财务共享中心模式在企业的应用研究-以千金药业为例

绪论从上世纪八十年代以来，经济全球化已经是世界经济发展的主题。由于发达国家的经济发展速度逐渐下降，企业集团开始把关注重点放在了降低成本、提高效率、优化资源配置上。在这一背景下，1980年，美国福特汽车公司率先在欧洲成立了第一个财务共享中心。自20世纪80年代以来，财务共享中心模式被大型集团广泛应用于财务、采购和IT等领域。20世纪90年代，财务共享服务被世界500强企业应用于人事管理、财务管理等方面。90年代，惠普、道尔、和IBM陆续建立财务共享中心模式。进入21世纪，大部分大型企业己经建立了财务共享中心模式，部分企业已经在探索如何使财务共享中心模式自主盈利，为企业集团带来更大的收益。2005年开始，我国企业集团也开始尝试实施财务共享中心模式，部分企业率先在财务领域内进行实施。目前，我国企业在应用财务共享中心模式时仍然存在许多问题，例如财权分配不平衡的问题。大多数企业在财务管理中存在财权分配上不平衡的现状，部分企业集团总部有着较强的控制力，依旧使用集团化的财务管控模式，这种集团化的财务管控模式，容易使公司财务管理出现工作漏洞。另外，很多企业的财务控制工作体制不够完善。在财务工作过程时，对其财务控制都是以事后控制为主，没有事前控制与事中控制，只能让企业在某项经营业务完成才会对其经营管理的整体情况加以分析总结，这也加大了企业的财务风险问题的发生。我们需要对这些问题加以改进，才能帮助企业更好地应用财务共享中心模式。本文主要探讨现代企业在应用财务共享中心模式中存在的主要问题，并针对这些问题提出相应的改进方法。1财务共享中心模式基本理论概述1.1财务共享中心模式的概念财务共享中心通常为公司所属的分支机构和办事处提供服务。这些分支机构和办公室通常承担销售任务，而没有复杂的财务会计要求。财务共享中心模式是企业集团财务管理的最新应用。其目的是通过有效的管理模式解决集团公司财务职能建设中的多次投资，效率低下的问题。财务共享中心模型出现的原因以下四点：第一，节约成本。财务共享中心模式将业务的执行标准化以及流程化，这将为员工降低大量的工作难度。第二，提升效率。财务共享中心模式将复杂的工作进行流程化、标准化，提高了工作的效率。企业管理结构的“扁平化”实现了组织结构的优化，减少了管理层次复杂导致的成本高的问题。第三，扩张规模。财务共享中心模式有利于企业规模的扩大。当企业建立新的分支机构时，不需要建立一组服务支持部门来集中资源开发新业务。第四，加强内部控制。财务共享中心模型将分支机构相关业务部门的职能集中在一个标准化的运营平台上，为每个分支机构提供标准化，统一的服务，并为加强内部控制提供了基础。1.2财务共享服务基本特征及运营模式1.2.1财务共享服务的基本特征财务共享服务的基本特征主要体现在以下几点：首先是服务性。作为服务提供商，必须致力于提高客户满意度。其次，财务共享服务是基于协议的，具有协议性，因此有必要通过签署服务协议来明确权利和义务。同时，它还具有技术性，财务共享模式依赖于软件系统和电子通信系统，以信息技术为支撑。此外，财务共享中心模式也是基于规模的，具有规模性。企业整合业务流程以形成规模经济，降低成本并为企业带来收益。它的统一性体现在业务流程的标准化中，并且操作模式，流程和标准都统一了。财务共享中心模式必须专业，具有专业性。它需要通过标准化流程和提高服务质量来服务客户，而专业化是基础。它的长期性质是一个动态的过程，并且新的要求也在不断发展和产生。根据企业集团的规模和多元化程度，财务共享中心模型的实施成本和周期也有所不同。最后，财务共享中心模式需要组织职能转变。