【《建筑工程施工创新管理模式分析概述》3100字】

建筑工程施工创新管理模式分析概述目录TOC\o"1-3"\h\u13500建筑工程施工创新管理模式分析概述 146291.1EPC工程管理模式 1312781.2PPP项目施工管理模式 288641.3PMC项目承包管理模式 390941.4DB设计建造模式 373791.5DBB工程管理模式 5155831.6Partnering工程管理模式 5309971.7CM项目代理管理模式 71.1EPC工程管理模式EPC（engineering,procurement,construction）这一项目交易方式作为PPP模式中的具体形式之一，因其大型项目复杂且投资额巨大而在当前很多大型工程项目中得到应用。在项目建设过程中，EPC总承包商与其他参与方之间存在着复杂的合同关系。本文从不同角度分析了这些合同关系。见图2-1是EPC模式各参与方之间关系示意图。图2-1EPC模式参与各方的关系图从而发现传统项目交易方式存在一定弊端：项目建设工期较长、项目前期交易成本较高、承包商管理成本较高、项目复杂度提高使项目管理效率下降。业主还把设计工作包装交给承包商，由承包商承担设计与建造，这就减少了业主与监理对工程的监控能力[6]。图2-2EPC工程总承包模式的工作流程承包商需提升自身业务能力、把握各工程实施方式及各自特点、建立有能力的项目管理团队、并结合公司已有工程经验与历史，合理组织施工方案数据.实现成本、持续时间和质量目标。1.2PPP项目施工管理模式这种融资形式的本质是政府给民营企业的一些前期发展福利，以换取基础设施的快速建设和有效运行。公私企业提前介入试点有利于迅速识别项目融资可行性、缩短前期工作周期、降低政府投入、实现风险提前分担。然而由于PPP模式在中国的发展时间较短，PPP项目早期参与还存在很多问题有待解决。本文针对目前PPP项目早期参与中出现的问题提出了一些建议和对策。通过让工程变得合理，减少承包商与投资者之间的风险，从而减少融资难度；在工程融资过程中民营企业介入项目前期阶段有助于民营企业在立项之初即引入先进技术与管理经验。图2-3PPP模式结构图与此同时，站在政府立场上如何识别合作伙伴也给政府带来更大困难，并因需要承担部分合作责任而加重风险负担，项目的复杂性也使组织形式复杂化。增加了管理协调的难度。1.3PMC项目承包管理模式PMC即ProjectManagementConsultant，项目管理合同，项目一般情况下，管理层不直接参与设计、采购、施工和调试等具体任务[7]。图2-4PMC项目承包管理模式结构图其充分利用管理承包商从事项目管理的专业技术，能够对工程的设计与建设进行统一协调与管理，减少矛盾，节约建设项目投资。通过对EPC总承包管理模式进行研究分析，提出一种基于合同的EPC总承包管理模式，并给出该管理模式下的投标报价策略、风险分担及收益分配等问题的具体解决方法。最后以实例说明其可行性。该模式利于承包商取得工程未来契据份额或者收益分配权，同时优化项目设计，实现项目全生命周期成本最低，确保优良品质，更短的建设时间在高风险地区，库存合同通常用于稳定团队[8]。大型项目和拥有许多复杂流程装置的业主对这些流程并不熟悉，无论是通过银行提高项目管理水平，还是外国金融机构承建的项目、财团贷款或出口信贷。1.4DB设计建造模式DB设计建造模式（DesignAndBuild），在我国称为施工总承包模式。图2-5DB项目设计建造模式通过在项目计划得到核准之前与承包商紧密合作来完成项目计划缩短了协调时间并降低了费用。这就是项目实施过程中最重要的一部分。在这种情况下，设计工程师必须具备一定的专业知识才能有效地控制质量、进度、费用和安全等目标。在这些问题上承包商起着至关重要的作用。承包商在介入初期，就能把自己对材料，施工方法，施工，价格，市场等问题的认识与体会，纳入其设计之中，从而减少资金耗费。