丰田的采购战略全新体系与供应商选择

丰田的I采购战略体系与供应商选择

一、丰田的采购原则、采购体系与供应商的选择

（一）丰田的采购原则

为生产出人们爱慕的汽车，丰田根据如下3个原则，以“世界最合理口勺采购”为目的，

进行采购，其原则为如下3项。

1.公开、公正、公平

对但愿进行交易的供应商，不管其为什么国国籍、规模大小、有无交易业绩，丰田均提

供公开的、公正的、公平的进入机会。在供应商口勺选择上，综合考虑经济日勺合理性（质量、

成本、技术、交货等及其潜在能力）与继续改善的积极的经营态度、经营体制等因素。

2.互相信赖、共同繁华

在长期欧I战略中，力求建立与供应商共同繁华日勺交易关系。互相信赖是共同繁华日勺基本,

这一基本通过与供应商的紧密交流来强化。

3.争当优秀市民、积极推动本地化

在汽车产业的国际化潮流中，为更好地满足海外市场的汽车需求，丰田积极进行本地生

产，为可以对本地日勺区域社会有更大日勺奉献，积极增进从本地供应商的采购。

图14丰田的世界最合理的采购体系

(-)丰田汽车的采购体系

丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提

高竞争力为核心，由如下三个重要方曲构成(图14)。

1.国际价格比较系统

以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。该系统为支持世界各地的丰田公司顺利实

现世界最合理的采购，对在世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。对世界各

地的丰田公司采购日勺数万种零部件日勺价格情报、开发中日勺零部件、新供应商的报价等情报实

行一元化管理，进而进一步比较既有供应商与新供应商的成本竞争力。通过该系统产生的世

界最强的成本竞争力为世界各地的丰田公司所共有。同步，在质量、交货期等方面也采用着

同样的措施。

2.新供应商、新技术开发工程

该工程不是被动地等待、回应供应商的推销，而是积极鼓励和增进有竞争力的新供应商

日勺进入，发明发现新技术的机会和场景。通过该工程发掘的新供应商情报，所有输入到国际

价格比较数据库中。

3.既有供应商日勺改善支持工程

根据“互相信赖、共同繁华”H勺基本方针，丰田支持既有供应商的改善工程。该工程的

核心是：在“丰田世界期待值制度”和“国际价格比较系统”所发明的世界最强的成本竞争

力的基本上，向供应商提出改善目的即期待值。供应商据此可以进一步提高竞争力，增长与

丰田及其她汽车制造商的交易机会。

(三)丰田汽车的供应商选择

1.基本方针

(i)拥有共同H勺理念

丰田所谋求的抱负的供应商，既要在质量、价格、交货期、技术等各个方面有着最强的

竞争力，又要与丰田拥有共同H勺理念，那就是“让顾客更满足”、“为发明合适居住的地球和

富裕的社会做奉献二即便有“最强口勺竞争力”，如果不能和丰田共同拥有上述理念，那么，

仅仅是丰田的“供应商”，而不能成为丰田日勺合伙伙伴。提供有竞争力的产品，是实践“让顾

客更满足”口勺理念的途径，而对这一理念的不懈追求，又是发明更有竞争力的产品的推动器。

丰田与供应商以世界最强日勺竞争力日勺持续提高为基石，贯彻丰川的“在长期的战略中，建立

与供应商实现共同繁华口勺交易关系”的采购原则。除此之外，丰田与供应商还共同致力于提

高两个能力：一是把握社会和顾客对汽车的环保性能、安全性、舒服性等日勺规定的预见能力;