公司的组织职能分为多个级别：总部负责战略和政策；业务部门或分子公司专注于自身的绩效，战略和职能共享服务中心提供财务共享服务，产生规模经济，从而使企业受益。1.2.2财务共享服务的运营模式公司财务共享服务的运作方式分为以下三种方式：首先，为所有运营单位建立一个中心。这包括整个公司范围内的服务全球共享。其次，在每个地理区域中建立一个中心。单个中心仅在其自身范围内为业务部门提供服务。第三，为每个过程或相关过程建立一个中心。专业中心鼓励职能专业人士的发展，流程的设计可以集中在单个职能领域，而无需完全集成的系统1.3财务共享模式为企业带来的优势财务共享中心模式近年来在企业集团中越来越受欢迎和重视，究其原因在于财务共享服务的实施，能够为企业的发展带来很大的优势，主要包括以下几点：1.3.1支持企业集团的发展战略随着经济全球化的发展，越来越多的企业集团实施了全球扩张战略并迅速在世界各地建立了分支机构。同时，随着企业规模的不断扩大，各地建立了各种金融机构，形成了企业集团财务管理的分散财务核算和管理模式。分散式财务管理模式不仅使财务管理效率低下，而且大大增加了成本，限制了企业集团发展战略的实施。财务共享服务模式提取分散在不同分支机构中的共同业务并在财务共享中心中完成，这样共享服务就可以完成不同分支机构中数百人完成的工作，从而大大提高财务效率。1.3.2强化财务管控随着企业集团规模的扩大，分布在世界各地的分支机构的金融组织相对独立。由于不同分支机构的财务会计和财务处理不一致，因此必须通过分层报告将每个分支机构的财务状况和经营成果汇总到集团总部，从而使企业管理者难以监视财务状况和经营成果。结果是造成整个企业的运营效率低下，资源分配协调的难度也很大。在财务共享服务模式下，服务中心生成统一的财务会计准则和会计流程，以实时生成每个分支机构的财务信息，并通过信息系统为分支机构和公司总部的管理和控制提供支持。1.3.3降低财务管理成本通过共享流程再造和人员调整，财务共享服务消除了职能人员的重复，并减少了人工成本。同时，一些财务人员可以自由投入于更重要的职能领导，例如决策支持和专业支持。国际数据公司对50家财富500强公司的调查显示，财务共享服务项目的平均投资回报率为27％，员工人数可以减少26％。1.3.4服务质量与效率提高通过实施财务共享服务，统一分散业务和规范化，实现了高度的标准化，流程的持续优化和效率的提高。此外，相关信息系统的实施和及时更新也为财务共享服务的实施提供了强大的工具支持。同时，通过建立绩效考核，质量管理等管理方法，形成了长期的优化机制，加强了内部服务，及时提高了客户满意度，满足了前端需求。2应用财务共享中心模式存在的问题2.1绩效管理存在不足财务共享中心模式是企业财务管理的重大变化，需要针对所有相关工作进行调整。但是分析发现，这种模式下一些企业的绩效管理存在一些不足，主要体现在：2.1.1绩效管理目标不明确在应用财务共享中心模式时，企业需要运用适当的绩效管理方法，明确相关的评估指标，详细制定具体的评估方法等，以确保绩效管理的科学性和合理性，才能为企业做出正确的决策。但是，中国在财务共享中心模式的应用方面起步较晚。许多公司缺乏相关的理论知识和实践经验，尤其是制定的绩效管理目标不够明确，这在一定程度上削弱了财务共享中心模式的优势。2.1.2绩效管理体系待完善财务共享服务只有在完善的绩效管理系统的支持下才能高效运行。但是，通过分析发现，许多企业绩效评估系统存在一些缺陷：一方面，它们更多地依赖于传统的绩效管理实践。一些公司仍然使用以前的绩效管理方法，仅专注于评估传统财务指标，例如净销售额，资产负债率，而不关注管理理论的更新。另一方面，缺乏对绩效管理过程的关注。只重视绩效评估的结果，甚至将绩效评估用作约束和管理员工的工具。对员工评价过于单一，对员工的情绪影响很大，阻碍了工作。