供应链管理中的供应商管理

供应链管理中的供应商管理

一、引言

(-)探讨背景

随着世界经济一体化进程的加速和互联网的发展，企业之间竞争日趋

激烈和透亮化，怎样能够更有效的取得利益和降低成本已经成为世界性的

课题。那么企业要想在竞争中获得生存，其供应链的管理更加至关重要。

供应链管理(Supplychainmanagement,SCM)是一种集成的管理思想和

方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流安排、限制等职能。如

何通过改善上、下游供应链关系，整合和优化信息流、物流、资金流，以

提高企业的竞争优势，这是公司获得竞争优势的一大主题。而作为供应链

源头的供应商管理必定成为重中之重了，为此很多公司花费大量人力物力

对员工培训，从而更好的实施供应商管理战略，削减因供应商问题而造成

的成本的奢侈。放眼国内外，不论是管理卓越的世界级企业，还是刚刚从

传统思维中高速发展的民营企业，都已经完全意识到供应商不再是一个传

统意义上物料或者服务的供应者，而是自己公司的一个不行缺少的合作者

和支持者。假如一个企业没有一个良好供应商管理体系，那是不行想象的。

正是这种激烈的竞争中，如何进行更加有效的供应商管理，对于企业的生

存和发展具有重大的意义

(二)探讨目的

从宏观方面来讲，企业存在与发展的意义就是在于为社会和人们的须

要供应产品和服务，并使之感到满足；从微观方面来讲，企业存在与发展

的意义就是能够持续经营，取得利润，让企业更加快速的发展。而取得利

润的方法有很多种，如何从现有的经营体制中找到产生利润的隐藏空间，

从而使企业产生利润和效益的整体实力得到提升。正是这种愿望的驱使下,

供应链管理正式登上了历史的舞台，她的胜利运作给企业呈现了她独特的

魅力。而作为供应链管理的关键环节的供应商管理也自然首当其冲的成为

了众多学者甚至企业探讨的课题。作为一个从事选购与供应管理的人

员，我觉得通过探讨公司的供应商开发与管理，能够为企业节约更多的费

用，从而创建更的利润，所以，这也是我此次为何选择供应链中的供应商

管理作为探讨对象的主要目的。

二、供应链中供应商管理概述

（一）供应商管理基本概念与特点

1.供应商管理的概念

供应商是指可以为企业生产供应原材料，工程设备、服务以及企业一

切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必需有自己的合格供应

商给自己供应各方面的需求资源，所以供应商的物质供应实力以及服务对

一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通

企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及运用等综合

性工作的总称，是企业对资源来源的限制和管理，是企业保证为生产供应

牢靠资源的根本。供应商管理是供应链选购管理中一个很重要的问题，它

在实现准时化选购中有很重要的作用。

2.供应商管理的特征

世界级的供应商管理的特征主要包括十二个方面，他们分别是：

1）投入到全面质量管理（TQM）

2）投入到刚好系统（JIT）

3）投入到全程时间的缩减。

4）沅程战略安排。该安排应当是多维的，应当将包括组织机构的供应

策略在内的和与客户需求相关的整体共同安排充分集成。

5）供应商关系。供应商关系包括网络、合作伙伴和联盟。这个关系应

包括供应商基库的合理化以及把供应商划分成“战略的”、“有优先权的”

