供应链管理培训资料

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现代制造业在中国的进展只有短短几十年的时间，但是中国现在已经成为世界第一制造

大国，中国人在这短短的时间内不断向世界先进管理经验学习，并不断创新，形成了中国的

制造业奇迹。其中供应链管理是制造业在管理创新中的经验总结，而汽车制造业又是制造业

的一个典型代表，也是现代化工业生产的缩影。从亨利福特1913年创建了福特汽车公司的

流水生产开始，能够说是开创了现代大规模工业生产的时代，具有划时代的意义，甚至能够

与当年英国发明蒸汽机的划时代意义相比；丰田汽车在生产中实行的准时化生产，也叫做精

益生产方式，则是把现代化工业生产管理水平推向另一个高潮。

汽车制造业即是个劳动密集型产业，也是个资金密集型产业,还是个技术密集型的产业。

产业的辐射面极大，电子、化工、机械、物流、信息等等全部都要涉及，一辆汽车装配所用

零部件只有1000多件，但是每一个大部件下又要细分出成百上千的小零件，每一个零件都

对汽车产品的品质产生影晌，血每一辆车都会对用尸，也就是我们每个使用者产生影响。能

够说汽车工业对我们每一个人都有着直接或者间接的关系。我们能够看到，在几个工业大国

中，每个国家汽车工业的实力排名，也大体客观地反映了这个国家的工业实力排名，从某个

角度上讲，也大体反映出了这个国家的综合实力排名。

在汽车制造业这一百多年来的进展，各类各样的管理方式在汽车生产活动中不断地创

新，不断地实践，不断地完善，不断地进展。从早期的物料需求计划MRP(Material

RequirementPlanning)%制造资源计划的MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)>企业