此外，我们不专注于更新绩效评估指标。随着企业的发展，员工的需求，工作的性质和环境都会发生变化，但是一些企业仍然使用以前的绩效考核指标对员工进行考核，显然不能满足财务共享服务模型的要求。2.1.3绩效考核措施落后在财务共享中心模式下，一些企业所采用的绩效评估措施是滞后的。主要表现如下：首先，评估周期长。一些公司设置了太长的绩效评估周期，例如，每六个月甚至一年一次。在评估过程中，主要调查员工的平均绩效，而员工绩效的完成情况则无法及时掌握。其次，评估结果受到主观影响。一些绩效评估结果过于主观。大多数主管通过他们自己的印象来评估员工，从而导致财务服务共享中心的使用率较低。第三，缺乏相关的配套设施。尽管一些企业已经建立了财务共享中心模型，但是并没有及时制定完善的绩效评估标准。此外，企业忽视了对绩效管理人员的集中培训，一些绩效管理人员的专业水平不足，影响了绩效考核手段的质量。2.2建设成本较高且信息存在风险财务共享中心模式在刚开始建立时需要投入大量成本。首先，财务共享中心模式的建设是以ERP系统为基础。ERP系统的升级和优化、业务流程和信息管理模式的设计、风险和替代方案的选择都将产生大量的咨询服务费用、IT开发和维护费用。其次，企业在建设财务共享中心模式的同时需要考虑维持企业平衡的问题，还有一些国有企业需要考虑员工就业等社会责任问题，一般不会大幅度裁减员，而是进行人员和组织机构的重组，在财务共享中心模式的人员招聘上还要花费大量成本，导致企业人力资源成本不降反升。规划建设、系统搭建、业务流程再梳理、服务等级协议的签订等耗时相对较长，大量精力和时间成本的消耗将挤占企业经营成本和业务处理时间成本。在企业财务共享中心模式建设过程中，大部分企业所投入的建设成本都很高，而且财务信息还存在一定的风险，主要表现如下：第一，运维系统存在风险。企业在刚开始建设财务共享中心模式时，需要投入大量的财力、物力、人力和时间，而在后期相关系统和设备的维护和升级上企业更需要投入大量的资金。对于企业而言，这些资金的投入不仅无法在短期内带给企业经济效益，还有可能给企业发展带来消极影响。第二，信息安全存在风险。财务共享中心主要是通过企业网络对财务信息进行传输，在信息传输过程中，过多的人工参与会增加财务信息安全风险。企业在发展的同时，经济业务会大幅度增加，与之相应的财务共享中心所要承担的数据处理业务也会急剧增加，网络平台的超负荷运行会对数据信息的处理效率产生重要影响。2.3财务共享中心人才缺乏2.3.1人员迁移和流失财务共享中心模式的建立涉及了人员和组织架构等多方面的变革和优化，原有的财务岗位在财务共享中心模式建立后会大量消失，人员岗位将进行重新洗牌，产生数据审计岗位、数据采集岗位等新的岗位，并且财务共享服务中心可能迁移到新的地方，这也将导致人员流失。一是员工考虑家庭搬迁等不便因素；二是财务共享服务中心缺少相应的可竞争岗位；三是财务共享中心模式建立初期工作内容可能相对枯燥乏味，新的岗位工作内容给员工的发展和提升造成难度；四是员工激励措施不恰当，容易导致员工在流程作业化的工作中丧失激情，从而阻碍了财务共享服务职能优势的充分发挥。2.3.2财务人员转型困难企业财务共享中心的建设，对于财务人员的综合素质能力提出了更高的要求，财务人员习惯于传统的财务管理模式，对于财务共享中心模式的理解不够到位。财务共享中心的财务人员很难在短时间内适应财务共享中心模式，财务人员受到传统财务管理观念的影响，对于财务共享中心理念、方法掌握不到位，需要企业投入大量的资金和专业人员对其进行培训，给企业财务共享中心的建设增加了一定的难度。