供应链案例集

第01讲案例：风神汽车有限公司的供给链管理

一、引言

2001年中国参加WT0后，我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境，一方面，国

内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最

快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，

有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的时机都没有。另一方面，

伴随中国参加世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤

压，而且随着市场经济的开展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内

外交困的环境下，企业要想生存和开展下去，必须寻求新的出路。

经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方

式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，己经从以往的企业与企业之间的竞争转向供给链与

供给链之间的竞争。因而，在越来越剧烈的竞争环境下，哄给链管理（SupplyChainManagement,

简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到

普遍应用。风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司（裕隆集团为台湾省内第

一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%,年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同

合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企'也。在竞争日益剧烈的大环境下，风神公司采用供给链

管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

通过供给链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供给商、花都工厂、襄樊

工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业

之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势：通过设

立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，防止了许多不必要的库存本钱

消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源臬中于核心业务，充分发挥其专业优势和

核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、效劳的时间和空间距离，实现对客户需求的

快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优

势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是

成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。

二、风神供给链结构

失给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间

产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商、制造商、分销商、零售商、

直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加

盟的节点企业，从原材料供给开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用

户。它不仅是一条联接供给商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在

供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益.

在风神供给链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花

都和惠州。“两地生产、委托加工”的供给链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神

供给链中所有企业得以rr效的连接起来形成一体化的供给链，并和从原材料到向顾客按时交货的信

息流相协调。同时，在所有供给链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供给链活动的

协调进行。

在风神供给链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供给链的运行进行信息流和

物流的协调，各节点企业（供给商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供给链

的职能分工与合作（供给、库存、生产、分销等），以资金流、物流或/和效劳流为媒介，实现整

个风神供给链不断增值。

三、风神供给链的结构特征

为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境,

风神供给链中的供给商、产品（整车）制造商和分销商（专营店）被有机组织起来，形成了供给-

生产-销售的供给链。风神的供给商包括了多家国内供给商和多家国外供给商（KD件），并且在全

国各地设有多家专营店。供给商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成

了十分复杂的供给-生产-销售网链。通过分析发现，风神供给链具有如卜特征。

首先，风神供给链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供给链的

成员，但是它们可以通过不同的组织边界表达出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是

有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

其次，风神供给链的结构表现为双向性。在风神供给链的企业中，使用某一共同资源（如原材

料、半成品或产品）的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在

产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供给链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂

提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终

保证供给链系统的整体最优。

第三，风神供给链的结构呈多级性。随着供给、生产和销售关系的复杂化，风神供给链的成员

越来越多。如果把供给链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供给-购置〃关系，对于风神供

给链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供给商和购置商。供给链的多

级结构增加了供给链管理的困难，同时也为供给链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市

场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙半的时间。

第四，风神供给链的结构是动态的。供给链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间

的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供给链中的节点企

业需要动态地进行更新。而且，供给链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的

调整。

利用风神供给链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供给链系统进行

了层次区分,确定出了主干供给维和分支供给链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供给链。

另外，利用供给链的多级性特征，对供给链进行等级排列,对供给商/分销商做进一步细分，进而

制定出具体的供给/营销组合策略。利用供给链结构的动态性特点指导风神公司建立供给链适时修

正战咯，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键

在于它卓越地分析了公司供给链的多级结构，有效地运用了供给商多级细分策略，这一点在风神公

司的英给链上也得到了表达，说明充分掌握供给链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

四、风神供给链的管理策略

风神供给链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生

产设计部门、方案与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供给链的目标、

运作这程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供给链系统，如何选择恰当的管理策

略是非常重要的。

1、供给链核心企业的选址战略。风神汽车供给链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深

圳有优惠的税收政策和发育的奥本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援,

此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成

风神供给链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东

花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供给链中销售、财务、技术、效劳及管理的枢纽,

而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供给商，从而

可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供给链中就像扁担一样扛起了襄樊、

花都两大生产基地。

2、业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合〃的方式很好的表达了供给链

管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(ExtendedCorporation)思想。这种组合的优势

表达在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降

低基建投资及缩短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发本钱、生产本钱和

物流本钱，从而减少了供给链整体运行的总本钱，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最

适合中国国情的中高档轿车，问时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、

优化组合〃的核心业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。

3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略表达了全球资源优化

配置的思想。风神公司大局部的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了KD件

的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也

是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供给链管理,

大大噌强了整个供给链的竞争能力。

4、供给商管理库存(VMI)的管理方式。在风神供给链的运作模式中，有一点很值得学习和借

鉴的就是其供给商管理库存(VendorManagedInventory.简称VMI)的思想。关于VMI,国外有

学者认为：“VMI是一种在用户和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的本钱优化产

品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修

正以产生一种连续改良的环境〃。

风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司的供给商之间建立的战略性长期合作伙伴关

系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，表达了供给链的集成化管理和“双赢〃思想，能更好

的适应市场的化的要求。VMI是一•种供给链集成化运作的次策代理模式，它把用户的库存次策权代

第02讲案例：揭开戴尔供给链的秘密

杰克•韦尔奇曾说：“如果你在供给链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。〃英国管理

学者克里斯多夫(MartinChristopher)更进一步强调供给链的重要性，他说：“市场上只有供给

链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供给链和供给链之间的竞争。〃

2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供给链25强”，AMR把供给链称为“捕食者

的刀穿〃，名列榜首的正是戴尔公司。

先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔

的年收入到达542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成

功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10斩

排名第三。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3悟。

无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得成功的很大一局部原因归结为有一条令人羡慕不已的

供给链。

虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供给链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学