资源计划的ERP(EnterpriseResourcePlanning),到后来的供应链管理SCM(Supply

ChainManagement),还有全员生产保全TPM(TotalProductiveMaintenance).全面质量

管理TQC(TotalQualityControl),也正是这些管理思想的不断进展，为汽车业进展提供了

管理方法上的支持，关于汽车制造业来讲，最复杂、最难管理的就是供应链管理。

本人长期在国内大型汽车制造公司从事供应链方面的管理工作。当然，供应链管理这

是现在的说法，在九十年代往常叫要货计划管理，到了九十年代末叫做采购管理。在十多年

从事供应链管理的工作中，接触到了很多的管理思想与管理手段，特别是对传统的生产管理

方式有很深的体会与熟悉，在工作实践中也积存了相当多的经验与教训。同时我在工作中也

与许多国内与国外的同行有密切的业务交流，也接触了许多不一致的管理思想。在与国内同

行的交流中，大家共同感到，由于我们国内汽车制造商在供应链的各个环节上的管理手段都

相对落后，这个问题关于国内汽车企业的生产与经营有着相当严重的制约。比如，早期我们

在进行零件订货时，要紧靠人工的处理方式，感到非常不满，但是国内又很少有能够开发出

一款适合汽车制造行业的管理软件来应用，因此由我们自己用FoxPro编写出一个小程序来

批量处理订单，生成的订单只有数量，没有交货期，还要用手工填写交货时间，交货期也是

拍脑袋得出的，由于没有充分的时间来进行细致推算。不仅如此，我们做一次订货计划要花

费将近一天的时间，常常还要加班到夜里，这让每个订货管理人员都疲惫不堪，既便如此，

我们订货还会经常出现缺件，影响生产更是经常的情况，为了提高订货管理水平想尽了各类

办法，尽管有所提升，但是随着市场经济的进展，企业为习惯市场的需求，生产计划的稳固

性越来越差，原先是一个月的生产计划不变，可到最后成了当天变更第二天的生产计划，更

有甚者，当天的生产计划就进行调整，这样一来，订货I•算已经没有任何的实际意义，最后

只能以大量的库存来应付生产。另一方面，在传统的生产管理中没有对物流管理给以足够的

重视，所有的外部物流全部由供应商来承担，汽车制造商不做任何管理工作，能够说是关于

外部物流是放仟白流,其结果是供应商的交货无法满足订货要求，同时物流成本居高不下，

这些最终也反映到零部件的价格上，给采购降成本工作带来巨大阻力。还有，传统生产管理

由于在供应商管理的思想上保守，希望多招来供应商以便于零件的降价，而忽视了对供应商

的帮扶，最终造成供应商的合作意愿不强烈，盈利能力不高，供应商不能与主机厂共同进展，

形成主机厂进展，供应商没落的格局，诸如此类。总之，当我们只对供应链中的各个环节独

立去管理，只考虑到单一环节的利益时，整个供应链就会出现断裂，互相碰撞，无法进行有

效的运行，当然最终受到跳失的就是汽车制造商自己.对此，大家都认为有必要提高我们中

国汽车制造业的供应链管理水平。

我在加入东风日产乘用车公司以后，有机会学习到日产汽车公司在供应链管理上的先

进理念与管理手段，日产管理方式在国际众多汽车制造商中，可能算不上是最先进的。但是,

假如一个管理方式能对一个主机厂起到重要作用，能对企业的供应链的运行提供有效支持，

就是一个好的管理。东风日产就是从传统的生产管理方式成功地转入到供应链管理方式上，

当然，每个人在这个转化中都有不致的懂得与体会，但是在口产专家与东风管理人员的

共同努力下，完善了对供应链管理的优化，就这一点，我认为这个管理对当前我们国内的众

多汽车制造商都有一个非常好的借鉴作用。

在日常工作中，我结识了许多零部件供应商朋友，在与他们的沟通中也熟悉到，他们

也非常想熟悉一个汽车制造商的供应链管理在实际工作中是如何运作的，由于主机厂的供应

链运作与供应商的利益是息息有关的，供应商也会从主机厂的供应链管理改善中获取收益，

达到与主机厂共赢的目的，为此我经常在FI常交流中向各位供应商朋友介绍东风H产在供应

链管理上的思路与做法。

我原先曾经在国内的一家大型汽车制造企业的采购部门工作，在2003年组织并参与开

发一套汽车供应链管理的软件，并在开发工作中代表业务部门提出业务需求，由于在当时还

没有接触到先进的管理思珞，多数业务还是以原有传统刍产管理思想为基础，尽管有一些先

进的思想融入其中，但是还是不够全面，不够细致，后来在软件的开发上走了很多弯路。现

在回过头来看，管理流程也存在着很多的不足，这对我来讲能够说这是一个很大的遗憾。我

在与开发的软件公司合作中，也认识到国内的管理软件开发公司关于汽车行业在供应链管理

上还只是停留在书本上，关于许多管理中的实际问题没有实际有效的解决方案，更多时候，

只能就主机厂原有的管理来进行开发，同时又不能贴近主机厂的管理实际，最后开发的产品

也不能对企业有很大的提高。这也是国内为什么有这么多主机厂有强烈的开发需求，而无法

获得真正适合自己管理的软件的重要原因，而软件公司也无法凭一个外行的懂得去切实体会