2.3.3员工鼓励制度不到位企业在实施财务共享中心模式构建的过程中，公司财务管理人员在工作中的重要性被降低，公司财务管理人员需要按照公司的要求以及财务管理流程的要求，长时间的进行同一项财务数据工作。长此以往，集团公司财务管理人员会失去工作热情，从而造成企业财务管理人员工作质量低下，影响公司整体财务管理质量。企业在发展的过程中，需要重视对于员工的奖励制度，提升公司财务管理人员的工作热情，从而保证财务管理人员能够更加高效的完成自身的财务管理工作。2.3.4共享财务人员技能单一财务共享中心实现了企业财务工作的集中化操作，形成流水线的作业模式，每个财务人员都是流水线的一个环节，这也带来了较多的问题。如在业务的每个环节订立完成指标和收费标准，造成流水化作业的每一环节财务人员在作业处理时，只关注完成工作的数量，而不是关注作业的质量，只能做到对自己处理的业务有所了解，而对于其他环节的业务处理一无所知，久而久之将导致共享财务人员技能单一，不能满足企业日益发展的业务对专业人才的诉求。2.4流程优化问题流程的优化与共享是财务共享中心的一个最重要的特征，决定了其运行的质量。公司需要将当下现有的工作流程，进行一个全面的分析、规划，针对相比之下还存在不足的业务进行处理，提出应对措施，进而提升公司的规模以及效应。2.4.1财务共享中心与企业信息联动困难部分财务共享服务中心在流程开发和优化时只有财务人员和技术人员合作，缺乏基层业务人员的参与，提出的各种优化方案和改进建议往往不具有针对性，导致财务共享中心模式流程优化和方案不能有效执行和推进。这会导致业务流程重复，业务流程不够优化，标准化程度不高，妨碍了财务共享中心模式提升企业运营效率的优势。此外，一部分财务共享服务中心在管理和规章制度上执行力匮乏，导致业务流程节点落实不到位，不能与公司组织架构和信息平台有机联动。2.4.2流程执行不当财务共享中心模型的过程是实现金融中心工作的总体框架，设计过程是服务中心运作的基础。研究初始需求对建立财务共享服务中心而言非常重要，它决定了金融交易系统的成功运行以及未来的运营效率和可扩展性。如果缺乏初步的需求研究，则流程设计将难以覆盖整个业务，这将导致业务流程的披露，并且随后的其他操作将不顺利，这将影响到系统的整体运行，最终影响运行效率。财务共享服务中心建成后，一般企业将中断价值链顶端的服务，并根据业务职能分配金融机构和人员。该操作模型改善了内部金融业务系统的标准化和业务支持，但这是理想的情况，在实际操作中会出现许多问题。在业务运营中，业务运营很困难，在最坏的情况下，可能会失去最佳的销售机会。另一方面，由于系统和通信成本的限制，节点中仍然存在财务信息，没有集成，难以产生系统的，有用的信息，服务企业的战略管理和决策能力明显不足。3千金药业案例分析3.1千金药业简介千金药业股份有限公司成立于1966年。自工厂建立到1980年代初，它一直处于亏损状态。株洲市人民政府曾将其列为停产和转让的对象。1984年，企业调整了领导班子，开始摆脱困境，进入健康发展的轨道。特别是在1993年改制后，公司继续快速发展。1998年进入中成药行业国家50强企业。近年来，经济效益综合指数在湖南省同行业中名列前茅。根据中康CMH数据，2018年妇科用药TOP10生产商集中度为36.76％。其中，千金药业占有6.85％的份额，略高于其他生产企业；山东富高集团所占份额为5.26％，排名第二；其他制造商的份额不到5.0％。总体而言，市场集中度较低，没有巨型企业的主导结构，TOP10制造商之间的差距很小，竞争也很激烈。其中，株洲千金医药有限公司在妇科药品零售市场中占有最大的市场份额，为6.85％，增长率为24.62％，增长势头强劲。其拳头产品千金片/胶囊是株洲千金药业的专有品种，也是国家秘密技术中唯一列为妇科中成药的药物。