到。戴尔供给链的深奥到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴

尔公司之前心中存在的疑问。

一、虚拟整合，让供给链“敏捷〃

要理解戴尔的供给链，首先要理解其“虚拟整合〃思想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先

并没有提到“直接模式〃这个“戴尔的灵魂〃，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最

擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回

米，自己做最后的整合。

李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间一一以戴尔今

天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。

:共给商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供给商提供的每一个零件的

性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。

但要到达这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供

给商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供给商却分布在世界各

地，如何管理？到这里，戴尔供给链中另外一个很重要的碌念就出来了一一“交易引擎〃。

越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎〃。在这个被称作“交易引擎〃的信息平台上,

戴尔和供给商双方的信息可以做到极大程度的共享。

现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式〃了一一戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者

从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变

动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供给商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供

给链最精妙的地方。

戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台效劳器24小时运行，客户既可以通过网站，也

可以通过800电话下订单，这些信息直按进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的

订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供给商的仓库一一在离

戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供给商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流

公司伯灵顿公司管理。供给商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传

来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。

伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达

——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供给商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能

保证每一个半小时送一次货。

客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理沦上是没有工料的,每个零件拉进来的时

候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持

零库存。

特别需要注意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供给商的总部,

供给商会根据中转仓库里库存的波动情况确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。

戴尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比方会卖出去多少万台等，供给商会根据这个预测

做产能的准备，然后戴尔会给供给商未来三个月的滚动方案：要什么货，要多少，这些信息要细化

到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差距，马上会进行调整。

戴尔的供给商每个星期都会收到更新的下三个月的生产预测，对于一些需求变化比较大的零部

件甚至一天就要更新一次。这不仅使得戴尔即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供

货，实现了“敏捷〃，而且供给商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库存。

戴尔根据市场需求不断调整自己的生产方案并且使得洪给商不断地调整生产方案，从而使得生

产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中戴尔和供给商信息共享的程度如此

之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了戴尔“虚拟整

合〃的管理思想。

二、良性循环，与供给商“共赢〃

戴尔通过“交易引擎〃把自己和供给商连接在一起，到达了敏捷的目的，然而这并非是和供给

商打交道的全部内容。在这个“虚拟企业”中，戴尔是如何对“车间〃一一供给商进行管理的呢？

除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供给商打交道的重要部门戴尔全球采购中心。

虽然戴尔全球采购亚洲团队的工作地点设在上海和深圳，但其任务是替戴尔全球的工厂采购。

戴尔全球采购部门总共有约850名员工，其中约一半人都在美国以外的地方工作，在中国的采购人

员有190名，因为戴尔有很多供给商在亚洲，为配合他们，戴尔全球采购中心在中国设立了这个团

队。

戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购，采购来的资料直接用于生产；另外一

类叫通用型采购，采购来的资料并非直接用于生产。

在管理生产资料供给商方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供给商供给的连续性。

也就是戴尔在需要原料的时候，供给商能够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供给商在生产本钱

方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面的本钱以便给客户带来更多的价值。三是

要保证供给商产品的品质。

严格挑选供给商。为了保证这三个任务的完成,戴尔从一开始对供给商的选择就是非常慎重的,

戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维思说，戴尔会从下面几个方面出发来选择供给商。

环保与员工福利一一戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇,所以戴尔也希望同其合作的

供给商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个根本前提。

本钱领先一一戴尔会将供给商与其他同类型的供给商做比较，看其在本钱上是否具有优势。

技术产业化的速度一一供给商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量

产？

持续供给能力一一戴尔会从供给商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够

做到几天的库存量等方面来考察供给商是否有很好的持续哄给能力。

效劳一一供给商能否满足戴尔在效劳方面的需求也是很重要的。

品质一一这是最核心的因素。戴尔会对供给商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供给

商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。

密切配合供给商。戴尔管理供给商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供给商"。戴尔把

整体哄给商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供给商可以从戴尔这里得到足够多的业务；

二是可以保证戴尔以有限的人力能和供给商密切配合。

钟维思用一个良性循环的圆圈来阐述戴尔和供给商之间的关系。

为了保证这个“良性循环〃，不光全球采购中心，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供

给商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供给商提供培训，帮他们改善内部流程。戴

尔还把品质管理和方案流程等工具分享给供给商，使得供给商自身采购的管理水平也得到提高。

每个季度戴尔会对供给商送行考核，考核的要素包括上面提到的“本钱领先〃、“技术产业化

的速度〃、“效劳〃、”持续供给〃、“质量〃等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供给商下多

大的单，如果有新的业务，给哪家供给商来完成。如果这家供给商的次品率比较高，下次戴尔可能

就会把单下给另外一家次品率比较低的供给商。

在考核供给商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供给商共享的。

钟维思透露，近年来戴尔在中国的采购量增长非常快，戴尔正把采购的重点逐渐从原来的南亚

迁到中国，这也影响了一大批供给商将其生产基地迁到中国。令人快乐的是，2005年末，戴尔供

给商的名单里终于有了一家中国内地的本地企业。在这之前其实也有很多中国内地的本地企业为戴

尔效劳，只不过他们是为戴尔的供给商供货。

戴尔增加一名供给商是非常严肃、小心的事情。

对于新供给商，戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步扩大业

分里。

三、持续改善，使供给链“进步〃

戴尔供给链的活力，来自于其对于自身的永不休止的改良和完善。

最能够表达戴尔对供给链持续改良的是BPI（'II＜务流程改善，BusinessProcessImprovement）,

李元均和钟维思都不约而同地提到了它，这个山戴尔创始人迈克尔-戴尔在公司内部打造的不断自

检并修复的机制虽然不仅针对供给链，但无疑对供给链的完善起到了很大的作用。

为了推进BPI,戴尔公司专门有一个BPI的部门，李元均介绍，要参加BP1首先要接受培训，

学完了之后要做工程，最后要辩论，才能根据工程的具体情况获得相应的级别。

跟六西格玛一样，BPI也有黑带、绿带、黄带等级别，实际上BPI就是脱胎于六西格玛，只是

在一些具体的工具和方法上有差异。

要做最高级别的黑带很不容易，因为工程难度很高。但是当持续改良的观念被贯彻到每一个员

工的观念里时，很多人都可以发现身边需要改良的东西一一这种起步阶段的工程也是BPI工程。比

方以前戴尔中国客户中心生产流程是两个人面对面合作装一部机器，台式机和笔记本电脑混线生

产。因为当时的产品大局部是台式机，笔记本很少，这样设计比较合理。但后来笔记本电脑的需求

越来越多，而装笔记本电脑只需要一个人，另一个人只能在旁边干站着，通过做BPI工程，有人提

出两个人应该分别使用两张工作台，这样装配效率就提高了很多。

在戴尔中国客户中心，每年都有上百个BPI工程展开，戴尔中国客户中心2005年的运营本钱

降低到2001年的1/4,李元均说“70%受益于BPI"o

BPI的影响力还不仅限于戴尔本身。钟维思说，戴尔也会给供给商提供这样的培训，让他们采

用BPT的方法来降低本钱、提升质量。

在戴尔对供给链的持续不断的改善背后其实是一种“学习的文化〃，是对不断避步的追求。

李元均说，戴尔有一个名词叫“B0P〃一一BestofPractice,意思是“学最好的〃：戴尔在

全球有7个工厂，7个工厂每个星期都要就一个话题进行讨论，叫做BOPmeeting,看谁做得更好,

哪些地方可以学。

戴尔中国客户中心经常从其他工厂学到好的经验，也屡次成为其他工厂的学习对象。

四、精髓在于“3A”