和“非亲近关系”。与战略供应商的关系包括高度的信任、共担风险、共

享回报、数据共享以及供应商在介入生产方面的改进。

6）战略成本管理。它涉及用于评估投标的全程生命获得法和信息技术

的应用，以达到贯穿整个供应链的“无缝隙”选购过程。

7）绩效衡量。它包括用于且贯穿于整个工业界的水准基点法。绩效的

衡量尺度应在询问其客户、其他组织机构单位和供应商的基础上来制定。

8）培训和职业发展。它应包括高级选购职位所需技能的确认以及

维持员工的技能储备量。

9）优质服务。选购应当是主动的，应能预料客户的需求并表现出

敏捷性。

10）共同的社会责任。这应特殊考虑职业道德、环境爱护、平安措施

以及支持本地供应商。

11）学习。世界级选购应相识到学习和教化是事业持续改进和发

展中生死枚关的囚索。

12）管理和领导。尽管这一内容列在最终，但这可能是最重要的。选

购任务的执行者希望赢得高级管理层的支持，自己也从中获得乐趣，同时

也应相识到观念转变的重要性。这样的领导者应当是有眼光的，激励公开

沟通的，与他人同等相处的，以及努力开发其员工和供应商的潜力的。

(二)供应商管理的内容及七大指标的定义

1.供应商管理的目的

简洁的说，供应商管理的目的就是实现一一“与供应商双赢”。其大

意是紧密合作，共同发展，你好我好大家好，都能赚到最多的钱。

2.供应商管理的内容

供应商管理的主要内容包括供应商的选择、供应商的审核、供应商档

案信息管理、供应商绩效评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。供

应商选择、审核和供应商绩效评价是供应商管理工作的重点，因为供应商

的选择和审核对企业选购和成本限制有干脆的影响，而供应商的绩效评

价则是对选购业务最有效地支持和监督。

3.供应商七大指标体系

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量(Quality)、成本

(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、

资产(Asset)、员工与流程(PeopleandProcess),合称QCDSTAP,即

各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属

硬性指标，是供应商管理绩效的干脆表现；后三个指标相对难于量化，是

软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商

增加价值的重耍表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的相识、

理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标(Quality)

常用的是百万次品率。优点是简洁易行，缺点是一个螺丝钉与一个价

值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应

商可以通过操纵简洁、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业,

标准大不相同。例如在选购品种很多、选购量很小的“多种少量”行

业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷

标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本(CostofPoorQuality;COPQ)弥补百万次品率的不

足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出

现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、修理、保修、

停产、丢失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最大，假设

权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商

的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三

个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元

(100x1000+10x1000+1x1000)o这个指标有助于促使在供应链初

端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链困难的行业比较

流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂(OEM)采纳得

比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率

(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标，统计口径一样，有可

对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。

统计的终极目标是通过表象(质量问题)发觉供应商的系统、流程、员工

培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标(Cost)

常用的有年度降价。要留意的是选购单价差与降价总量结合运

用。例如年度降价5%,总成本节约200万。在实际操作中选购价差的统

计远比看上去困难，信任经验过的人有同感。例如新价格什么时候生效：

选购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定一这些确定要与供

应商事前商定。

多选购回馈是指当选购额超过确定额度，供应商给选购

方确定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加选购额。付款

条件是指在公司资金富裕的状况下，激励供应商毙前领取货款，但给公司

折扣。例如货到10天发款，给选购方2%的折扣等。这两个方面设立详细

的指标也未必现实，很多公司把它算作年度选购价差的一部分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是削减供

应商数量，增加规模效益。详细指标很难定，因为不同公司、行业，即使

同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下,

供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不

足等状况下，供应商多，选购方的风险就相对低。美国高级选购探讨

中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的选购额，这一比例逐年

降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司，

选购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率(OnTimeDelivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简洁，但计算方法很多。例如

按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点

与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上

的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理但从供应管理的角度来

说，一个生产周期只有儿天的螺丝钉与选购前置期几个月的发动机，还是

不一样。

对于供应商管理的库存(VendorManagedInventory;VMI),因

为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存

为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高：库存高于最高点，断货

风险很小但过期库存风险上升。这样，统计上述各种状况可以衡量供应商

的交货表现。依据将来物料需求和供应商的供货安排，还可以预料库存点

在将来的走势。

值得留意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标假如分

归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成

本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部

门力图到低成木国家选购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。法

者的扯皮旷日长久，往往导致全球选购战略失败。解决方法之一是让一个

部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完备的统计指标，但只要统

计口径一样，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能

很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程

指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要

一环。

服务指标（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM

首席选购官GeneRichter,三届美国《选购》杂志“选购金牌”得

主，总结一生之阅历，有一点就是要确定供应商的服务价值。服务在价格

上看不出，价值上却很明显。例犹如样的供应商，一个有设计实力，能对

选购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大,

不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是,

服务都涉及到人，可调查用户满足度来统计。例如公司期望供应商给设计

人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动协作质量人员的质

量调查、主动协作选购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相

关人员，调查他们对上述各项的满足程度，以及哪些地方须要改进。统计

得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，

公司在统计他们的服务质量，任何一个人的看法都很重要。这样就可尽量

避开只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标(Technology)