妇科千金胶囊/胶囊都是医疗保险A级和非处方药A类品种，但仅妇科千金胶囊被列入基本药物清单。2018年，其增长率达到25.92％，远高于妇科千金片的9.79％增长率3.2千金药业财务共享中心模式分析建立财务共享中心模式对现有财务管理体系有很大影响。在建立过程中，可能会遇到很多障碍。因此，在建立机构之前，应该做好计划和调查工作。对可能有的困难必须做好充分准备。千金药业的综合财务共享中心模式主要从设计规划，组织结构设置和人员配备等方面入手。3.2.1设计规划为了有效推进财务共享中心的工作，千金药业专门成立了ERP团队，由公司总经理担任团队负责人，财务总监担任副团队负责人，业务部和财务部负责人担任团队成员。千金药业首先选择切入关键业务模块。子公司根据实际情况梳理思路，根据实施财务共享服务的总体要求，确定具体计划和详细计划，并组织财务共享的早期阶段，实现财务共享中心与公司业务的对接。3.2.2项目的实施步骤在对千金药业的现状分析和计划的具体实施的基础上，千金药业采取了项目管理的方法，将财务共享中心模式的建设分为三个阶段：一是定义与调查，包括现状分析，目标制定，以及选址等其他前期工作；二是计划和方案，包括过程设计，组织结构调整，人员划分等；第三，实施和运作。计划完成后，开始提供共享服务，正式运行，设置KPI指标并继续改进等。3.2.3组织结构设计由于其特点和业务流程要求，财务共享中心模型应采用级别低，幅度大的扁平组织结构。在千金药业的原有组织结构下，由于每个分支机构和子公司都设有独立的财务部门，因此每个财务部门管理的区域更少，并且浪费了人工成本。在准备构建财务共享中心模式时，它打破了现有的组织结构，将一部分同质化、事务性的工作收集到财务共享中心来完成，而将与业务息息相关的管理会计类业务留在了业务部门。3.2.4人员编制梳理千金药业梳理了人员编制。公司将财务人员分为三类：总部财务部，业务财务人员和共享中心。这些部门之间的分工如下：总部财务部门负责制定和实施整个企业的财务战略，并负责根据上市公司的财务要求管理公司；业务财务人员支持业务部门向内部客户提供专业的分析和服务，成为业务部门的业务合作伙伴，财务共享中心模型是整个企业的财务基本数据提供者，为企业提供及时准确的财务数据公司总部财务部和业务财务人员的工作。该公司建立了一个新的职位系统。根据中心的业务需求，对它进行了科学划分和合理定位。它设计了一个由6个系列和12个类别组成的职务系统，并将中心人员分为综合人员和交易处理人员。根据这一分工，整合人员负责推进整合，流程改进，质量管理，政策体系研究，系统开发等工作；交易处理人员从事标准化且高度可重复的日常业务工作。调整后的目标是使从事交易处理工作的人员能够满负荷在线工作，把综合能力高的员工进行配置，使他们从事各种专项推进工作，并有效地优化劳动力资源的配置。通过财务人员的分类和划分，不仅可以加强集团财务管理和控制，而且可以提高业务部门或子公司的财务管理水平，并且由于共享中心人员的集合和统一，可以响应公司未来快速发展的需求，提供统一且高标准的财务数据3.2.5财务共享中心绩效考核为了保证财务共享中心的组织机构和人员的工作目标的一致性，提供高质量的服务和工作效率，并获得较高的客户满意度，财务共享中心实施绩效管理是非常必要的。常见的方法是平衡计分卡。平衡计分卡是一种新型的绩效管理系统，可从财务，客户，内部流程以及学习和创新四个方面将组织的策略实施为可行的度量指标和目标值。千金药业从财务，客户，内部流程以及学习与创新四个方面完善了绩效评估。在设置平衡计分卡指标时，重要的是将其与企业的实际情况相结合并选择可在实践中使用的指标，并且可量化以便于评估。