戴尔的供给链无疑与其直接模式紧密相连，可问题是，如果不采用直接模式，中国企业可以从

戴尔的供给链中得到什么启发呢？

斯坦福大学的供给链专家李效良（HauLee）在过去15年中对60多家注重供给链管理的领先

公司包括戴尔进行了研究，结果发现一流的供给链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让

各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。他认为，只要具备了这三个特点的供给

链就能为公司创造可持续的竞争优势，他将其称为“3A〃供给链。

当我们仔细考察戴尔的供给链之后，我们发现，“3A"恰恰是戴尔供给链的精髓所在。

李效良认为，反应敏捷的供给链，能针对原料供给和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对

措施。如何培养这种能力呢？李效良给出的第一条建议就是：加强与供给商的信息沟通。

戴尔的李元均也认为加强和供给商的信息沟通是戴尔供给链最重要的地方。这是戴尔为什么这

样注重“虚拟整合〃这个概念的原因。实际上迈克尔-戴尔也说戴尔是“用信息代替库存〃。

，共给链管理中有一个最令人头疼的“牛鞭效应〃一一下游实际需求信息从最终客户端沿着零售

商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递，在到达最终源头原材料供给商被人为逐级放大，

乃至严重扭曲失真。而企业和供给商之间充分的信息共享是减小“牛鞭效应〃的有效途径。

戴尔和供给商信息共享的工具就是“交易引擎〃。李元均说，戴尔希望利用自己的技术让中国

中小企业也能够受惠，把信息化平台延伸到上游的供给商。戴尔现在正在和中国一个公共部门合作,

希望建立一个公共的交易引擎，使得中小企业也能够在这个平台上和供给商交易，并且相互之间不

会受到干扰。

李效良指出，成功的公司总是力图使供给链上其他各方与自己保持利益一致。这非常关键，因

为供给链上的每家公司一一无论是原料供给商、产品装配厂、经销商，还是零售商一一都在努力使

自身利益最大化；而在供给链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将

对整个供给链的效用产生破坏作用。戴尔对供给商的管理哲学很明显地表达了这一点。

很多公司曾经也拥有竞争力很强的供给链，可是随着市场情况的变化，它们的供给链逐渐不能

适应新环境。公司若想长久地保持竞争力，除了使供给链适应环境变化之外，别无选择。

而戴尔的供给链其实永远处在变化当中一一BP1不就是要使得供给链时刻响应市场的变化

吗？而“学习的文化〃也使得戴尔的供给链在不断的进步：对市场环境有着很强的适应性。

问题讨论：

1、你对戴尔供给链中的“虚拟整合〃思想是如何理解的？

2、戴尔是如何对待供给商的？

3、戴尔的供给链无疑与其直销模式紧密相连，如果不采用直销模式，中国企业可以从戴尔的

供给链中得到什么启发呢？

第03讲案例：雅芳改造供给链

如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供给链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅

芳(Avon)面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改苴，这是一次风险很高的尝试，不能确保

有收益。

雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为68亿美元。除了化装品、护肤品、香水利

人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品工程，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。它通过390