到汽车制造商的管理思想。

往常我也读过大量的关于供应链管理的书与文章，关「这些资料，我的感受是，关于在

企业实践的管理人员来讲，大量的管理理论讲述大概离我们十分遥远，感受这些内容在工作

中无法实践。因此，当我在写这本书的时候，总是给自己提出一个问题，我写的每一个章节,

每一个细节，是否是我在往常工作中曾经困惑的问题点；我写的每一个案例，是否是现在许

多同行还在头痛的难题；我写的每个管理流程，能否会给大家带来一个解决思路。在理论的

研究上，我还只是一个新人，但是通过大量的实际工作，我对供应链的管理实践还算是有着

深刻的认识。希望能通过这本书不仅给自己的学习做一人总结，也送给正在供应链管理工作

中的同行们一个参考，更是要送给将要加入供应链管理的新人们一本入门的教材。最后也希

望中国各汽车制造商与其供应商能够通过在供应链管理水平上的提升而实现共同进步，最终

实现中国的汽车制造业从“规模大”变成“管理强”。

第一章、汽车制造业供应链管理

供应链管理这个提法的历史并不太长。事实上，供应链管理它本身就是来源丁我fl,二往常

的生产管理，也就是说现在每个制造业企业上都在不一致程度上在实践着供应链管理，只是

在管理的思想与方法上有所欠缺，假如能通过管理思想上的转变，结合管理方法的改善，就

能够有效地推行真正意义的供应链管理。

本章要紧讲述供应链管理的基本内容与中国汽车行业的特点。在第一节首先对供应链管

理的理论知识进行简单介绍，让大家对供应链管理有一个理论上的初步认识，在第二节，对

中国当前汽车工业的形势进行总体分析，看看中国汽车工业为什么务必要努力提高供应链管

理的水平，第三节向大家介绍本书中做为案例示范的东风日产乘用车公司的供应链管理概

况。关于实际的管理实务在后面的章节中做全面的讲述。

第一节、供应链管理理论概述

供应链是围绕核心企业，通过对企业生产经营活动中信息流、物流、资金流的操纵，从

原材料采购开始，到制成中间产品与最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将

供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构模式。它是一个范

围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，通过链中不一

致企业的制造、加工、组装、分销等过程直到最终用户。

一、供应链管理含义

供应链管理就是对供应链上各节点企业所实施的统一管理。传统的企业间关系要紧表现

为一种竞争与短期合作关系，因此按照传统的企业管理模式，不能满足供应链的要求与表达

供应链的优势。供应链涉及供应商、牛产商、分销商等一系列节点企业，因此对供应链的管

理要进行集成化、系统化、综合化的管理。传统的企业管理模式将企业的进展战略确定为通

过企业组织规模的扩大将资源平均投入到采购、生产、销售环节中，以此来提升企业竞争力，

从而造成企业“大而全、小而全”，不能习惯迅速变化的外部市场与瞬时多变的顾客需求。

由于供应链有不一致的定义，因此对供应链管理也有不一致的解释。通常认为，供应链

管理是指人们在认识与掌握供应链的各环节内在规律与相互联系的基础上，利用管理的计

划、组织、指挥、协调、操纵宁激励职能，对产品生产与流通过程中各个环节所涉及的物流、

信息流、资金流与业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效用，提升产品价值。

供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的芸件下，为了使整个供应链系统成本

达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心与渠道商等有效地组织在一起来进行的产品

制造、转运、分销及销售的管理方法。从上述定义中，我们能够看出供应链管理包含的丰富

内涵。

首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑

在内了，包含从原材料供应商、制造商到仓库再通过配送中心到销售商。只是，实际上在供

应链分析中，有必要考虑供应商的供应商与顾客的顾客，由于•它们对供应链的业绩也是有影

响的。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率与整个系统费用的有效性，总

是尽可能使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链管理

的成员的运输成本达到最小或者减少库存，而在于通过使用系统方法来协调供应链管理的成

员以使整个供应链管理的总成本最低.，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心与销售商有机结合成一体