另外，由于财务共享中心的不断发展和变化，在运营过程中，有必要根据财务共享中心的发展情况，及时评估评估指标的适用性，并根据评估结果定期进行调整。由上所述，千金药业的财务共享中心建设虽然起步较晚，但是它的思路清晰，根据自身企业的特点以及企业现状，有针对性地建设适合自己的财务共享中心。这给其他企业带来了借鉴，企业在建设财务共享中心模式时应该根据自身的实际情况进行调整，构建匹配企业自身的财务共享中心。4财务共享中心模式的改进建议财务共享中心模式是一项先进的企业管理制度，其相较于传统管理模式更为切合中大型企业的管理需求，只要能够解决实施财务共享中心模式时存在的问题，可以对企业管控带来巨大帮助。以下是对企业应用财务共享中心模式的一些个人建议。4.1财务共享服务模式下绩效管理措施针对财务共享服务模式下绩效管理的弊端，企业应加深了解，做好自身绩效管理研究，认真检查是否存在相同问题，尤其要采取针对性措施积极改善绩效管理工作，充分利用财务共享服务，促进绩效管理质量和水平的提高。4.1.1制定明确绩效管理目标为了做好财务共享服务模式下的绩效管理，企业应着重制定明确的绩效管理目标，尤其要注意以下几点的实施：一是做好财务共享服务理论研究。对于许多企业来说，财务共享服务是一种新的财务管理模式，需要从各个方面进行准备，特别是要认真研究相关的理论知识，并应充分正确地理解财务共享服务的内涵。第二，学习相关的企业经验。在财务共享中心模式下，绩效管理不同于传统的绩效管理。因此，企业应以成功企业为学习模式，定期对目标企业进行内部考察，结合自身情况，学习成功的绩效管理经验。最后，要注意绩效管理的部署。企业应从财务管理，发展战略等现状入手，做好绩效管理，明确绩效管理体系和责任人，为绩效管理工作打下坚实基础。4.1.2积极完善绩效管理体系完善的绩效管理体系是财务共享服务模式下绩效管理平稳运行的保证。因此，企业应积极采取针对性措施，以促进绩效管理体系的进一步完善。首先，更新绩效管理工作方法。绩效管理人员要做好财务共享服务模型工作的沟通研究，充分认识绩效管理工作的变化，积极学习绩效管理的新思路和新方法。二要抓好绩效管理监督全过程。在开展绩效管理工作时，不仅要注意绩效评估的结果，而且要注意绩效评估的过程，以确保绩效评估的全面性和客观性。最后，制定合理的绩效评估指标尤为重要。它与绩效评估结果的真实性有关。因此，企业应该结合绩效管理的实施，在不同的开发阶段研究绩效管理指标，动态更新绩效管理指标。4.1.3注重绩效管理措施优化在财务共享服务模式下，企业不仅应制定有效的绩效管理措施，而且应注重绩效管理措施的优化。首先，确定合理的绩效评估时间。在财务共享服务模式下，企业应制定合理的绩效考核时间，结合定期考核和日常考核，以确保绩效考核的公平性，并及时了解员工业务的完成情况。其次，减少主观因素的影响。为了减少主观因素的影响，真实反映员工的工作条件，企业应探索多元化的绩效考核方法，每个员工的绩效应由多人进行考核。最后，提高绩效管理人员。企业还应采取一系列措施，提高绩效管理人员的专业水平，例如为他们提供专业知识学习的机会，定期召开绩效考核工作交流会。4.2提高对财务共享中心的重视程度4.2.1获得高层管理者的支持财务共享中心模式顺利构建离不开企业集团管理层的重视、组织的支持。安永调研报告显示，“管理层的支持”是财务共享中心模式成功建设和运营的首要因素。首先，建设财务共享中心模式作为“一把手”工程，只有企业“一把手”意识到建设财务共享中心模式的价值与意义，并在行动上确确实实考虑具体的规划创建方案和实施方案以及如何进行企业资源投入，才能真正推进财务共享中心模式建设；其次，高层领导要动员全体员工支持或参与财务共享中心模式的各项工作，理解建设初期存在的各种矛盾和问题，降低建设过程中人员迁移、组织结构变革和流程调整再造带来的风险，保证内部各项信息传递畅通和人员到位。