万独立的销售代表向145个国家的消费者销售。雅芳每年有12亿美元以上的销售额来自它的欧洲

区，该区域包括欧洲、中东和非洲的32个国家，有100多万名销售代表。但是，在20世纪90年

代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供给链组织面临崩溃。

雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直无视了供给链的管理。回忆20世纪80年代，在欧

洲，雅芳仅仅在6个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有单独的工厂和仓库来供给当地的市

场。这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的方案，也没有共同的生产、营

销和分销体系。

这种经营方式在小范围内运行得很好。每个机构都对本地的需求承当绝对的责任。但是，到了

20世纪90年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装

和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。雅芳方案把欧洲区的营业收入翻一番，

从1996年的5亿美元增长到2001年的10亿美元。雅芳意识到，把现在以国家为基础的供给链模

式复制到每个新市场本钱很高，并且很难操作。行政副总裁鲍勃•托特(BobToth)解释说：“10

年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。但是，现在我们不能这

样参与竞争了。〃

首要的问题是公司的销售周期与供给链根本不匹配。在大局部欧洲市场，雅芳每三个星期就会

开展一轮新的销售活动一推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。这种短销售周期是雅芳直销模

式的基石。由于定期提供新的产品和促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联系，从而能

够加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。

短的销售周期需要一个灵活、反应灵敏的供给链。这一点雅芳感到做得不够。它的工厂根据预

测生产每一种产品，然后在每三周一次的销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库,不可防止地,

某些产品会大受欢送，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。然而，产品要经过从原材料到生产、

再到分销的整个供给链循环，平均需要12周的时间。

这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的解决方法和大量

的低效率现象。雅芳依靠员工的竭诚效劳来满足消费者的需求，毫不顾及本钱。但是，随著业务的

增长，满足不同市场和精确预测不同产品需求的难度越来越大。自从雅芳开始以每年进入两到三个

新市场的速度增长以来，难度就更大了。

紧急补充订单还会破坏生产效率。由于40%到50%的品种的销售都会超出预期，工厂要经常打

断进度表，从生产一种产品转到生产另一种产品。转换本钱很高一因为工厂的设计模式是适应于大

批量生产的。滞销的产品也会带来高昂的木钱。在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预

测数，所以雅芳积压的商品逐渐增加。存货水平高达150天。

语言是另一个问题。雅芳过去从供给商那里购置已经印好字的包装盒。进入新的市场就需要使

用新的语言，因此需要打印的种类也就更多。由于雅芳采取的是按预测生产的方法，并且供给商的

交货时间较长，所以在雅芳知道不同市场上实际的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好

的多种包装盒。雅芳的很多需要得不到满足，都是因为现有的包装盒上印的是别的语言。

解决这些问题、改革供给链是雅芳目前正在进行的首要大事，需要高层管理者的支持和巨大的

财务投入。这需要一次长篇幅、详细的分析，证明雅芳的供给链已经不能满足企业方案增长的要求。

即使这样，还需要18个月的时间，才能建立一个企业案例和得到高层管理者的支持，说服组织把

资金投入一个要在改革几年以后才能回收投资的工程，是很艰难的。实际上，改革在前两年可能是

纯粹的亏损。雅芳负责供给链改革的主管迈克尔•沃森(MichaelWatson)说，“使最初的改革势

头保持下去是很困难的。〃

不过，在雅芳启动这项改革工程的时候，管理者己经承诺要投入巨大的资源。沃森说，“我们

从欧洲抽调45名最好的员工，让他们在这18个月的时间里全职投入这项工程。〃把这些人从日常

运作中调职出来是很困难的，本钱很高，而且有风险，但对于取得成功来说却是绝对重要的。沃森

补充说；“如果我们试图用一个工程小团队来完成这项工程，那么它可能永远都不会完成一我们也