二是在最短的时间内用品体商品（汽车）满足这些规定的能力。

（2）持续不断日勺改善努力

生产发生问题时，不仅要对生产现场进行彻底的分析，并且要探究所观测到的事实背后

H勺真正因素。这种态度，既能从主线上避免问题再发生，又能增进改善活动，因而非常重要。

改善，不应局限于发生问题或意欲改善的某一部门，而应当扩展为提高整体效率的改善。获

得周边的理解和支持，共同进行改善日勺整体行动及其能力也很重要。为最大限度地接近尽善

尽美的目的，必须反复进行改善、坚持不懈地努力下去。

（3）紧密H勺交流

汽车生产是丰田与供应商的共同进行的，两者犹如一家口勺紧密交流是成功FI勺核心所在。

两者日勺合伙，应当在开诚布公日勺谈判、双方满意日勺平台上持续展开。质量、价格、交货、技

术等竞争力，是丰田与供应商从开发、生产、质量管理、销售到采购等一系列环节上紧密配

合的成果。

2.丰田汽车的供应商诜择原则

丰田选择供应商时，重点评价质量、价格等5个方面，现将各个方面H勺重要内容分别简

介如下（表27）。

表27丰田口勺供应商选择原则

项目供应商的选择原则评价手段

1.产品的质量水平

样品评价

质量2.质量保证体系（生产环节、公司整体），评价、检查体系，不合格品的解决措施。

访问供应商

3.生产环节

善活动提供增援，同步对供应商实行裁减制。如图15所示，其运营机制为：①为保证世界最

强的成本竞争力，以国际价格比较数据库为根据对供应商提出年度期待值，并制定期间表。

②评价供应商与否达到年度期待值。③如果供应商达到了年度期待值，继续从该供应商继续

采购，进入升级、增长订货和表扬环节。供应商挑战更高的期待值，使改善进入良性循环。

④如果供应商自己难以达到年度期待值时，应供应商的规定，丰田差遣专业人员对其改善提

供增援。即便如此，仍不能达到年度期待值时，该供应商将被裁减出局，丰m将选择新日勺供

应商。

丰田的世界度期待值制度，概括而言如下运营：①丰田与供应商共同制定、拥有中长期

n勺课题和改善目的。②将中长期目的分解为价格、质量等方面口勺年度目的即期待值，供应商

为实现该年度目的而自主努刀。③对供应商日勺改善体系、改善努力、目的日勺达到度进行公正

的评价，定期反馈评价成果，并对竞争力有所提高啊供应商提出表扬，鼓励其向更高口勺目的

迈进。通过该制度下的持续的改善活动，丰田既能持续地、稳定地扩大与供应商的交易与合

伙，更可以不断地接近世界第一强的竞争力目口勺。

4.丰田的新供应商、新技术开发工程

丰田在充足运用从推销所获得的新供应商情报的基本上，通过“发现工程”，积极发现更

有竞争力H勺新供应商和新技术，开发工程H勺框架如表28所示。

表28新供应商、新技术开发工程的框架

新产品展销会：

1）供应商在丰田总部、各地的分支机构举办新产品展销会，通过展示、阐明、演示等向丰田具体推荐其产品。

2）丰田同步差遣有关部门人员参与，增进现场的交流与决策。

3）丰田对如何运用或举办新产品展销会n勺专业技能进行指引。

世界设计比赛：

举办世界优秀设计比赛，在参赛者中筛选低成本或采用新技术的供应商。

参照：

通过度析和评价其她汽车制造商的新产品，发现新供应商、新技术。

洽谈会：

采购、技术部门的专业技术人员参与汽车行业、零部件行业的洽谈会，发现新供应商、新技术。

行业调查：

开发新技术领域、设立新公司时，差遣专业技术人员进行调查。

（四）丰田汽车的零部件选择

丰田汽车之因此选择供应商，归根结底是为了获得抱负日勺零部件或其她产品。满足客户

需求、向客户提供价格性能比超群的产品、划时代的新产品，进而提高丰田汽车的价值，是

丰田21世纪的汽车生产的追求目的。因而在零部件选择时，重点评价有助于实现该目H勺的几

种重要特性，其基本要点如表29所示。

表29丰田的零部件评价要点

地球环保：燃料消耗低、公害低、节省能源、污染排放量低或为零、噪音低、可再运用。____________

质量、性能：高耐久性、高信赖性、高服务性。

使用性：安全、舒服、潮流。

经济性：性价比高，有助于减少总成本。

可以满足智能化交通系统、高度情报化规定的产品

（五）丰田汽车的原则车型开发过程与供应商的选定

丰田新车生产所用区）零部件（根据英文日勺OriginalEquipmentParts,被简称为0E零部件,

也被称为生产用零部件）的开发，大体分为两种：一是决定采用该零部件口勺车型，配合车型

日勺开发过程同步进行的，可称之为同步开发；二是先独立进行单个零部件日勺开发，待采用该

零部件的车型拟定后再与车型开发相配合的，可称之为独立开发。丰田供应商的零部件开发

大多数是同步开发。

丰田的原则车型开发涉及筹划、试制、批量生产准备、批量生产4个基本环节，在各个

环节上丰田与供应商日勺业务内容可简要地归纳如下：

1.筹划环节。丰田根据车型开发基本筹划设计车型、决定构造，拟定车型的性能规定和

目的价格。

2.试制环节。（1）丰田接受候选供应商口勺推销。（2）候选供应商向丰田简介其产品，并

提供报价和样品。（3）丰川对候选供应商的报价和样品进行评价，访问供应商。（4）丰田选

定试制供应商。（5）丰田为试制供应商举办阐明会。（6）丰田与供应商共同进一步研究零部

件的I开发内容。（7）丰田确认供应商日勺产品，发行试制图纸。（8）丰田采购试制用零部件。

（9）供应商制造试制用零部件（10）丰田对试制用零部件进行性能评价。（11）试制供应商

向丰田提交批量生产价格。（12）丰田对批量生产价格进行评价。（13）丰田规定或共同与试

制供应商进行改善。

3.批量生产准备。(14)丰田选定批量生产供应商，发行批量生产图纸。(15)丰田采购

批量生产试生产所用的零部件。(16)丰田对批量生产试生产所用的本部件进行评价。(17)