这个问题来展开的，因此它包含企业许多层次上的活动，包含战略层次、战术层次与作业层

次等。

二、供应链管理特点

供应链管理尽管来源于传统的管理，但是在传统的管理上还是有很大的突破，特别是对

传统管理进行了重大地完善。

1、供应链管理以顾客满意为核心

供应链是一个整体的概念，是供应链中各个企业共同面对同一个顾客，最终用户，而不

是供应链中的某一个客户，当所有的企业都能以这一思想为行动指南时，就能够消除一些分

歧，达到合作共赢的效果。

2、供应链管理构建了新型合作竞争理念

传统的管理强调的是最终产品制造商做为核心企业的进展，而与上下游的企业合作中，

更多的是竞争关系，相互之间缺少信任，合作关系通常会因竞争的关系而中断。而供应链管

理强调改变这种不与谐的关系，以加强双方或者多方的合作，实现利益共享，达到整个供应

链的发共同展。

3、供应链管理以现代网络信息技术为支撑

现代化的生产是离不开现代化的网络信息技术的支持，传统的管理由于缺少这样的技术

支撑而失去竞争力，供应链管理是以信息技术为基础的管理手段。并通过不断的改善，使供

应链管理也在实践中不断自我进展。

4、供应链管理实现了管理的整合

由于传统管理之间的条块化分割，造成各个管理环节之间缺少有力的统一，管理内部的

矛盾严重影响了整个制造系统的运行效率，提高了管理成本。供应链管理正是以此为切入点，

通过个管理部门，统管理思想，集中管理手段，分散业务操作，整合了全部制造系统中

的各个业务，构建成了供应链管理。

三、实施供应链管理的意义

1、供应链管理能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间

供应链上的企业通过对消费者需求做出快速反应（QR）,实现供应链各个环节即时出售、

即时生产（JIT）、即时供应，也就是在需求信息获取与随后所做出的反应尽量接近实时及最

终用户，将消费者需求的消费前置时间降低到最低限度。要实现这一点，务必通过供应链的

企业共享信息，全方位对上下游市场信息做出快速反应，共同对外营造一种群体氛围，将消

费者所需的产品按需求生产出来，并及时送到消费者手中。

2、供应链管理能够减少库存、降低成本

供应链通过整体合作与协调，在加快物流速度的同时，也减少了各个环节上的库存量，

避免了许多不必要的库存成本的消耗。假如没有供应链上的集成化管理，供应链上的企业就

会只管理它自己的库存，以这种方式来防备由于供应链中其他组织的独M行动给本组织带来

的不确定性。比如，一个零售商会需要安全库存来防止分销商货物脱销情况的出现，而分销

商也会需要安全库存以防止生产商出现供货不足的情况。由于在一条供应链上的各个界面都

存在不确定因素，又缺乏必要的沟通与合作，因此需要重复的库存。而在供应链的集成化管

理中，供应链中的全部库存管理可通过供应链所有成员之间的信息沟通、责任分配与相互合

作来协调，以减少链上每个成员的不确定性与安全库存昼。较少的库存会带来减少资金占用

品、削减库存管理帮用，从而降低成本。另外，供应徒的形成消除了非供应链合作关系中I-.

下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产

品的研制与市场开发等，以保证企业获得长期进展.