就永远看不到我们现在拥有的利益。〃

雅芳设置了一个集中的方案职能一这是它首先要解决的关键问题。雅芳欧洲区供给链负责人约

翰•基奇纳(JohnKitchener)解释说：“如果没有一个集中的方案部门来预测整个区域的需求和

存货水平，并迅速做出反应，雅芳就将无法到达它的增长目标。〃首先，雅芳需要建立一个公共数

据库。团队花了几个月的时间来设置标准产品代码、产品描述和其他信息，使所有的国家都使用同

一种语言。这个数据库使雅芳能够了解销售的趋势和存货情况，使管理者具有一种跨区域的视野，

能够同时监控供给和需求.雅芳公司还设置了一个供给链和进度方案系统来支持跨区域的规划和协

调职能。为了管理越来越复杂的企业，还设置了一个区域方案组织，在全面了解整个供给链的基础

上，；决定效劳水平、存货和本钱。

下一个关键步骤就是以一种操作上比较合理的方式重新设计供给链。雅芳保存了它在德国的工

厂，同时把其他的工厂都集中到了波兰。这个措施扩大了雅芳在新兴市场的核心局部的生产能力。

同时，雅芳还提高了主要本钱的效率，这主要是因为劳动力本钱降低了。雅芳还在波兰建立了一个

集中的存货中心，为公司在欧洲的分支机构效劳。之所以选择波兰，是因为这里离生产基地比较近。

一旦雅芳能把供给链看成一个整体，那些从单一职能的角度看似乎不太明智的决定就会突然显

示出实实在在的利益一而且经常是意想不到的利益。例如，雅芳已经考虑要自己给包装瓶贴标签，

而不是依靠供给商来完成，这样它就可以一直到销售趋势比较清晰的时候再决定应该把哪种语言的

标签贴在产品上。多年来，市场营销部门一直在阻挠这种想法，因为他们认为这会影响产品包装的

美观。从财务角度考虑，这种战略也同样是不明智的。制作标签和粘贴标签都需要增加设备和劳动

力，可能会抵消这一措施带来的本钱节约。”所有的会计师都对我们说这是一种错误的做法，〃沃

森说。

只有当雅芳回过头来把供给链看作一个端到端的过程时，真正的收益才显得比较清晰。雅芳只

需要买一种空白的包装瓶来装洗发水或润肤水就可以了，而不需要买印著五、六种不可语言的包装

瓶。工厂可以持续地生产，而不需要频繁地更换包装瓶。客户效劳水平也会得到改善，因为分支机

构对需求变化的反应会更加灵敏。现在，如果某个市场上的存货用完了，仓库就可以迅速做出反应，

在包装瓶上贴上用适当语言印刷的标签，然后把产品装到卡车上运走。

与此紧密联系的就是存货中心系统。雅芳的两个工厂生产出的产品都运到波兰的一个集中仓库

去，在那里给产品贴标签、装货，再分销到不同的区域。在原来的系统下，雅芳还不了解各个市场

的具为需求，就把产品送往各个国家的仓库去。现在，它把所有产品都保存在这个中心，直到销售

趋势变得比较清晰，才把产品运到需要它们的市场。

雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低本钱，提高效率。公司过去认为每一种产品都应该有

不同的包装瓶和形状，但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差异化。生产会

变得更加灵活，因为转换时间通常是零。供给商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。

产品本钱也会降低。

雅芳新的端对端视野也改变了公司与供给商合作的方式。雅芳公司过去习惯于寻找最廉价的材

料，并大批量购置，以保持低本钱。但是，它开始发现，冷格最低不一定等于总本钱最低。比方，

雅芳公司在墨西哥找到了生产廉价玻璃瓶的供给商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长一用船运要

8到12个星期。当产品需求量很大、需要包装瓶的时候，雅芳会把包装瓶空运过来一这真是一种

费钱的权宜之计。现在雅芳的大局部存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供给商那里购置

的。尽管雅芳公司支付的单价会稍微高一些，但只需要与较少反应更灵活、更迅速的供给商建立关

系，所以总本钱反而降低了。

与数量较少的供给商打交道还有另外一些好处。比方，在使包装瓶标准化的过程中，雅芳请供

给商帮助设计一些本钱效率最高的新包装瓶。在很多情况下，雅芳不得不调整自己的方法，以便供

给商能够以本钱效率更高的方式生产。比方，公司同意改变它的订单模式，以降低供给商的先期准

备本钱。而对于某些供给商，雅芳己经完全停止向它们发出订单了。作为一种替代措施，它让这些

供给商可以在网上浏览雅芳的产品信息。

雅芳方案把协作的概念扩展到整个供给链。公司最近组织了一次协作设计讨论会，参与的有各

供给商、一家设计公司以及来自市场营销和供给链的代表。一共有40个人坐在一个房间里，共同

讨论一种产品的设计问题。在三天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在市场营销和设计

方面非常出色，而且能够使供给链每个步骤的本钱降到最低。比方，包装箱和包装瓶的适当设计，

使每个货盘里的箱数和每个箱子里的瓶数到达最优。如果雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数增加