丰田规定或共同与批量生产供应商进行改善。

4.批量生产。(18)丰田与供应商签订合同，进入批量生产。

丰田根据对候选供应商所提供H勺样品质量、报价、生产、交货，技术、经营等方面按上

面所简介选择原则、国际价格比较系统、期待值制度等来综合判断，从若干个候选供应商中

选定试制供应商。一般状况下，丰田把试制供应商同步作为批量生产供应商进行选定，因此

供应商的竞争和裁减基本在试制环节完毕。有时视候选供应商日勺零部件开发等具体状况，也

会选定2个以上H勺试制供应商进行同步试制，通过引进或提高试制供应商之间H勺竞争来选定

最抱负的批量生产供应商。

(六)为丰田整车项目配套供应商的也许性分析

丰田日勺采购体系以“世界最合理的采购”为目的，遵循三条基本原则：一是公开、公正、

公平；二是互相信赖、共同繁华；三是争当优秀市民、积极推动本地化。同步，丰田既有的

整零配套体系是“金字塔型多层交互垂直式分工”日本模式的典型代表。下面就丰田整车项

目也许的四类供应商作某些分析。

1.国内既有的丰田系列供应商

国内目前已有近60家丰田系列的零部件公司，其中一半左右集中在天津。与丰田长期口勺

稳定日勺交易历史、强大日勺资本能力、设计开发能力、数年的本地经营经验等等，决定了它们

是最具竞争力的一组。但越夹越多的日本、欧美、本土零部件供应商的涌现，迫使这些公司

都在调节各自日勺经营战略。

2.潜在的丰田系列供应商

作为天津丰田首款车型，威驰日勺国产化在投放市场当时就达到了60%,与竞争对手比是

相称高的数值，但仍有40%向零部件需要进口。天津丰田为提高对关税减少后的进口整车的

竞争力、回避汇率变动带来的差价风险、减少物流成本等，此后会继续鼓励丰田系列供应商

进行直接投资，在中国生产目前尚不能生产的零部件。在丰田死守日本国内生产量300万台

H勺底线，零部件需求量已达极限的状况下，如何满足丰田的日益严酷的降价规定，成为决定

这些供应商生存的核心。因此，尽管它们当中不少是缺少投资能力和经验H勺中小公司，但面

对丰田的规定和中国市场的魅力，它们大多不会舍弃跟随投资的好机会。事实上，通过借鉴

先行公司的经验、与通过与同系列内日勺大公司、中国本地公司合资、技术合伙等方式，它们

不仅可以减少投资风险，并且可以将与丰01的天然联系、产品的独特性、较高的专业技能等

竞争优势发挥出来，因而其将来欧I竞争力是不可低估日勺。

3.既有的、潜在的外资本地供应商

这一组重要是国外零部件供应商跟随或配套一汽大众、上海大众、东风雪铁龙、上汽通

用、广州本田等整车制造而在中国建立H勺或将来建立的公司。与既有H勺中国本地供应商相比,

它们在资本、设计开发、经营管理等方面具有优势。与既有的或潜在叫来自日本的千田系列

供应商相比，如欲进入天津三田的采购市场，除一方面要有足够强大的价格竞争力外，还要

克服商业习惯、系列与交易业绩（尽管这些因素在丰田选择供应商时的作用在日趋淡化）等

无形日勺障碍。总体来看，这一组能否进入天津丰田的采购市场，取决于：（1）供应价格这一

核心竞争力能否超越丰田系列供应商；（2）中国冬部件供应商系列能否进一步松散或解体;

（3）中国零部件供应市场的竞争限度：（4）既有采购商与否不在乎有关技术或产品被供应商

提供应竞争对手等多种因素，因此目前难以判断。但只要这一组供应商进入天津丰田的采购

市场，就不可避免地带来全面H勺、更为剧烈H勺竞争，全体供应商H勺裁减、购买、合并等会大

行其道。

4.既有的中国本地供应商

这也许是数量最多H勺一组，既涉及以天津丰田及天津大发为首要供应对象日.有一审交易

业绩H勺丰田系列的供应商，乜涉及一汽、东风汽车、上汽等其她系列的和独立日勺供应商。总

体来看，这一组中民营公司（涉及由国有公司改革而来仙J）、大中型国有公司居多，且大多位

于2、3级位置，有一定H勺价格竞争能力，但设计、开发能力，质量保证能力、跟随能力较弱。

如何在日趋剧烈的竞争中把握生存与发展的机会是这一组供应商面临的首要课题。进入的契

机应当是多样的，例如新技大的掌握，新产品设计、开发的成功，大规模资本H勺获得，模块

化、柔性化供应能力的获得，垄断性资源（例如准入许可等）FI勺获得等等。

上述四类也许的供应商，丰田项目在其配套体系建立过程H勺不同步段，侧重会有所不同,

初期会优先考虑国内（含天津）既有的以及潜在口勺日本国内的丰田系列供应商，同步视一汽

与丰田的合伙意向，会选择国内的一汽系列供应商。生产规模扩大之后，也许会考虑将更多

日本国内的丰田系列供应商迁入中国，或者为中国丰田项目就近配套，或者出口返销为全球

H勺丰田项目配套，也许趋向于将中国建成其整车及零部件的装配出口基地。与此同步，在全

球化采购的框架下，优先选择那些在质量、技术、价格等方面占有诸多优势的其她外资供应

商，构筑纵向一体化H勺配套体系。

二、丰田海外整车厂与零部件供应商重要的合伙模式

（-）丰田汽车的北美战略：整车生产先行、零部件供应商跟进

60年代初期至80年代中期，丰田汽车欧I海外整车生产重要是在发展中国家进行组装生

产（附件九），重要生产国有肯尼亚、南非、印度尼西亚、马来西亚、泰国等国。之因此在上

述发展中国家进行组装生产，首要目的是回避整车进口高关税的限制，扩大销售。80年代中

期后来，日本与美国等发达国家的巨额贸易顺差不断引起贸易摩擦，广场合同使日元汇率不

断攀升。为回避这些风险，获得安定的|收益，丰田开始在北美、欧洲等发达国家生产丰田品

牌的汽车。

表30丰田系列大型零部件供应商电装H勺北美公司

国NO.企业名称业务内容成立投资比雇员

家时［可例（%）人数

1DENSOINTERNATIONAL北美业务的统一管理。

AMERICA,INC.汽车零部件的销售1985,12100650

汽车零部件的研究与开发

2DENSOSALES

空调等汽车零部件的销售1971,0380336

美CALIEORN1A,INC.