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的

技术。供应管理部门的任务之一是帮助开发部门制定技术发展蓝图，找寻

合适的供应商。这项任务对公司几年后的胜利至关重要，应当成为供应管

理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的

催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或爱好，在选择供应商

随随意便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术选购。这个指标有

利于促进选购方、供应商利用先进技术，节约成本，提高效率。美国高

级选购探讨中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与选购方通过电子选

购合作，到2006年则达到13.5除2004年电子选购占选购额的

17.3%,到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加,

供应管理部门是主要推动力。

资产管理(AssetManagement)

供应管理干脆影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应

管理部门可通过供应商管理库存(VMT)转移库存给供应商，但更重要的是

通过改善预料机制和选购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半

导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预料、过度生产特别普

遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很

多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预料和选购

机制，胜利地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部

门的绩效指标应当包括库存周转率。这样也可避开为了价格实惠而超量选

购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定

资产、流淌资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行

业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上

百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作

为供应管理部门，定期（例如每季度）批阅供应商的资产负债表，是及早

发觉供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、

短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是选购方能否得到年度

降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时

交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不

善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么

就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到选购方。在有些行业，

换个供应商就行了，因为市场很透亮，选购就像到超市买东西。但对更多

的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现

有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程（PeopleandProcess）

对供应管理部门来说，员工素养干脆影响整个部门的绩效，也是

获得别的部门的敬重的关键。学校教化、专业培训、工作经验、岗位轮换

等都是提高员工素养的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接

受一周的专业培训、50%的员工通过专业选购经理认证、跳槽率低于如

等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预料、补货、安排、

签约、库存限制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受选购方的

流程制约。例如预料流程中，如何确定最低库存、最高库存，依据什么频

率更新、传递给供应商，干脆影响供应商的产能规划和按时交货实力。再

如补货，不同种类的产品，依据什么频率补货，补货点是多少，选购

前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规

划。

流程确定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不变

更流程及其背后的规则，这种效果是短暂的。流程管理和改进的关键是确

定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基

础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时

交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程,

形成一个封闭的管理圈。值得留意的是，流程改进更多的是渐进而非革命,

因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优

化。

三、巴奥米特供应商管理分析

（一）巴奥米特公司简介

美国BIOMET集团是一家著名全球的医疗器械上市公司，创建于1977

年，为全球三大骨科医疗器械生产厂商之一。巴奥米特公司及其子公司设

计、制造和销售的产品被肌骨专家广泛运用于临床和非临床医疗中，其产

品包括：重建和固定设备、电动骨骼生长刺激设备、支撑整形设备、手术

设备、一般外科工具、关节复制产品、脊柱移植片、骨骼水泥剂、骨骼代

替品、头盖上颌骨整形移植片、牙齿重建植片和相关的设备。现BIOMET在

全世界建有19家工厂和50多个分支机构，6000多名员工。巴奥米特与其

子公司的产品已行销全世界100多个国家。常州巴奥米特成立于2007年底,

是专业从事人体植入类产品的生产、开发、销售的美国独资企业，产品主

要销往美国、欧洲和日本市场，现有员工250人。目前已经通过BST的

ISO13485医疗质量管理体系认证以及美国FDA（食品与药品监督局）的初步

审核。

（二）常州巴奥米特供应商管理现状

1.巴奥米特的潜在供应商开发和审核流程

潜在供应商的开发与评审作为供应链管理中的第一个环节，她的成败

干脆制约后续供应链管理的成本和优劣。巴奥米特公司首先成立SAT

（Supplierassementteam）小组（该小组有质量、技术工程、选购三个

部门联合组成），然后遵通过对供应商的资金实力、技术条件、资信状况,

生产实力，交付状态等进行全面的调查和审核；其次，对供应商进行分级,

分级的基础是其产品在公司产品中的主要性程度以及影响度来确定，主要

分为关键供应商，商业关键供应商以及非关键供应商。依据其分级状况确

定是问卷调查，还是现场审核，以及评审的频率，如下图：

方法核查

类别

供应商评

SAT每两年

定调查表

关键供应＞进行一次

及现场审

商评估

供应商评

定调查表SAT每两

SAT评估商业关键及可能通年进行

新供应商过供应商一次评

/L

审核进行

供应商评

定调查表如已在

非关键供ASL中且

应商供应商

（图一）供应商资格评定过程简图

详细实施中，为了更好的把工作做细化，巴奥米特对潜在供应商和现

有供应商采纳不同的流程进行，我们可以从图二中得到答案。

供应商资格评定过程（SQP）

平行/同时进行的活动

（图二）供应商资格评审流程

2.常州巴奥米特供应商的限制

首先，建立供应商信息系统，在SAP系统建立全面的供应商的资料信息.