20%,公司每年就能节约几十万美元的运费。只有每天装卸卡车的人了解这些情况，但过去的设计

程序没有充分吸收这些人的知识。相反，产品的本钱在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来

To

在对供给链的流程进行重新设计之后，雅芳把注意力转移到自己的组织，并且围浇四个流程一

方案、配置资源、生产和发货一重新设计组织的结构。现在，基奇纳只需听取这四个流程的负责人

的直接汇报，而不用听取大量来自不同职能部门和国家的人的汇报。“用这种模式进行管理简单多

了，〃基奇纳说。重新设计完全改变了整个欧洲区一般管理者的角色和职责。从前他们管理的是自

己市场上的存货，但现在一直到发货的时候才会给产品贴上标签。对他们来说，拥有自己的库存没

有任何意义了。相反，雅芳将存货留在供给链比较靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。

在新的组织里，一般管理者主要是负责销售的。

雅芳做了很多工作来定义主要的责任、共同的责任和考察这些责任的指标。许多日的指标是回

忆性的。比方，存货天数是在月底使用的一个很好的指标，但这个指标对于日常的运作没有什么帮

助。雅芳开发了一些更侧重于操作的指标。比方，公司分解出了决定存货水平的关键驱动因素。其

中一个因素是供给商的交货时间，雅芳已经采取措施缩短交货时间，例如向某些供给商提供生产进

度表、让它们为按时交付原材料负责等。通过清楚地沟通这个重新设计的结构和定义新的业绩衡量

指标，雅芳推动新的供给链组织向前迈进了一步。

教育和培训是雅芳改革的另一项重要内容。公司很快意识到员工的技能必须提高。它分析了在

新供给链中的重要工作以及做好这些工作所需的能力。为了弥补员工目前的技能水平与需要到达的

技能水平之间的差距，雅芳公司和英国克兰菲尔德大学合作开发了一套专门针对雅芳公司的培训课

程。这所大学是欧洲最好的供给链方面的商学院之一。雅芳安排了75名主要供给链工作人员参加

这个涪训工程，并且制作了一个简要的版本，提供给那些没有参与重新设计过程的高级执行官。为

了介绍新思想，这个培训工程邀请了各个行业领先的公司里有丰富经验的供给链经理来现身说法。

雅芳方案让员工每年轮流参加这个培训工程，以确保组织中的每个人都了解世界级的供给链是什么

样的。

雅芳改革的领导者相信,沟通也许是惟一最重要的成功因素一而且也是价值被最严重低估的一

个因素。组织中的每个人都必须理解这场变革，理解他在新世界里的作用。但是，尽管这个方案安

排得很好，但改变一种文化和长期的行为不是一朝一夕能够完成的。“我们总在书中读到变革管理

有多么艰难，但实际上比书中写的还难，〃沃森说。

那么，雅芳的供给链信息技术怎么样呢？雅芳决定它的供给链改革应该是流程驱动的，而不是

系统驱动的。它没有彻底检查它的计算机系统，而是想先把流程理顺“领导团队觉得司时改革系统

和流程很难操作。除了建设一个中央数据库以及为供给商建立一个基于网络的系统之外，系统升级

被暂时停止一尽管雅芳基于国家的创新模式已经导致系统出现了混乱。

缺乏综合性正在引起各种问题。由于雅芳的增长十分复杂，而且需要速度更快、反应更灵敏，

所以没有一个综合的信息技术系统会给企业带来很多障碍。

雅芳已经著手设计一个全球性的平台，来替代现有的系统并支持新的工作流程。同时，雅芳公

司也在尽情享受改革的成果。通过重新思考供给链、提高效率、降低本钱，雅芳每年将节约500

万美金，也就是说毛利率提高了两个百分点。这些收益中大约有一半是公司与供给商采用新合作方

式的直接结果。公司减少了供给商数量，采取本地配置资源的战略，与供给商结成合作伙伴关系及

协作关系。同样重要的是，由于雅芳欧洲公司现在有了一个流线型的组织结构、升级的技术、简化

的流程以及适当的业绩衡量指标，管理起来比过去容易得多。“这是我做过的最富挑战、回馈最丰

厚、最有意思的事情，〃基奇纳说。他是这家公司30年的老员工。“但是，这个过程还没有结束。

它永远也不会结束。〃

问题讨论:

1、雅芳在供给链设计之前企业营销中存在什么主要问题？

2、雅芳在进行供给链设计时解决了哪些主要问题？

3、本案例中雅芳供给链设计的策略是什么？

第03讲案例：压缩时间：宝洁供给链优化

在宝洁的开展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。下

面以宝洁公司的香波产品供给链优化为例，详细剖析宝洁哄给链的优化方法。

宝洁供给链优化总体思路就是通过压缩供给链时间，泥高供给链反应速度，来降低运作本钱，

最终奏高企业竞争能力。从宝洁供给链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的

改良点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。

一、供给商管理时间压缩

供给链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易吩格本身，有很多方面值得关注。比方完

善的效劳、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供给商一起探讨供给链中非价值增值点以及改良

的时机，压缩材料采购提前期，开发供给商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供给商时间管理分

为以下四点：

1、材料不同制订的时间不同

香波生产原材料供给最长时间105天，最短7天，平均68天。根据原材料的特点，宝洁公司

将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5—20%,资金占60—70%；C类品种占总数60

一70%,资金占＜15%；B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库

存管理三类。

对材料供给局部的供给链遂行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比方，原材料A供给提

前期105天，但是订货价值只占总价值0.07斩不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B

虽然正前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%,因此对这样的材料应该重点考虑。

2、原材料的库存由供给商管理

宝洁的材料库存管理策略是供给商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不

大的材料，在供给链中时间减少的时机很少，这类材料占香波材料的80%,他们适合采用供给商

管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起

确定供给商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标

准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供给商一边。

以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产方案周期性地和供给商分享。

供给商根据宝洁的方案制订自己的材料采购方案，并根据宝洁生产方案要求提前12天送到宝洁工

厂。宝洁使用材料之后付款。对供给商来说，不必为宝洁生产多余的平安库存，自己内部方案安排

更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购本钱。实际的材料采购提前期只是检测周期，

至于原材料A,采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。

3、压缩材料库存的时间

对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适

合采用压缩供给链M间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15%。对这类材料，不能只采

取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供给的要求更高。如果供

给时间长，则要求工厂备有很大的平安库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供给

和库存不变或者降低。

对香波材料进行分析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采取压

缩供给时间的管理方式。对无价值时间消除，对有价值时间改良。材料AE03由国外制订供给商提

供CFA,在北京生产为AE03,再运到广州，采购提前期为72天。供给链活动可以分为5种，分别

为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D一延迟。AE03这五类活动的总时间分别为：34.9

天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测、存储以及

延迟都是无价值时间。

通过考察供给商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的

有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，总体时间最后减少了18天。材料库存从30天减少到

20天，库存价值每个月减少了2万美元。

4、与供给商进行全面合作

在香波供给链中，总会有一两个供给商供给用量大、材料占据空间大、价值高的A类材料。比

方在黄埔工厂主要是杳波瓶供给商。这类供给商供给提前期已经很短，已经找不到时间压缩空间，

所以宝洁和供给商一起同步进行供给链优化，寻找在操作和管理系统中存在的时机。

首先是供给商内部改良。瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。

对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。

其次是供给商和宝洁合作改良。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。在材

料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的M料收集运送

到宝洁。与供给商各自做运输相比，运输本钱明显降低，更好地满足了客户要求。

二、内部供给链时间压缩

除了加强与供给商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供给链时间压缩进行了

改良。

1、用产品标准化设计压缩时间

彝弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质

完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产

次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML,转线操作需要25分钟，统一包装设

计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改良减少了包

装车间20%的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。

2、用日方案来缩短方案时间

宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产彳后环周期太长,

需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。

现在宝洁公司推行每日生产方案，从每周制订下周的生产方案变化为每日制订第二日的生产方

案。这样大大缩短供给链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。

3、用工艺对生产过程改良压缩时间

宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产

部门保证85%以.上的工艺可靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品

种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。

通过对现状分析，制造部门进行了如下的改良：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分

配方案来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一

个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。即使6—

16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5%,远远低于15%的上限。

4、缩减不增值过程以缩短包装时间

包装部门的改良策略主要考虑以下三点：减少转产时间、减少非方案停机时间、人员技能的提

高。

包装部门提出“减少转产时间〃的两点策略：配方之间的转换一一洗线，不同包装形式之间的

转换一一洗线。生产部和工程部成立了转产改良小组，合作进行香波的管道改良工程，来减少洗线

时间以及洗线过程香液的浪费。在香波输送管道中，增加一种类似活动活塞的器件，洗线时活塞可

以快速地把香液从储缸送到包装线，这个过程非常迅速，相对于正常的输送时间可以忽略不计。这

种洗线方式可以减少香液在洗线过程中的浪费（原来损耗5%）。通过这些改良，洗线时间由40

分钟下降到25分钟。

减少包装尺寸的转换时间。对于一些不同尺寸转换时必须更换的零件，设计了一个零部件可以

同时包容两个到三个包装尺寸，只是在转线时更换一下相位就可以了，其效果使转线时间从原来的

25分钟降低到15分钟。

减少非方案停机时间。原来包装部门在15%的生产可靠性损失中，有9%是非方案停机时间，

如机器故障、临时的机器维修等。非方案停机的时间损失由原来的9%降低到4%。

人员技能的提高。由于采用每日方案，生产部对人员安排的可预见性大大降低，这对生产部人

员管理是一个巨大的挑战。针对这一现状，宝洁公司实施“人员技能提高〃策略，改变相应的人员

管理和培训制度，使员工在任务紧的时候，可以在不同生产线随意调配；在生产任务不紧的时候，

员工可以自主做一些自我培训或者改良工程。

包装部门改良后的总体效果是：在每日方案模式下，转产频率比以前提高三倍，转线损失由原

来的5%上升到8%,非方案停机时间由原来的9%降低到4%。人员技能更全面，对生产方案的改

变更灵活，生产可靠性仍然保持了超过85%的水平。平均每天生产的品种从原来的10种增加到30

种，反应能力大大提高，库存大大降低。

5、优化仓储管理缩减货物存取时间

以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每口方案时也同步进行了改良。原来的情况