国3DENSOMANUFACTURING加热器、电容、HVAC等1内生产

1984,111002,108

MICHIGAN,INC.与销售

4AMERICANINDUSTRIAL

MANUFACTURING电装产品的生产与销售1987,01100113

SERVICES,INC.

5DENSOMANUFACTURING仪表,汽车用电子产品等的生产

1988,071002,826

TENNESSEE,INC.与销售

6MICHIGANAUTOMOTIVE

压缩机、离合器的生产与销售1989,0140857

COMPRESSOR,INC.

7TBDNTENNESSECOMPANY空气流清器、机油过滤网等的生

1989,0949434

产与销售

8ASSOCIATEDFUELPUMP

燃油泵等1内生产与销售1989,1150358

SYSTEMSCORPORATION

9DENSOWIRELESS汽车用电子产晶等甘勺生产与销

SYSTEMS售1997,05100154

AMERICA,INC.

10ACTICMANUFACTURING,

压缩机用品的生产与销售,072020

LTD.LLC.

加11DENSOMANUFACTURING,空调的生产与销售

CANADA,INC.加热器、散热器等的零件的生产1972,12100288

大与销售

墨12DENSOMEXICOS.A.DE仪表、阀门、散热器等的生产与

西C.V销售1994,09952,034

哥

在发展中国家，尽管各国政府均提出了不同限度日勺本地采购（即国产化）规定，例如在

1985年，泰国规定本地采购领占45%,马来西亚规定在本地采购玻璃等27种零部件，但是重

要零部件日勺供应还是来自F1本C丰田与其她n本汽车制造商在北美的I整车生产开始于80年代

中期，1984年末，丰田开始在美国生产小型车花冠，1988年开始生产全球战略车型佳美等（附

件九）。丰田系列零部件供应商特别是大型供应商，发挥与丰田日勺稳定的交易量、技术实力、

成本竞争力等优势，跟随丰田整车生产的步伐较为紧密，例如电装在1984年至1989年口勺5

年间，就在北美建立了7个独资或合资公司（表30）,提供空调等多种产品。随着日本汽车

制造商的海外整车生产比重的提高，零部件供应商的跟进也有所提速，零部件制造商H勺海外

生产比重1995年为22.4%,1999年上升到30.8机但总体来看，零部件制造商日勺跟进与汽车

制造商的海外整车生产仍存在着不小的差距或滞后，第3季度的数据表白，汽车制造商的海

外销售额大概占总销售额日勺60%,零部件制造商的海外销售额大概占总销售额日勺25%,后者较

前者低35个百分点；汽车制造商的海外生产比重大概为40乐零部件制造商的海外生产比重

大概为30%,后者较前者低10个百分点。零部件制造商的海外生产时跟进滞后日勺重要因素在

于中小公司的多数2级或3级供应商缺少跟进能力，使跟进的大型制造商或者从日本进口或

者在本地采购。1994年H勺调查显示，23.勺1级供应商进行海外生产，2级和3级供应商仅

有1.5%、0.7%进行海外生产。

（-）丰田汽车的中国战略：零部件供应商先行、整车生产跟进

丰田汽车有4个品牌或者说有4个整车制造商：最有历史、最为人知日勺丰田，在北美欧

洲获得成功的豪华车凌志，专业生产小型小排量车的大发，以卡车、大型卡车及特殊车辆见

长的）日野。1986年大发汽车以技术转让日勺形式与天津汽车合伙开始生产夏利。1988年丰田汽

车同样采用技术转让的形式与沈阳金杯客车合伙，1991年投产以海狮为原形的商用车。，丰

田与四川旅行客车合资组装生产商用车柯斯达，并初次以丰田品牌销售。，天津丰田日勺乘用车

威驰投放市场。继威驰之后，威姿等以丰田品牌或一汽品牌的在中国生产啊多种乘用车型已

进入或筹划进入市场（表31）。尽管一般看来，丰田的中国战略、整车生产的确较欧洲、美

国、日本的其她汽车制造商晚了十余年，如从丰田汽车全体来看，事实上甚至比某些欧美或

日本汽车制造商更早些，只但是是“纯正”的丰田品牌乘用车生产“晚”了。

表31丰田在中国的整车生产与投产时间

投产时业务形式

生产公司地点车型

问（合伙伙伴）

一汽长春陆地巡洋舰技术转让（一汽）

海狮1991年

沈阳金杯沈阳技术转让（沈阳金杯）

阁瑞斯

威驰

威姿

天津丰田天津合资（一汽）

花冠

皇冠

陆地巡洋舰霸道

四川丰田成都合资（川旅）

柯斯达

一汽夏利夏利1986年技术提供

天津

（原天津大发熨利）夏利（天津夏利，现为一汽熨利）

特锐"'）才入

一汽华利技术提供

天津57

（原天津华利）合资（一汽）

£、一^

注：1）综合有关资料整顿而成.与实际状况也许有出入.2）中文名称不拟定的车型用日文原名.