3、供应链管理能够提高产品质量

供应链中每一个被选择的伙伴对某种产品拥有核心能力，其产品设计、生产工艺、质量

处于同行业领先地位。供应链管理就是借助网络技术，使分布在不•致地区的供应链合作伙

伴，在较大区域范围内进行组装集成制造或者系统集成，使制造出质量近乎完美的产品成为

可能。假如构成产品的零部件由一个厂家生产，或者由一些专业化程度不高的厂家生产，则

产品总体质量很难得到保证。

4、供应链管理可使企业组织简化、提高管理效率

供应链管理的实施需要Internet/Extranet技术做为支撑，才能保证供应链中的企业实时

获取与处理外界信息及供应链上信息，使企业最高领导人能够通过供应链中的企业内部网络

随时熟悉下情，而基层人员也能够通过网络明白企业有关指令与公司情况。因此，企业的许

多中间协调、传送指令管理机构就可削减，企业管理组织机构可由金字塔型向扁平型进展。

组织结构简化，层次减少，使企业对信息反应更快，管理更为有效，有效地避免传统企业机

构臃肿，人浮于事的现象，习惯现代企业管理的进展趋势。

5、供应链管理能够从经营战略上加强企业的竞争优势

当今的市场竞争FI益猛烈，企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位，而是一些相

互关联的群体，仅靠企业自身的资源不可能有效的参与生产竞争，还务必把经营过程中的看

关各方如供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个精密的供应链中，才能有效地安排企业

的产、供、销活动满足企业利用当今社会一切市场资源进行生产经营的需求，以期进一步提

高效率与在市场上获得竞争优势。在一个企业遇到多点竞争时，它务必跳出竞争单位的范围

来看待自己的对手，由于竞争优势的获得取决于更广泛的因素一一供应链。

尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本与提

高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是由于：首先，供应链中的不一

致成员存在着不一致的、用互冲突的目标。比如，供应商通常希望制造商进行稳固数量的大

量采购，而交货期能够灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产

运转，但它们务必顾及顾客的需求及其变化并做出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采

购策略。因此，供应商的H标与制造商追求灵活性的Fl标之间就不可避免地存在矛盾。

其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求与供应

商供货能力随时间而变化，而H供应错的成员方间的关系也会随时间而变化。比如，随着•顾

客购买力的提高，供应商与制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量

产品，继而最终生产定制化的产品。

研究说明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳固持久的竞争优

势，继而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施能够使企业总成

本下降20%左右，供应於上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间

缩短20%-30%,供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。

汽车制造业在一百多年来的竞争是不断进展变化的，如图l-1-lo从最初开始的成本竞

争引起了福特的流水线生产，到后来质量的竞争，到了80年代，就演变成了产品的品种与

产品性能上的竞争，到了21世纪后，已经进化成了产品与服务的快速响应的竞争，谁能以

最快的速度向用户提供低价、优质、性能优良的产品，谁就能在市场竞争中生存，而供应链

管理也正是在这种形势下应运而生。

四、供应链管理的内容

在现在的供应链管理理论中，供应链管理的管理要素涵盖下列这些方面的内容：

1、企业的供应链构建