是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何•个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种:

另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于

6吨香波产品，即一个最小的生产批量。

宝洁公司做了如下改良：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改

良，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是

2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在适宜的货架进行存放和提取。

三、供给链下游优化

运输环节的优化与管理：采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供给商签订详细的运

输协灰，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩，考察由供给商造成的货物损坏率，以

及由于运输不及时造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最

优化设计，找到保存库存、卡车利用率和满载率的平衡点。

与客户之间的订单处理与信息共享：与大客户建立电子订单处理系统，比传统的电话传真更快

捷。与个别客户统一产品订货收货平台，及时了解客户的销售活动信息，如开店促销等，并反应回

工厂，保证客户有新的市场活动时，宝洁有充足的产品供给。

宝洁公司通过对供给链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩时机，以实现

对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供给链反应速度。

问题讨论：

1、宝洁公司优化供给链的思路表达了怎样的供给链管理思想？

2、宝洁公司为了压缩供给链时间都采取了那些措施？

3、压缩供给链时间为宝洁公司带来了哪些好处？

4、保洁公司优化供给链的做法对你有什么启示？

第04讲案例：宝洁和沃尔玛的产销联盟

世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，开展成为当今世界最大

的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供给链有着空切关系。早在1982年沃尔玛公司就开

始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现了与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交

换系统。提高了订货速度和准确性，节约了相关'业务的本钱，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的

优势,其后又在建立行业统一EDT标准和商品识别标准基础上，通过EDT系统向供给商传递P0S

数据，使制造商及时了解沃尔玛公司的商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产方案和物料采

购方案，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中的订货清单核对，判断

是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业

本钱，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移

给供给商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补

充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供给链的整体库存水平的降低。供给链上的企

业通可建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供给链上所有

企业的.业绩，从而使整个供给链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企.也都争相期望成为国际

知名企业供给链中的一员。二十一世纪的竞争不仅在企业与企业之间，而且在供给链与供给链之间

展开着更剧烈的竞争。

正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司（Procter&Gamble,P&G）和美国第一大零售

商沃尔玛（Wal-mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供给链管

理开展，取了令人惊叹的业绩。

合作形式

为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，通过

联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并

以此为依据制定出有效率的生产和出货方案。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息

技术对整个业务活动实行全方位的管理。

作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能

部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据合作团队筹划，沃尔玛于1989

年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供给链管理，即构筑JIT（准时制）自动订发货系统。借助于

这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸

尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场

需求的生产和研发方案，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结

构性的时机本钱（即滞销品库存过多，畅销品断货）。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出

来，专心于经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI

（ManufacturerManageInventory）系统实行自动进货。

这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（如

配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整

个业务流程的时间。

具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个平安库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设

在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订

购商品配送到各店铺，并实施在库管理。

与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（ElectronicFunds

Transfer,电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备

来完成。

EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接本钱，因为

一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲,

由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资

金效率。

宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领

域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。所谓双环节流通体制是指商品的流通过程往往要

经过枇发商和零售商两个环节，甚至:有的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。这种多

环节的流通体制所产生的问题不仅在于增加了流通时间和本钱，更在于它放大了整个产业链中的波

动幅度（即“牛鞭效应〃），增加了生产商的经营风险。

宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方紧密联系在一起，同

时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，结果

使库存下降、有效遏止了滞销品的产生。

沃尔玛的供给链管理主要由4局部组成：1、顾客需求管理；2、供给商和合作伙伴管理；3、

企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internot/Intranet的供给链交互信息管理°

1、顾客需求管理

沃尔玛的供给链管理是典型的拉动式供给链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供给链

的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

零售业是直接与最终消费者打交道的行、也，顾客决定一切，如果企'也不以满足消费者需要为中

心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深

知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持

低价位，标准化效劳，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。

“让顾客满意〃排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好

投资"，是公司的根本经营理念。

公司为顾客提供“无条件退货〃保证和“高品质效劳〃的承诺，绝不只是一句口号。在美国只

要是从沃尔玛购置的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质效劳意

味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收

集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改良商品陈列摆

放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的垢

污享受。

只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的