80年代，丰田为H么没有应邀在中国进行整车生产？当时丰田正忙于在北美构筑本地生

产体系，以相应贸易摩擦，日元汇率上升等带来日勺事关丰田在北美存亡的重大问题，难以顾

及不拟定性很高口勺中国生产。丰田在北美的丰田品牌的4个整车厂（TMMC、NUMMbTMMK.TMMT）

中的3个在80年代投产（附件九），加上凌志“纯正”的品牌的创立等，80年代丰田在北美

的工作量非常巨大。但丰田并没有完全放弃在中国进行整车生产的机会，大发夏利、沈阳金

杯，可以说是为此而进行试探，打基本的。

进入90年代，丰田开始在中国进行生产性的直接投资，1997年、1998年两年间，在天

津的底盘、发动机、传动部件、锻造部件日勺4个生产厂集中投产,产品向日本、菲律宾出口。

在此同步，丰田系零部件供应商在丰田的动员与支持下，纷纷在中国投资建厂，形成“集体

登陆"中国的热潮，初步确立了①汽车空调，②电子零部件，③离合器、变速器及其零部件,

④锻造部件，⑤刹车管，⑥开关类、安仝带，⑦座椅、内饰，⑧燃料供应装置，⑨车体零部

件，⑩发动机轴承等供应商群。有关资料显示，丰田系零部件供应商在中国的生产厂家己将

近60家（附件十），其中约有一半集中在天津。有两点特别值得注意，一是在中国进行生产

日勺丰田系列零部件供应商多为大型公司，在我们所可以确认日勺16家供应商中，有9家为日本

的上市公司。二是个别供应商口勺投资额大、公司数多。汽车空调、仪表、压缩机、散热器、

起动发电机等14项产品占世界市场第一H勺电装，1994年至1997年的短短H勺3年时间里，在

中国建成并投产6家公司，投资额达123.9亿日元（表32）。

表32电装在中国建立的生产公司

天津电装汽天津阿斯莫

烟台首钢电重庆电装有天津电装电天津电装空

公司名称车电机有限汽车微电机

装有限公司限公司子有限公司调有限公司

公司有限公司

成立口期1994年12月1995年12月1996年3月1997年7月1997年12月1996年4月

138万元15.1万美元68.8万元

投资额40.2亿H元(20.9亿日12.1亿日元21.9亿H元(18.4亿H(10.4亿日

元）元）元）

电装投资

30%40%50%85.9%51%11.25%

所占比例

永磁发电机

交流发电机

重要产品空调CDI放大器电子控制品空调微电机

启动电动机

等

雇员人数27043511363216576

在零部件供应体系框架基本确立后，丰田于1998年4月设立丰田汽车技术中心，进行市

场、技术、国产化等的调查研究，开始为整车生产做准备。，丰田与天津汽车的子公司天津夏

利各投资一半建立合资公司一一天津丰田。6月，天津汽车及其旗下口勺天津奥利和天津华利

被一汽收购，借此机会，丰田与一汽、一汽天津夏利重新设立合资公司一一天津丰田，丰田

终于和中国三大汽车生产商之一的一汽结成战略合伙伙伴，获得了在中国生产、销售口勺更大

日勺平台，投入时和筹划投入日勺车种由小排量车扩展到中高档主力车、大型SUV、高档豪华车,

形成了在中国生产全线丰田品牌乘用车的战略框架。末，威驰投放市场，初，威姿投放市场,

标志着丰田中国战略的启动。综上所述，我们可以看出，丰田在中国的整车生产模式，是小

型项目探路、零部件先行、整车生产水到渠成，与其在北美的模式完全不同。威驰的国产化

率达到80%,超过先于丰田在中国进行整车生产日勺某些厂家，可以说是这一模式所获得的初

步成效3

三、丰田的中国战略预测

（-）丰田的中国市场与零部件战略

8月29日，丰田社长张富士夫在与一汽的签字典礼上指出，丰田正在以适合本地市场日勺

措施，在美洲、欧洲、亚洲、日本推动世界战略,扩大生产、销售日勺主战场是美洲和亚洲，

特别强调中国是亚洲H勺最富有前景的巨大市场。丰田在中国市场的目的是在获得10%H勺份额,

为实现这一目的I正在推动全线车型的中国生产。与其她进入中国的外国汽车制造商相比，丰

由领先生产全线车型日勺制造商，也是领先将全球战略SUV车型（陆地巡洋舰、陆地巡洋舰霸

道）、小型SUV车型（特锐）在中国生产日勺制造商，并且SUV车型均在今年投放市场。先于

皇冠等轿车，可以看出丰田着眼于中国SUV市场的超乎意料H勺增长、发挥近年来陆地巡洋舰

在中国的I优秀的）市场评价等优势，切入竞争对手日勺空白点或软肋，在新市场力求获得先行优

势，随后中高档轿车和经济型轿车跟进的车型配备战略（表31）。

因此，在皇冠投放市场此前，丰田采用以车型配备战略为中心调节合伙伙伴等战略性行

动的也许性不大，而重点会放在整合资源实现各个车型日勺生产与投放的战术方略上，具体看

应当有如下几种方面：（1）完毕预定日勺投资筹划和生产筹划。（2）出于保证核心零部件或模

块供应、避免核心技术扩散、提高对中国市场的斜对性等目於J,继续投资建立零部件或模块

化生产公司、设计与开发中心等。（3）为回避汇率、供货期等风险，减少供应成本，继续诱

导核心供应商进入中国，强化在中国口勺供应体系。（4）将中国本土供应商在劳动密集型和原