每个行业，每个企业都有自己不一致的企业环境，在供应链的组织上，不可能有一个通

用的模式来套用所有的行业，所有的企业。因而每一家企业要按自己的行业特点与自己在行

业中的地位来构建自己的供应链策略。

2、企业的业务外包与扩展企业

通过分析企业的核心竞争力，来懂得企业在供应链管理思想下，对企业的非核心业务外

包，以提高核心企业的效率与竞争力，这种业务外包方式，特别是信息管理，物流管理的外

包越来越成为众多制造业企业的进展方向。扩展企业表面上是与外包相反的管理思路，实质

却是一致的，都是对核心业务与非核心业务的加强联系，使之成为一个整体来运作。

3、供应链管理的合作伙伴关系

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心，关

于企业具体而言，就是在供应链的每一个环节中，寻找最优秀的合作者，共同提高供应链的

效率与效益。这也是企业关于外部的供应链环节管理的要紧内容。

4、供应链上的企业绩效评价与激励

关于正常运作的供应进，核心企业要不断关于供应链上卜游的企业进行绩效评价，还要

对整体供应链的运行效果做出评价，还要对供应链上的企业之间的合作关系做出评价，关于

各项评价结果，要对各个供应链上的企业进行激励。评价要有一个评价体系与评价指标，通

过建立绩效的企业标杆，让大家向最优秀的企业看齐。

5、供应链管理下的生产计划管理与操纵

企业的供应链运行务必要在一个统一的指挥下，实现同步化，而这就是生产计划管理所

要起的作用。生产计划编制、生产计划执行、生产计划操纵构成了企业生产管理的核心。而

供应链的各个环节也都是围绕着生产计划的完成展开，有效、准确的生产“划制定是生产计

划管理的重点。

6、供应链管理下的采购管理

制造业生产计划的完成是通过外部原材料供应来保证的。没有采购管理就不能使生产有

序、稳固实现。供应链管理中的难点就在于采购管理中II勺物料需求计算、定货时间的确定，

采购管理还要依靠大量的库存数据。在计算机辅助运算下，准确、快速地计算出物料的需求,

并详尽地编制出采购村单，向供应商及时公布，以保障物料能够及时地交到所需的地点。供

应链管理中计算工作量最大的就是采购订货管理。

7、供应链管理下的物流管理

物流管理是采购管理的下游，是对物料订货管理的执行。在供应链管理中是成本操纵的

重点，操纵了物流成本，就能够有效降低生产管理成本，提高企业的赢利能力。物注管理不

仅仅是关于本企业内部的管理，而且要涉及到运输、包装，可能还要涉及到进出口贸易，因

此，在管理上也是非常复杂，假如不能关于物流管理进行有效操纵，整个供应链就会处于一

种随时可能断裂的处境，采购管理与生产计划管理全都变成一种不可控的状态，企业无法进

行正常生产活动。

8、供应链管理下的库存管理

库存管理是物流管理中的一个构成部分，并不是单独存在。它是在传统的库存管理基础

上演变而来，管理的重点在于有效地保障生产，提高响应速度的同时，不断地降低库存，极

大地节约管理成本C

9、供应链管理的信息技术管理

信息管理是供应链管理的基础。它能够替代大量的无效物流，是指导供应链管理的神经

中枢。信息管理能够直接提高供应链管理水平，也能够说，现代的信息技术促进了企业的进

展，使传统生产管理转变为供应链管理成为可能。供应链管理信息技术管理深入到供应链管

理的各个环节中，指挥着各个环节的运行，共同实现供应链的高效、低成本的管理。

10、供应链上的企业组织结构与业务流程再造

正是由于供应链管理关于传统管理有了重大的突破,使得传统的管理在组织结构与业务

流程上不能习惯企业的进展，为了贯彻供应链管理的思想在企业的实践，就要进行业务流程

再造。实现制造商与供应商之间业务流程的改造，企业内部业务流程的更新，支持业务流程

的技术手段的变化。在业务再造中注意从整体上把握工作流程的重新设计，确定首要企业流

程重构的项目，分析与评价现行作业流程，选择合适的信息技术手段，设计与建立作业流程

的原型系统，取得合作伙伴的支持与配合。

第二节、中国汽车制造业供应箧管理现状

一、当前中国汽车制造业的进展

2009年4月8日，中国乘用车联席会公布的最新统计数据说明，3月份的乘用车销量为

772469辆，环比增幅26.7%,同比增长22.4%；商用车也有20多万辆的销售量。而中国汽

卑_£业协会最新统计数据显示，3月份国内汽车销量突破10()刀柄。