一般而言，建筑工程的合同关系是买方和承包商之间的合同关系，买方负责按照合同约定支付价款，买方负责按时提供买方要求的产品，承包商是对项目负责对建设的全过程全面负责。同时，DB法在实际中风险较大，由于最终设计及细节的不易控制，工程设计对于工程的经济性有很大的影响，承包商要承担很大的风险，其质量控制的关键是依靠顾客。最后从施工企业角度提出了加强项目管理工作的措施：完善合同体系；建立工程索赔机制；提高人员素质；重视工程质量管理等。总结全文并展望研究前景。DB功能描述质量及总承包商水平对于设计质量有很大影响且耗时较少，没有具体的法律法规约束，也没有特殊的保险方式操作复杂，竞争力较弱。1.5DBB工程管理模式建设项目的开发商同承包商、设计方之间维持着并行合同关系，承包商同设计方之间只存在辅助关系而不存在合同关系。图2至图6所示为建设项目三方合同框架。图2-6建设工程三方的合同框架设计管理等。通常指项目的组织实施过程中所采用的各种管理手段及方法。其主要包括：进度控制、质量控制、费用控制等。其中，进度控制贯穿于整个项目管理全过程，起着至关重要的作用。DBB不同于DB模式，因为工程参与方并没有确定其管理范围中的设计及施工工作，所以设计方能够相互沟通，施工与工程紧密相连，这些都是工程是否能顺利进行的关键成功要素。订货人在选择DBB型号产品时，首先要考虑到设计单位是否能通过招标来确定其在设计阶段所占的份额和对整个项目成本的影响。选对设计单元，为你的工程达到既定目标提供了可靠的保障[10]。交易成本管理。作为项目管理的重要手段之一，DBB管理模式已成为国际工程项目成功实施的关键要素之一。我国目前大多数建设单位仍采用传统的承包方式进行工程建设。这种传统的承包方式存在着很大的弊端。在承包商视角下，DBB项目管理模式属于高交易成本模式。究其根源，开发商和其他参与方之间为并行契约关系，项目全过程开发商必须统筹各参与方，人，财，物成本较高，导致总体交易成本提高。所以，在这一模式中进行项目管理，要合理地把设计合同中招标环节和激励措施割裂开来，力求减少交易成本，使工程总成本得到有效控制[11]。1.6Partnering工程管理模式Partnering又叫合作伙伴模式（Partnerings），它通过对项目各参与方利益的考量、项目总体目标的制定、项目各参与方满意度的评价等指标来衡量一个项目是否取得成功。在我国当前经济快速发展的背景下，PPP（公私合作）模式已经被广泛运用于基础设施领域。在建设项目管理中，传统的三大目标为投资，质量，进度。上述三个目的由业主和建设者双方为自己的利益所控制，利益冲突可能导致业主和建设者之间出现矛盾甚至敌对的情况。Partnering模式试图统一或统一项目中每个参与者的目标，使每个参与者都能引领整体的整合目标，通过共同努力达到双赢的效果，如图2-7所示Partnering模式组织结构图[12]。图2-7Partnering模式组织结构Partnering模式一般由业主自行设计，经买卖双方协商最终签订，投标后签订合同，虽然这是一份正式的合同，但合同的控制权需要双方根据自己的利益去发挥[13]。就合伙型合作而言，契约有正式契约与非正式契约之分，非正式契约作为当事人解决争议的手段是通过共识来表示的，从对象控制上看，参与人数达到了项目目标；以协商的方式确定合作内容；以契约的方式约束双方行为。合作模式主要有静态合作与动态合作两种类型。在动态与协调中控制，利益分享：合作模式是由项目参与方合作分享项目结果，对业主与承包商来说，合作模式一般都会建立起一种信任关系，在长期的合作中，与其他型号、选择和调查成本相比，为承包商节省了业主成本[14]。1.7CM项目代理管理模式CM模式有两种实现方式：代理CM作为业主的代理人，收取服务费，CM为总包商，直接分包，与分包商签订直接合同，向客户保证最高工程造价，若实际工程造价超过CM的合同，超出部分由CM单位承担。图2-8CM项目代理模式就项目进度管理而言，CM模式减少了业主对项目成本控制的风险。但该模式存在一些缺陷和不足：对承包商缺乏有效的合同约束机制；缺乏