材料密集型产品日勺优势与日本供应商（含在中国进行生产时与在不在中国进行生产的）在技

术、知识密集型产品的优势完美地结合起来，获得最强口勺价格竞争力、质量竞争力。（5）将

丰川特有的销售技能与中国总场结合起来，建立完善的I销售、售后服务体系，提高对竞争对

手的综合竞争优势。（6）建立独资公司，统合、管辖在中国的投资与业务，可以理解为建立

丰m中国（有限）公司，形成日本丰田一中国丰田―天津丰田（以及长春丰田、四川丰田）

口勺经营管理体制。

（二）丰田的中国生产基地战略

对•丰田和其她外国汽车制造商而言，中国既是迅速成长日勺巨大市场，也是非常具有潜力H勺整车和零部

件生产基地。市场竞争激化、利河空间缩小等压力，零部件中国生产比例提高、供应价格下调等应力，双

管齐下，会大幅度提高中国生产整车在国际市场上的价格竞争力，整车和零部件日勺出口因而会逐渐增长。

尽管目前为止丰田尚未有建立整车出口基地或出口整车"勺动向。但从其她汽车跨国公司的动向来看，本田

己建立出口基地、上海通用已有少量整车出口，这些先于丰田在中国进行整车生产的制造商的行动可以用

来判断丰田将来某一时期也也许开始从中国出口整车或OEM生产。此外，有报道丰田的高层管理者已经

觉得“小型低价车从中国进入日本只是时间问题”，丰田己经决定加大从北美向日本“逆输入”（反向进口）

凌志品牌豪华车II勺数量，加之日本国内制导致本不断上升，将来某一时期，丰田也许采用FI本国内生产与

北美凌志、中国丰田相结合的方略来分别相应豪华车、主力车型和SUV车型的日我市场。

五、结语

从对丰田在中国战略日勺分析，我们可以看出丰田在中国的战略大体可以分为三步：90年

代丰田体系内的零部件“集体登陆”，可以说是“投石问路”，为丰田整车进入做准备；和一

汽正式合伙，在中国导入全系列车型，可以说丰田在中国扩张战略进入“高潮”；如果这一步

进展顺利，达到预期市场目的，下一步就会运用中国制导致本的优势，扩大整车和&部件的

出口，履行中国作为丰田制造基地的战略。天津开发区正是在丰田在华扩张的“高潮”时期

切入进来，可以说占得了一定先机。并且从从教育、文化、生活、交通、气候等方面来看，

天津最具有也许形成类似于日本爱知县丰田市的丰田公司城的优势。我们如果可以摸清丰田

日勺意图，把构建产业群落与建设丰田公司城结合起来，就会形成其她地区难以复制或模仿的

优势。具体来说，我们就是要根据丰田在中国的战略来拟定我们工作的重点：一方面，结合

丰WH勺需求，整合天津日系零部件公司，为彼此发明交易机会，有也许的要吸引这些公司入

区；另一方面，加强对丰田体系内配套公司日勺招商，特别是丰田体系内模块化生产公司，强

化本地供应体系，构建以丰日为中心H勺产业群落；最后，结合丰田在中国H勺管理体制，吸引

有关投资公司、销售公司、设计与开发中心等项目入区，完善区内汽车产业支撑体系。

根据一般的对库存的管理措施，宝洁也对采购的材料按照ABC措施分类：其中A类品种占总数5%〜20%；

资金占60%〜70%;C类品种占总数60%〜70%；资金占＜15%；B类介于两者之间。此时，单纯的ABC分

类还局限性以找到最优口勺采购方略，还需要进一步细分。

供应商分类管理措施

每个公司均有许多的供应商。在供应商管理中，必须将这些供应商关系分为不同的类别，根据各

供应商对我司公司经营影响的大小设定优先顺序，区别看待，以利于集中精力重点改善并发展最重要的供

应商。

供应商关系日勺基本是供应商分类，最简朴的措施是将她们分为一般供应商和重点供应商，一般可采

用ABC分类法对供应商进行分类。

分类占总供应商占采购物资资

数量比例金比例

A10%-20%60%-70%

B20%20%

C60%-70%10%-20%

A类供应商占总供应商数量的10%左右，但其供应的物资价值占公司采购物资价值的60%〜70%左

右,

B类供应商占总供应商数量的20%左右，其供应的物资价值占公司采购物资价值的20%左右。

C类供应商占总供应商数量的60%〜70%左右，但其供应H勺物资价值仅占公司采购物资价值日勺

10%〜20%左右。

这样划分出ABC三类。A类供应商，为公司提供了大部分的物资供应，并且数量少，对其进行重

点管理是减少采购供应成本的潜力所在和重要途径。因而要投入重要精力，进行重点管理。而对于B、C

类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，则可以减少精力的投入，作一般管理，它们不是减少采购

供应成本的重点。ABC分类管理措施口勺应用，减轻了工作量，加强了管理，提高了效率，是一种科学的、

实用R勺供应商管理措施。

固然，实际操作中单纯的ABC分类法尚有也许视具体状况而需要进一步细分。

下面我们通过一种案例来看如何应用分类的基本措施优化供应链，这是宝洁优化材料供应时一种例子:

如织所示，根据一般口勺对库存的管理措施，宝洁也对采购口勺材料按照ABC措施分类：其中

A类品种占总数5%〜20%；资金占60%〜70%;