4.2.2完善风险评估制度在大数据时代下，企业在财务共享中心模式的建设过程中，要加强对风险效益的分析和评估工作，以降低企业所面临的经营风险。第一，要强化风险的评估和管控工作，企业要建立全天候的财务数据监管机制，对数据信息进行24小时全天候监督和管理。在此过程中，工作人员要将财务管理工作和各部门实际情况联系起来，对相关工作展开评估、分析和风控，以便及时发现潜在漏洞并进行补救，尽量保证企业的经营效益。第二，企业要定期对财务共享中心模式和财务数据监管机制进行评估，以便及时对其进行改进和完善，保证其与企业实际需求之间的匹配度，为企业经济活动和财务管理工作的顺利开展提供更多的保障。第二，要提高信息安全管理等级，企业要对信息系统内部各端口账号的权限进行明确的划分，避免员工越级查看、调动信息数据。此外，企业要定期对杀毒软件进行更新和升级，确保当下使用的杀毒软件可以及时排查到系统所存在漏洞和病毒，提高系统安全性。另外，企业要定期对各种软硬件设备进行安全维护，避免由于外界因素变化对设备造成不必要的伤害。4.3加强对人才的重视程度4.3.1加强人员管理财务共享中心模式对自动化处理财务业务的能力有所提升，但是依然不能脱离财务人员的工作，财务人员对财务共享中心模式的建设依然至关重要。财务共享中心模式需要通过多种手段招聘和保留多种不限于财务专业的高级专业人才，才能够有效防控多种财务和业务运行风险，更好地推进财务共享中心模式职能的发挥和企业战略管理。4.3.2加快财务人员转型国有企业建设财务共享中心，使得财务管理转型，同样财务人员也面临着转型，部分财务人员需要转向管理会计，因此财务人员的专业素质需要进一步提升。财务人员的工作能力可以满足企业在传统财务管理模式下的需求，不过对于财务共享中心模式而言，财务人员的素质还需要进一步的提升。国有企业应当对财务共享中心的财务人员、总部和分支机构的财务人员进行培训，主要从财务共享中心理念、财务共享管理模式、财务共享中心流程等方面，对财务人员展开全方位的培训。另外，企业应当了解员工的实际工作素质，有针对性的展开培训，还需要针对员工的工作能力设置一定的考评机制，对财务人员的能力进行考核，对员工进行激励。4.3.3优化集团公司员工鼓励制度优化集团公司员工鼓励制度能够辅助公司财务管理人员参与到工作中，帮助提升公司财务管理的整体质量，为公司财务管理人员能在公司的发展过程中能贡献更大的力量。企业优化财务管理人员的鼓励制度能够从以下两个方面入手。第一，优化公司绩效管理制度，提升绩效管理的合理性与公平性，保证公司财务管理人员能够在更加公平与合理的环境下进行工作，多劳者多得，少劳者少得。如，实施工资绩效双重管理，将绩效作为员工工作的奖励，以及公司需要在一定程度上提升绩效待遇，从而提升员工工作的积极性，保证员工能够更加高效的实施财务管理工作。第二，建立合理的晋升制度，公司在发展的过程中需要建立合理的晋升制度，保证员工在工作的过程中能够不断的提升自身以满足工资发展的实际需求。以及公司需要在发展的过程中注意将公司财务管理人员朝着管理会计方向进行培养，保证公司在工作的过程中能够更好的对财务数据进行分析，提升单位财务管理人员综合质量。保证财务管理人员在晋升后能够更加灵活的面对工作的变动。4.3.4提升财务人员专业性人才管理是共享管理的一个重要环节。财务人员需要具有专业的知识储备和职业素养，了解集团的业务和财务状况，行业特征，内部和外部环境，国家政策等，并在业务开展之前，期间和之后实施和监督业务。财务共享人员需具备极客精神与工匠意识，学习新思维、新技术，具有自我综合能力提升意识，坚持财务做好工作。