包括供应商代码、供应商级别、供应商供应产品名称、产品规格型号、供

应商注册地、联系方式、所获得的证书、初次审核日期以及再次审核日期

等等。选购部协作质量部对此系统进行维护和更新，确保供应商的信息真

实性和有效性。选购部和质量部依据须要随时可以从SAP系统导出。

供应商代供应商类产品名产品规所获的证初次审核日再次审核日

序列

码别称格书期期

1JA0001A接骨板Dia12IS0134852009/2/32011/2/2

2JA0002A钛合金Ti3N5IS0134852009/4/122011/4/11

3JC0001C扳手M5IS090012009/1/32010/1/2

（图三）巴奥米特供应商信息（省略了供应商名称，注册口期，地址,

联系方式等关键信息）

其次，建立供应商绩效考核系统

质量部会同选购部每月向集团法规符合部门的相关人员人员发送

关于前25名供应商的质量及交货状况报告。详细分值质量权重为60队交

货权重为40%。其中计算质量分值的公司为：（进料检验不合格数十制程中

发觉的不良数+当月客户投诉涉及的不良数）/当月检验总数量二当月的不良

率；交货刚好率的计算依据SAP系统特定的参数干脆在ERP系统生成。最终,

有两个指标共同生成供应商记分卡，每月进行评估一次。

第三、ASL供应商清单的管理

ASL是Approvedsupplierlist,中文意思就是被批准的供应商清单。

全球供应商资料由巴奥米特集团总部选购部仇责维护，列于巴奥米特网

页。下属子公司应遵循以下原则对ASL的维护供应支持：

a.优先需用集团公司的ASL供应商，各级子公司须要每个月度向集团公

司选购部提交供应商绩效报告，以便总公司更好的驾驭集团供应商的绩效

状况，从而对ASL供应商进行总的考核，以保证集团公司ASL供应商的限制

和资源的合理安排。

b.各级子公司须要维护自己的ASL供应商清单，并上报集团公司总部,

同时每月需向集团法规总部提交前25名供应商绩效成果卡。

c.各级子公司在运用集团公司ASL供应商时，如出现质量问题而无法

刚好供货时，可向集团公司申请，临时运用子公司现有的ASL供应商进行替

代，但是否即提升子公司的ASL供应商为一级供应商，须要集团公司做最终

确定。

d.集团总部依据各个子公司的每月提交的报告以及供应商SCAR的完

成状况，对供应商进行调整，包括取消供应商资珞，供应商等级的提升等

等。如图四就是供应商取消资格的的图示：

我们可以看出等供应商的当月的绩效成果低于可接受水平常，须要提

交SCAR（供应商订正措施安排），并有质量部对其有效性以及措施的持续

性进行验证。假如连续三个季度达不到绩效分数.并且不能实行有效的订

正措施时，巴奥米特就会依据实际状况实行取消供应商资格的措施。

要求实行的措施

连续的<80%80%-90%>90%

季度不行接受低于可接受水平可接受

第1季发出SCAR或措无需实行措施/

不实行措施。

度施安排。可接受水平。

第2季发出SCAR（如未

发出措施安排或SCAR。

度发出）。

第3季可能取消供应商发出措施安排或SCAR

度资格（如未发出）。

《图四）常州巴奥米特供应商取消资格的图示

（三）常州巴奥米特供应商管理存在的问题

1.常州巴奥米特供应商的开发与集团ASL的冲突

基于集团的要求，全球各个地区的子公司开展供应商开发时，要遵循

优先运用集团公司ALS供应商。特殊在新公司和新项目中，优势是毋容置疑,

可以尽可能的依据安排实施项目和保证产品的质量，但从子公司的成长以

及选购成本长期的限机动身，必定会有很多的弊端。那么，那么让我们从

供应链的角度动身，针对供应商诜择主要考虑的因素讲行分析：

第一、价格因素

价格因素主要是指供应商所供应的原材料、初级产品或消费品组成部

分的价格。供应商的产品价格据顶了消费品的价洛和整条供应链的投入产

出比，对生产商和销售商的利润率会产生确定程度的影响。由于集团ASL供

应商有总部统一开发和确认的合格供应商，其价珞同样是由集团选购

部统一谈判确定的，对于常州工厂来说可谓是一种负担。如何更好的降

