理者，光拥有权力是不够的。对于管理者来说，权力只是一种外在的东西。要想有效地进行管理，除了拥有权力以外．还需拥有相当的权威。只有具有了权威、才能真正让被管理者口服心服，管理者必须拥有权威，也就是权力与威信。权力是不难拥有的，只要你担任了一定的职务，就会拥有相应的权力。难就难在要拥有威信上，这种威信来自于管理者的人格力量。威信来自于管理者的人格力量

所谓人格，主要是指个人的品格、它为每个人所独有，人们后天社会环境和教育的影响，以及个人后灭的努力和实践，不断地沉积为人们的内在品质，并由此产生出比较稳定的行为倾向和生活态度。人们正是根据个人的比较稳定或比较一贯的行为倾向和生活态度，来确认每一个人的人格。作为管理者来说，要想有效行使对他人的管理．不是单靠权力的强制因素．而是使被管理者从心里真正信服你，主要是靠这种人格的影响力。如果你目己不能勇于承指责任，在关键时刻挺身而出，你又怎么可能要求下级敢于负责?如果你自己把一己私利看得很重，光想多占多拿，你又怎么可能要求下级廉洁奉公?管理者自身人格的力量则不容忽视随着当今世界民主意识的增强，无论在什么领域中，管理权威中非权力的权威的影响会趋于增大。在越来越具有理性和独立思考的人们面前，如果一味运用权力的影响去强制实行对被管理者的控制，不仅是不道德的，而且也变得越来越不现实。而管理者人格的影响力越来越大，甚至可以抵消和剥夺一个人的权力的影响。在特殊情况下，人格对于被管理者的影响力、号召力要比权力大得多。正由于此，加强管理者的人格塑造，提高管理者的品质修养，才成为管理伦理学的重要课题之一。

弱

1、法定权－组织制定

2、强制权－惩罚威胁3、奖励权－利益引诱强1、专家权－专业技能2、个人影响权－人格魅力、背景、感情3.权力的五种成分魅力与人格魅力人格魅力典范权－－人格魅力1、自信＋负责2、道德＋操守3、牺牲＋奉献典范权是领导权力的灵魂4.把握权力与权威的伦理界限

正确运用权力和权威，是一种高超的管理艺术，也是对管理者较高的伦理要求。如能做到这样．达到这样的境界，那就正如孙子所说的：“道者，令民与上同意也．可以与之死，可以与之生，而不畏危。”四、公平与效率

在管理学领域里，公平与效率也是一对管理伦理方面的矛盾。管理本身也是一种资源的分配，包括人力资源和物质资源。在进行这些分配和管理时，怎样解决公平和效率的矛盾?1.关于公平公平，又称为公正或正义。就管理领域而言、公平主要包含着这样几层含义：

(1)平等的权利。是指每一个组织成员都有基本的平等权利。

(2)机会的平等。机会平等包括：一切机会面向全体成员，或者说机会的透明性与公开性

(3)分配中的平等。究竞怎样分配才算公平?是平均分配，人人拿同样的收入就是公平．还是拉开差距才是公平?如果拉开差距的话．拉开多少才算公平?

2.关于效率

关于效率，厉以宁先生认为是一个经济学的范畴，这是指资源的有效使用与有效配置。在经济学中，效率的高低升降是根据资源使用或配置的效率的变化来计算的。在经济领域内，任何资源都是有限的，不同的资源只是有限供给的程度不一而已。如何使用和配置各种有限的资源？使用得当，配置得当，有限的资源可以发挥更大的作用；反之，使用不得当，配置不得当，有限的资源只能发挥较小的作用，甚至可能产生负作用，这就是高效率与低效率的区别。3.公平优先或效率优先？“公平优先”观点的人，主要有以下三点理由：（1）既然公平并不是指收入分配的均等或财产分配的均等，而是指机会的均等，那么机会的均等就应当被看成是一种神圣不可侵犯的天赋权利。只有把它放在优先地位，才能体现出社会对这种天赋权利的尊重。（2）尽管公平并不是指收入分配的均等或财产分配的均等，而是指机会的均等，但应当指出，机会的不均等是形成收入分配不均等、财产分配不均等的一个重要原因。从减少社会的不协调方面着眼，机会均等显然是必须放在优先地位的，也就是把公平放在优先地位。（3）尽管公平并不是指收入分配的均等或财产分配的均等，但并不等于收入分配的差距可以不加限制地扩大。一旦这种过分差距反映的不公平直接影响到社会的安定时