C类品种占总数60%〜70%；资金占＜15%；

B类介于两者之间。

此时，单纯的ABC分类还局限性以找到最优B勺采购方略，还需要进一步细分。

西口子如何对供应商进行分类管理

西门子在世界范畴内拥有分属于大概2500名采购职工口勺10家供应商，并且在256个采购部门中拥有

1500名一线的采购人员。其中II勺0家供应商被指定为第一选择，她们的数据被存储到了西门子内部的电子

信息系统中。为了拟定采购活动时中心，西门子根据如下两个方面对这些供应商进行了分类：I）供

应风险一一这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖限度H勺原则。它

规定询问：“如果这家供应商不可以达到性能原则，那对西门子意味着什么？对一种特定的供应商的J供应

风险的衡量原则涉及的因素有：

*供应部有多大限度的非原则性；

火如果我们更换供应商，需要耗费哪些成本；

*如果我们自行生产该部件，困难限度有多大；

火该部件的供应源的缺少限度有多大。

2)获利能力账响或是采购价值一一影响西门子的I供应商关系的底线日勺衡量原则是与该项目有关日勺采

购支出的多少。

根据供应风险和获利能力影响的原则可以建立一种带有四种也许H勺供应商分类的评估矩阵：

保证供应合伙有效经营优化市场潜力

1)高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央解决器(CPUs泄冷却器、定制的J顾客门阵歹J(Gatcarray,

一种封装在一种芯片里的许多逻辑门的几何构造，制造时可以在内部把门互相连接起来去执行一种复杂的

操作，因而可以作为原则产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列一般称为顾客门阵列。

——译者注)；

2)用量大的原则化产品，如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片；

3)高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器；

4)低价值的原则化产品，加金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。

总的来说，供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展

战略合伙关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极裁减，哪些是身份未定。

因此相应『'J,供应商可分为

战略供应商(StrategicSuppliers)、

优先供应商(PreferredSuppliers)、

考察供应商(ProvisionalSuppliers)