低供应商产品的价格就成为常州工厂必需考虑的问题。

其次、质量因素

质量因素主要是指供应商所供应的原材料、初级产品或消费品组成部

分的质量。产品的质量是供应链的关键，也是我冶供应商开发所关注的第

一指标，因为产品的运用价值是以产品质量为基础的。由集团更新的ASL供

应商时基于多年的供应商的绩效的基础上进行维护的，所以常州巴奥米特

工厂无需多花费更多的力气在供应商质量的提升上。但是，我们还是可发

觉其中存在的问题，那就是在供应商的突发质量问题时，常州工厂如何刚

好有效的保证生产的持续性和订单的如期完成呢？特殊是供应商在美洲或

者欧洲时，如何有效的验证供应商整改的有效性？而因为供应商质量问题

产生的由于无法交货而造成的损失由谁来负贡呢？

第三、交货准时性因素

交货准时性因素是供应商三大考核要素的第三个要素，也是供应链管

理的一个重要指标。所谓交货准时性是指依据订货方所要求的时间和地点,

供应商将订购产品准时送到指定地点。假如供应商的交货准时性较差，就

会影响工厂的生产安排和销售商品安排和时机。由于常州巴奥米特所用的

原材料大部分都是来自集团供应商指定的海外供应商，对于交货准时性的

限制必定成为一大挑战，那么常州工厂该如何应付这一难题呢？

第四、地理位置因素

在供应链管理中，供应商的地理位置也是不得不考虑的问题。供应商

的地理位置，也从确定程度了确定了产品的选购成本，其中包括运输成

木，库存成本以及管理成本。从常州巴奥米特现有的关键物料供应商名单

中，我们可以得到这样的数据，海外供应商占全部供应商60%,而且全部是

集团ASL成员。这一数据，可以充分说明白常州工厂在供应商地理位置因素

上是几乎没有优势而言的。

2.常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题

从传统意义上供应商绩效考核一般从质量和交货两个部分进行数据收

集和进行供应商绩效评估的，而常州巴奥米特工厂作为一个世界级的跨国

公司仅仅把对于供应商的月度考核的指标集中在质量和交货期上，明显是

无法能够全面的反映供应商的整体实力。另外一个问题就是，如何建立一

个有效的跟供应商的沟通机制也是特别重要的。对于供应商的一些改进措

施的验证要么停留在电话上，要么就停留在邮件上，这些是远远不够的。

那么，巴奥米特的供应商管控如何实现呢？

四、巴奥米特供应商管理问题的解决方案

（一）常州巴奥米特供应商的开发与集团ASL冲突的解决

1.从质量，选购价格成本以及交货期的考虑

建立中华区ASL供应商的开发和维护。从供应成本、质量以及交货期

三大指标为核心，再充分考虑供应商设计实力、品种柔性，特殊工艺实力、

供应商信誉以及地理位置等因素，重新整合实施中华区的ASL战略。目前巴

奥米特在中国运营的两大生产基地(浙江巴奥米特医药产品，常州巴奥米

特医疗器械)和一个选购中心(LCC),我们可以考虑两大生产基地的供

应商资源实现共享，以选购中心为龙头，渐渐建立一个以中国，加上周边

相邻国家的供应商群体，从而替代由欧美供应商领跑的局面。这个中华区

的ASL和集团的ASL实行并行的方式，一方面我们运用中华区的ASL供应商

时，可以尽可能的享受到物料价格低廉、运输成本和供应商管理成本降低

所带来的利润。另一方面，我们也可以在中华区供应商出现严峻质量问题

而无法供货时，也可以从集团ASL供应商中得到有效的解决方法。再者运用

中华区ASL供应商，更加有利于常州工厂跟供应商的沟通和互动，从而为新

品开发和质量问题的处理赢得了时间，降低因此而带来的风险。

2.从地理区域和服务方面动身

基于中华区ASL的J1T选购模式。准时选购也叫JIT选购法，是

一种先进的选购模式，是一种管理哲理。JIT哲理的核心是:JIT的思想核

心可以归结为在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量供应恰当的物品，

消退一切无效的劳动与奢侈，超过所须要最小数量的任何东西都将被看成