中国汽车工业协会统计，2009年I月份国产汽车销量为73.55万辆，2月份达到82.76

万辆，3月份国内车市火爆特殊，俏量一举突破百万辆，估计达到108万辆，超过去年3

月的105万辆，再创月度销量历史新高，从而使•季度国产汽车销量达到264万多辆，同比

增长接近6%,在季度上首次超过美国，成为全球最大的汽车市场。

这是一篇摘自网上的报导，从这篇报导能够看出，2009年必定是中国汽车业历史上连

续制造奇迹的一年，也是中国汽车业从此进入全新时代的一年。从1956年第一辆国产汽车

——解放牌中型卡车在第一汽车制造厂下线之日算起，通过多少代汽车人的努力才有了今天

的成果。特别是近10年的进展，我们能够从图1-2・1中能够看到，中国汽车增长呈现出一

个起飞的曲线，在全球汽车产销量排名由10以外，到2008年已经是超过日本，排名第二，

直指第一的宝座了。

但是我们还是务必要清醒的认识到，中国汽车工业尽管进入到大国时代，但还不是强国

时代,我们的很多合资品牌的产品还缺少核心技术,而自主品牌的国内企业在管理上与国际

大汽车公司的水平相距还很远。尽管我们现在的要紧竞争力表达在人工成本较低，但是随着

我们生活水平提高,汽车制造业的人工成本将来会有很大提高，这时我们的竞争力就会下降,

假如不能在管理上有一个质的提高，那么迎接我们的可能会是再一次的落后。

图1-2-1中国汽车工业近十年销量与增长率

二、当前中国汽车制造业存在的问题

我们能够看到中国汽车业的进展可喜之处，但是看问题要全面，我们还应该看到我们在

进展中存在的不足。

中国汽车制造商现在基本上能够分为两大要紧阵营：一类是生产纯国内自主品牌.，完全

由自主管理的汽车制造商，基本是中国老汽车厂的传统生产管理模式，在管理思想、管理方

式与管理手段上已经完全落后于国际几大汽车制造商：而另一大阵营是与国际几大要紧汽车

制造商合资的企业，生产国外的品牌，不仅把产品从母公司引进，在管理上也沿用了母公司

的各类管理方式，多数都在引进产品的同时引入了供应链管理的思想与方法。

中国现在几大汽车集团不仅有自主品牌的生产，也有与国外几大汽车集团合资，因此在

国内几大汽车集团的管理正处于与国外先进管理相q碰撞，相a融合之时，因此中国汽车业

向国际先进管理思想学习正当其时。

当前，中国汽车制造业在管理上.要紧有下列问题：

1、企业经营上重视两头，轻视中间

现在国内汽车制造商重视研发与销售成为共识，但直视两头的结果，往往是轻视了企业

的根基一一制造,我们能够看到，汽车制造梯的进展是以牛产制造为突破口的,汽车科技进

步引起汽车产品的更新换代，但汽车制造的管理是一步步建立起来的，假如没有良好的管理,

就无法实现汽车产品的设计，因此我们能够看到，世界上能设计最好汽车的公司并不是经营

最好的企业，而最有实力的汽车制造商一定是管理最好的。因此我认为中国汽车在从设计上

追赶国际大公司的时候，要回过头来看一看，我们在制造管理上是否具有跟上人家的步伐。

2、强调供应链中管理中的创新，而忽视供应链中管理的继承与实践

我们还有一个误区，不仅是在汽车制造业，在各行各业，仝都陷入了“创新崇拜症”中，

以为只要有了创新就能够弛弃继承，因此我常看到有很多公司不论自己的实际,到处赶新潮，

管理没有统一的思路。特别是国内多数汽车公司，有经验的管理人员多数来自中国汽车的两

大门派------汽与东风，因此在管理上也都有两个公司管理思路的影子，但在实践中又没有

把原有的优点继承下来，再加上现在国际上各类管理思路风起云涌，很多时候，企业就开始

走进管理的歧途上了，这就是追求先进管理思想，而不认真实践，缺少基础管理，很多时候

新的管理不仅没有带来管理上的进步，甚至产生了阻碍作用。

3、重视整车，轻视零部件

前两我们说的是企业在宏观上的不足，具体到汽车生产中，最突出就是只重视整车的生

产，轻视汽车零件的制造C这一点在国内的汽车制造商与汽车零件供应商之间的关系上表达

得格外突出。中国大的汽车制造商生产规模与质量水平已经能够达到或者者超过国际上的一

些公司，但是在零件行业中，几乎看不到我们自己的供应商能与国际大的汽车零件公司竞争。

这也是当时,'以巾场换技术”的一个思路，只是没想到技术没换来，巾场也丢了，最要紧的

是丢失了汽车零件的市场，所有的国外品牌汽车制造商几乎全部使用的是原先的配套供应

商。国内的自己的零件产业受到严重冲击。但是可喜的是，技术没换来，收获了管理与人才,