悲观裁减(ExitPassive)、

积极裁减(ExitActive)和身份未定供应商(Undetermined)。

固然，在不同公司的分法和定义也许略有不同。例为台资的华硕公司与美国的HP公司就

很大不同。

1、战略供应商，指那些对公司有战略意义的供应商。例如她们提供技术复杂、生产周期

长的产品，她们也许是唯一供应商。她们日勺存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本

非常高，有些乃至不也许。对此类供应商应当着眼长远，培养长期关系。

2、优先供应商，提供的产品或服务虽然可在别日勺供应商处得到，但公司倾向于使用优先

供应商。这是与战略供应商的主线区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、

质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。

例如机械加工件，有诸多供应商都能做，但如果公司优先选择供应商A,把新生意给这个供

应商，就是基于A的总体体现。

3、考察供应商，一般是第一次提供产品或服务给公司，对其体现还不够理解，于是给一

年的期限来考察。考察完毕，要么升级为优先供应商，要么降为裁减供应商。

4、悲观裁减供应商，不应当再得到新的产品。但公司也不积极把既有生意移走。随着主

产品完毕生命周期，这样H勺供应商就自然而然裁减出局。对这种供应商要理智看待。如果绩

效还可以日勺话，不要破坏平衡。维持相对良好的关系就更重要。

5、积极裁减供应商不仅得不到新生意，连既有生意都得移走。这是供应商管理中最极端

日勺例子。对此类供应商•定要避免“鱼死网破叩U状况。由于一且供应商懂得自己既有日勺生意

要被移走，有也许采用极端措施，要么抬价，要么中断供货，要么绩效变得很差。因此，在

出手之前，一定要保证你的另一种供货渠道已经开通。

6、身份未定供应商的身份未定问题。在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定

义为悲观裁减或积极裁减供应商。

此外，供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然

后再考虑考察供应商，绝不能给裁减供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部

门。固然，在分类供应商时应当征求别的部门H勺意见。但一旦决定，整个公司就应执行。再

例如公司应当采用供应商清单(ApprovedVendorList;AVL)上的供应商。而供应商清

单则应基于供应商分类体系。固然，做为供应商管理部门，要保证各类供应商能达到公司盼

望。要不，内部客户的合理盼望没法满足，既有叫供应商政策也许没法被执行。总之，内部

沟通与制度的制定实行是同等日勺重要。

我们公司对于供应商按照采购类别分为A类，B类，C类，D类。按照供应商服务态度

和产品质量纵向分为：1级，2级，3级，4级，5级。

6()。家供应商ir、j管理和能力提高成了质保部最重要口勺工作。隋忠剑简介，一汽

-大众汽车有限公司对供应商分3级管理，去年A级供应商达到62%,但今年由

于供应商数量增长，A级供应商的比例调到了54%。“A级供应商和B级供应商

之间是可以流通的，A有也许会降到B,B有也许升到A。”隋简介，有一套严

格的评价体系来对其进行分级。”只有随时保持600家以上日勺供应商一起高质量,

才干保证出厂日勺每一辆车高质量。”这是质保工作的最后目的。

供应商关系分类

时间：/5/810:54:01编辑：led来说：点击：1131次文字大小：【大中小】

1.从供应商关系发展史细分为交易性竞争关系、合伙性适应关系和战略性伙伴关系

⑴交易性竞争关系

老式思想总是觉得供应商之间H勺竞争对于采购方是有利的，由于这样可以从供应商处获得更

低的价格，因此供应商越多也就越有利。同步和多种供应商有着往来不仅能获得低价口勺好处,

也能保证供应H勺持续。这其中唯一的控制因素就是一份产品规格阐明书，这也就使得供应商

之间的竞争最大化了。在这种思想的指引下，供应商与采购方之间的关系只能是交易关系。

这种关系是一种对立的关系。就同一项产品而言，有多种供应商供货，她们在采购方的采购

总量中所占的I份额也就完全取决于她们的价格高下。

如果一种大公司进行采购，那么拥有上千家供应商也就局限性为奇。在这种状况下，供货H勺

质量就容易参差不齐。由于不同的供应商之间H勺供货也许不是完全兼容的，并且买卖双方都

很少关注到将质量控制作为一种重要管理内容。其实，由于要保持多家供应商，并管理这种

复杂日勺关系，公司日勺采购成本肯定会增长，也会导致质量日勺下降。

⑵合伙性适应关系

到了2()世纪8()年代初期，采购管理日勺工作重心已逐渐转向质量和顾客满意。质量原则也从

最后顾客日勺角度来制定。采购公司对订货制定了更为复杂日勺原则，不仅涉及产品自身，也涉

及交货、技术服务、售后支持等。采购公司开始依托更少日勺供应商，但是对于供应提出了更

高的规定，她们规定供应商在最短的时间里，在合适日勺地点，以合适的方式去为她们做某件

合适的事情。然而，在某种限度_L,这种供应商与采购方之间的关系仍然是对立的。各个供

应商之间也是对立的关系。采购者所制定H勺产品的规格、原则越来越复杂，但是供应商却少

有介入其制定过程的。

⑶战略性伙伴关系

2()世纪8()年代，战略性伙伴型的供应商与采购客户之间的I关系，也称为“实时供应”关系,

却迅速发展起火。少数的，甚至唯一日勺供应商与采购客户进行合伙。合伙H勺领域也许会波及

经济活动日勺诸多方面，如生产、工程技术、设计、采购、营销。供应商积极参与了采购客户

H勺产品设计和规格的制定过程。这种合伙日勺形式也是在不断更新变化的。一揽子采购合同，

或者是其她更加非正式化日勺某些订购合同都日益普遍。

2.ABC分类管理分类(从产品角度)

应用典型理论告诉我们，20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中，并不是每个

供应商都需要同等的关注。在资源有限的状况下，公司的注意力应当放在起核心作用的因素

上，加强管理的针对性，提高管理效率。在上述管理思想的指引下，对供应商口勺重要性进行

分类，找出核心的少数供应商，进行重点管理。公司可以根据下表对供应商进行ABC划分。

在保证供应方面，对这三类供应商的规定是一致的。但A类供应商，为公司提供了重要的物

资供应且数量少，对其加强管理是减少采购成本的潜力所在，因此要投入重要精力，进行重

点管理。而对于B、C类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，不是减少采购成本的

重点，可以作一般管理。但是，这里需要强调指出H勺是，ABC分类管理无法真正反映供应商

提供物资的重要性和物资市场口勺复杂限度。如果某些C类供应商，提供市场上的短缺物资，

就要对其作重点管理；如果某些A类供应商提供价值高但为买方市场的物资，则可采用简朴

管理措施，以节省成本。在应用ABC分类管理措施的同步，要综合考虑这些因素，切实做好

供应商的管理工作。

如何建立采购成本管理和控制体系？

时同：74/199:41:06缄辑：128shop火两：采购与供应fit管理M：256次文字大小：【大中小】

采购成本是公司进行采购工作所发生的多种有关费用，它涉及资金占用成本、

物流或运送成本、管理成本以及库存维持成本和因采购不及时带来日勺缺货成本。虽然不同公

司的产品成本构成差别较大，但采购成本都占较大的比重。公司应当对采购环节诸要素进行

科学规范和有效管理，在保证产品质量日勺前提下，找出并减少不必要日勺成本成分，构建采购

成本控制体系，通过拟定最优“性价比”进行采购决策，实现减少采购支出、提高采购效率、

扩展利涧空间、提高经济效益日勺目日勺。

1、完善采购管理流程

（1）筹划管理：在保证无筹划不容许采购H勺前提下，以“完整、精确、及时”为原则,

参照生产筹划、原始记录数据、消耗定额及其他内部资源制定采购筹划，充足发挥筹划的指

引作用。

（2）采购管理：以质量和效益为中心、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、

“三公开”（产品明细、厂家报价、采购成果）、“两必须”（货比多家、签订合司）、“一

究竟"（谁采购谁负责究竟），做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。

（3）合同管理：①建立合同签订原则和审批程序，拟定合同审查机制，避免合同欺诈。

②对合同执行日勺时间、成本、质量状况进行追踪管理，对合同变更利变化进行有效控制。③

及时总结合同完毕后日勺执行效率和供货商日勺总体体现，为后来日勺采购决策提供根据。

（4）到货验收制度：但凡采购口勺物资必须经检查和验收合格后，方可投入生产。物资

验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推"原则，保证每一级人员可以认真

负责、严格把关，杜绝由丁物资采购质量引起生产事故的产生。

（5）供应商考核评估措施：①实行准入制度，严格供应商资格审查。②建立科学的供应

商绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评，裁减

绩效较差供应商，③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合伙伙伴关系，实行供应商鼓励

机制，增进供需双方良性循环。

（6）资金与核算措施：①加强资金管理，合理分派资金用途，避免有限资金被分散，提

高资金运用率。②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。③在保证效益最大化

总目口勺的前提下，做到采购筹划与财务筹划的统一，实现财务对采购口勺有效监管。

2、完善采购组织建设

（1）加