是奢侈，因为在现在不须要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被

运用。JTT特别重视客户的特性化需求;重视人的作用；重视对物流的限制，

主见在生产活动中有效降低选购、物流成本;要求全过程各阶段都要具

有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的精确预料。准

时化选购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户须要，而且可

以极大的消退库存、最大限度的满足消费，从而极大降低企业的选购

成本和经营成本，提高企业的竞争力。与传统面对库存的选购不同

的是，JIT选购是一种干脆面对需求的选购模式，它的选购送货是干

脆送到需求点上，品种、数量、质量等都要符合用户的要求。因此我觉得

解决目前常州巴奥米特供应商管理地理和服务滞后的一个良好的路径当然

首推JIT模式。当然JIT模式的运用的基础就是建立在中华区ASL供应商群体

建立的基础上的，这个正符合我们提议建立中华区ASL供应商的目的就是降

低价格成本以及更加有利于供应商质量管理为动身点，并能形成一个短距

离的供应链，从而为下一步的JIT管理模式打下基础。在这个模式下，信息

沟通、经营成本、库存等都会有明显的改善，提高了供应链的竞争力。假

如常州巴奥米特工厂可以好处是自不待言的，如（1）供应商同选购方建

立了战略合作伙伴关系,双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和

跟踪,不须要进行再次询价报价的过程。（2）在同步供应链安排的协调下,制

造安排、选购安排、供应安排能够同步进行，缩短了用户响应时间。（3）

选购物资干脆进入制造部门，削减了选购部门的库存占用和相关费用。

（4）进行了企业和供应商之间的外部协同,提高了供应商的应变实力。

3.基于全球ASL供应商的应对方案

当然依据公司集团的程序，要想实现上述的两个应对措施还须要很长

的一段时间。那么在当前该如何应对有质量问题或者服务问题带来的麻烦

呢？我们从公司的供应商开发流程中，不难发觉有一些环节的缺失，那就

是对供应商约束的一些协议的签订没有文明规定和实施。在供应商审核结

束并公布审核结果后，比时技术部门就起先介入，与供应商签订相关的技

术协议以及保密协议。比协议确保供应商能够满足本公司对于供应商产品

的技术要求以及工艺参数的设定，此协议也是作为商务选购合同的前提。

但是巴奥米特常州工厂并没有开展此协议的签订。另外一种重要的协议就

是质量协议，其内容包括来料质量检测的方式方法以及不良的处理、生产

过程中出现不良的处理、客户处出现不良的处理、相关文件提交问题、相

关生产设备工艺以及材料变更的通知事宜、另外亦包括质量保证金的提交

问题以及质量罚款的出具的流程等等。所以我建汉工厂跟全部供应商签订

技术协议以及质量保证协议，一方面是督促供应商提高质量，加强服务意

识，另一方面降低有供应商问题而导致的经营成本和无法履行交货而造成

的经济损失。我信任一旦我们有正式的协议作为一种保证和督促，无论供

应商来自何方我们可以更加有效的对供应商进行管理。

4.基于集团ASL供应商供货刚好性的管理

为了更好的保证产品供应的刚好性，那么就须要选购部门和销售部

门合作，能够刚好有效的得到客户的订单预期，同时把这个预期刚好的传

递给供应商。由于常州巴奥米特工厂海外供应商占60%以上，所以建议目

前在没有建立中华区ASL的状况下，采纳适当备库存的方法来保证供货刚好

性。当然这些备货都读须要基于ABC科学的管理方法，尽可能降低由于库存

造成的额外库存成本以及管埋成本等。另外建议常州工厂跟海外供应商进

行ERP系统的同步，在任何时候，供应商可以从系统里看到客户需求的变更,

从而更加有效的调整公司的生产和发货安排。

（二）常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题的应对措施

1.建立更加系统有效的供应商绩效考核体系，