要坚持创新，将先进技术应用于实际工作，提高工作执行率，准确交付工作成果；财务共享人员可以通过专业财务管理课程和管理体系培训，行业和财务集成前端业务流程课程，拜访模范企业，共享前沿峰会和行业交流等，全面提高专业素质。4.4流程优化4.4.1精简流程并持续改善财务共享中心模式流程优化的关键就是精简流程并持续改善，在流程设计与企业发展方向、管理目标相契合的前提下，结合具体实情进行合理化调整。流程的改进可采取两种方式，一是精益管理，二是精益生产。面对问题及改善等事宜可以通过开会的形式就问题予以深入的分析和研究，进而找出根结，有效解决。此外，还可以借助流程图的方式实现对问题的锁定，并以此给出针对性的解决措施。定期对项目规模、形式加以优化、改善，同时各部门经理都应全权参与到项目中来，面对不同意见及时出具统一、明确的决策，或在流程设计中引入具有丰富经验的专家给予指导，以精简流程为目的，将不利于流程运作的、冗余的内容予以剔除。4.4.2优化财务共享中心模式业务和流程为了减少管理色彩，增加内部服务的性质并提高财务管理的有效性，改革后的财务部门应在业务流程优化方面进行以下调整：首先，流程的设计需要明确到个人在财务共享中心工作中的应用。此过程是分层的，必须对项目过程进行调整和完善，以实现可执行过程。业务组的工作流程是流程操作的联系人和节点，操作流程是流程结构的重点，而任务流程是特定操作的描述。对于一般服务金融中心，将分割过程分解为操作过程，并且该操作过程必须具体到分配过程。每个公司都有适当的业务指南，每个流程都有适当的流程系统，每个职务都有适当的工作规范。与核心业务相关的操作，消耗最多资源的操作，导致最多问题的操作以及客户最常抱怨的操作是确定关键业务流程的标准。通过对上述行为的分析和评估，选择并关注关键过程。通过标准化管理，质量管理，风险管理，绩效管理，服务管理和风险管理，将关键流程映射到用于执行操作的特定规则，以便流程管理可以采取措施。结论近年来，依靠降低成本，提高效率的成本优势，财务共享中心的管理模式逐渐成为集团公司管理改革的首选。随着国内中小型集团企业的不断发展壮大，财务共享中心的管理模式将引起人们的关注。但是，企业在建立财务共享中心模式时存在的问题不容忽视，如绩效管理存在不足，建设成本较高且信息存在风险，人才缺失和流程优化等问题。针对上述问题，企业应用财务共享中心模式可以从以下几个方面加以改进：首先，要加强绩效管理措施。企业需要制定明确的绩效管理目标，积极完善绩效管理体系，注重管理措施优化。其次，企业要提高对财务共享中心的重视程度。没有高层管理者的支持，财务共享中心的建设很难完成。另外，人才是建设财务共享中心模式的关键，必须加强对人才的重视程度，加快财务人员转型，优化集团公司员工鼓励制度以及提升财务人员的专业性。最后，企业在建设财务共享中心时，需要进行流程优化，需要不断精简流程并持续改善以及优化财务共享中心模式业务和流程。本文对于企业应用财务共享中心模式的研究，不仅对企业自身的发展有一定借鉴意义，对于社会经济的发展也能提供参考。从社会经济层面来看，在建立财务共享中心模式中，面对绩效管理、建设成本、企业职能、人员管理、流程优化等问题，企业都需要采取针对性的措施，这对之后需要建设财务共享中心模式的企业提供了很好的参考，有利于提高企业的经济活力，帮助企业更好地在市场竞争中占据主导地位，从而促进市场经济的繁荣，推动经济的发展。对企业而言，有利于帮助企业建立、完善财务共享中心模式，帮助企业在建设财务共享中心模式时从更全面的角度规划建设流程，为企业管理模式的变革提供强有力的理论依据，帮助企业进行内部变革时做出更合理的决策，从而避免企业在建设财务共享中心模式时出现重复、冗杂的战略指导，提升企业的竞争力，实现企业管控的顺利转