常州巴奥米特工厂应明白供应商综合评定不仅是选购部门的事情，

还要和生产部门、质量部门和财务部门等一起对供应商进行考核，对于不

同的供应商利用统一的指标和、评分标准进行评定，不同的部门先设定不

同的评定项目和评定评分标准交与选购部门后，由选购部门负责统计

整理出一套符合兼顾各部门的统一的评定标准，满分为100分制，主要项

目可以分为品质、交期、价格、服务以及其他项目：

A、质量评定：产品质量是最为重要的因素，特殊是在起先运作的过程

中，要严格加强对供应商的质量限制，对每批次的来料要逐一进行全检或

者抽检，全检对于数量很多材料时，往往占用大量的人力和时间，所以我

们可以依据不同的级别采纳不同AQL（可接受的质量水平）的值来抽样的方

式进行批次检查。鉴于品质的重要性，把品质评定为50分，每月进行评定

一次。我们可以通过两个指标进行考核，其计算公式分别为：（进料检验

不合格数+制程中发觉的不良数+当月客户投诉涉及的不良数）/当月检验总

数量二当月的不良率。质量分数=50X当月的不良率。在这里，我们把常州

巴奥米特原来的权数从60%降低到50%o

B、交货评定：交货期是考核供应商物流供货实力的一个重要的指标和

限制库存的一个重要因素。刚好精确的交货不仅可以刚好满足我们的生产

安排，确定程度上还可以削减我们的库存压力和毙高资金周转率，这个指

标主耍由选购部门和仓库部门进行限制和考核。在这里我们把巴奥米特

原来的权数40%降低到30%即30。详细公式如下：交货完成率=到期应交

货数量/当月订单数量，该项考核得分=30X交货完成率。依据我们的订单

要求准时交货是提高该项得分的重要囚素，假如订单交期延误、提前或者

不交，都会影响当月的考核分数，还会以累计的方式影响以后每月的得分,

可谓得不偿失。

c、价格评定：价格是影响供应商参加竞争的重要因素，选购部门

必需给自己的选购资材制定合理的价格考核机制，供应商供应的价格水

平，可以和市场时候同类产品的价格进行相应的比较，从而制定出比较合

理的价格指标，该项考核分数为10分，考核类别为：价格公允合理，报价

快捷（10分）；价格合理但报价缓慢滞后（8分），价格稍高，但是报价

滞后（3分）；价格不合理或者报价很滞后（0分）。我个人认为通过对以

上指标的考核，可以从更加有效地帮助常州巴奥米特工厂对供应商的管理。

D、服务评定：对供应商服务的考察主要是看供应商的协作程度，在和

供应商的相处过程中市场会出现非人为因素的影响而必需对安排进行调整

的状况，这种状况往往对于我们需求方来说是个很难限制的事情，这时候

更须要的是供应商来变更不利的状况，刚好的扭转现状，这样会对我们很

有利。因此对供应商的协作程度考核主要的也是靠我们的主观因素来确定,

详细指标和得分为：出现问题主动协作和担当由此造成的损失（10分）；

不想协作和辩解（5分）；埋怨问题的存在和对问题视而不见（0分）。

E、评定等级：常州巴奥米特可以每月进行供应商评定分级，并把相关

的数据在下个下月初发给相关供应商。详细的供应商评定的等级划分如下;

平均分得分90—100为A类：得分80—90分的为B级：得分70—80的为C级:

得分70一下的为D级，对于不同的评定等级我们要配套相应的激励机制对

好的供应商进行嘉奖，对不好的赐予相应的惩处。

F、评定处理：在通过以上不同指标对供应商进行考核后，我们建议巴

奥米特对不同的供应商考核结果进行处理，从而给供应商警钟长鸣的作用,

只有这样我们才能激发供应商各方面的潜能更好的为我们服务。对于A类的

供应商，我们将进一步和供应商建立友好合作的良好关系，进一步的增加

我们的订单数量和金额，在付款和检验的时候赐予实惠嘉奖，在一些通用

的选购订单上赐予更多的倾向；在B类供应商方面，我们将发建议书建议

供应商就不足的方面进行改善，假如供应商可以相识到自己的不足和有待

改善的地方，我们将进一步把其纳入良好供应商的名单上，逐步和其建立

密切的合作关系。在C/D两类供应商方面，我们将发把有进一步合作潜能的

供应商进行品质、选购、人员等方面赐予必要的帮助和使其改善，对于不

协作的供应商进行