假如我们能把学到的管理与管理人才能真正用好，中国汽车零件企业也•样有出头之日。

4、重视生产设备投资，而忽视管理软件的投资

我们多数国内汽车企业还处在陈旧的思想上，重视在厂房、设备上的投入，不惜一掷千

金，但是关于管理软件的投入上就是小家子气，我2004年曾经见过某国内汽车厂，生产装

配线是比较先进的，现场管理也是投入很大的力气，能够看出是一个比较现代化的汽车生产

工厂，只是从供应链的管理上来看，生产用的采购订单的计算居然是用纯手工完成，同时用

手工抄成订单，然后通过传真给供应商公布。这种落后的管理方式关于一个汽车制造商来讲,

几乎能够说是跟本无法生产合格汽车产品。我还熟悉到很多国内汽车制造商尽管购置了计算

机与有关设备，但是却没有合适的管理软件相配套，也仍然处于半手工管理的水平上。原因

就在卜，企根的经营者件件喜欢看到投下夫的钱要看得到，摸得着,而软件无法评估其价值“

当然，国内也很少有能够为一个汽车企业开发管理软件的公司。这也制约了国内汽车企业的

管理水平提升。

五、汽车制造商过于重视满足用户的多种需求，轻视产品质量对企业的影响

汽车生产的目的要以满足用户的多种需求，但是用户的需求千差万别，我们就要想办法

来设计、制造出与我们对手有差异的产品，来获取市场的销量。这个思路本身是没有问题的,

但是我们前面说了，很多汽车企业只是注意了设备的投入，而没有重视供应铳上的提升，往

往心有余而力不足，造成女计了新产品，不能及时生产已来，或者者是生产出-来，不能达到

质量要求，再或者者质量达到了，而生产能力乂跟不上了，为了保证市场销售，最后有可能

就是萝卜快了不洗泥。这个情况在往常家电行业层出不穷。

总之，尽管我们的汽车生产能力比以往有了大幅的增加，但由于在管理与思想观念上欠

账太多，还存在着各式各样的问题。只是，能认识到差距就不可怕，只要认真面对这些差距,

找到改善的方向，就一定能有迎头赶上的机会。

三、汽车业供应链管理的内容

汽车制造业拥有一个很长的供应链，一条完整的汽车供应链如图1-2-2,包含：零件供

应商、原材料供应商、物流服务商、汽车制造商、经销商、信息系统服务商。

物流的方向

..........................信息流方向...............................

图1-2-2供应链管理的成员

汽车制造业供应链管理的内容包含：

狭义的供应链管理涉及到四个方面：供应(Supply)、生产计划(Scheduleplan)、物流

(Logistics)＞需求(Demand)。广义上讲还要包含产品工程、产品技术保证、采购、生产

操纵、库存操纵、仓储管理、分销管理，再扩大的话还要涵盖客户服务、生产制造、设计工

程、会计核算、人力资源、市场营销等等。

1、生产计划管理

在供应链管理中，我们常说的一句话：生产计划是龙头。关于一个企业，从宏观上说生

产计划就是指导企业投资、人力组织、设备投入、进展规划的基础，从微观上说，生产计划

是生产过程中的采购、物流、仓库管理的指导根据飞

2、零件订货管理

零件的订货管理是保证生产计划管理的基础。足额、准时地将生产所需零件送到指定地

点，同时不产生过多的剩余，就需要对零件的订货进行科学细致的管理。零件订货管理就是

供应链管理核心中的核心3

3、物流管理

物流管理是订货管理的执行者。从供应链管理的大物流来讲，供应链管理的物流管理不

只包含零件从供应商向主机厂的物流，也包含从主机厂向经销商的成品物流，由于我仅讨论

的重点是汽车零件的管理，因此这要书中里的物流概念只是指零件的物流。

4、仓储管理

仓储管理是物流管理中的一个构成部分。尽管JIT订货方式已经成为供应链管理的主

流，但是不管供应链管理水平如何提升，目前库存仍然不可缺少，而管理的目标就是“零库

存”。仓储管理也是供应链管理中的一个难点。

5、供应商管理

供应商管理是订货管理的基础，没有供应商管理，订货管理就会处于一个不稳固的状态。

供应商与主机厂不能良好的合作，直接影响供应链的稳同运行，供应链管理思想下的供应商

管理是汽车车制造商的最敏感的管理。

6、供应链信息管理

供应链的信息交流遍布各个环节中，就如同供应链管理的“神经系统”。是连接整个供

应链的粘合剂，正是有了大量的信息在供应链的各个环节中的流通，才使得供应链运作充满

活力，而信息管理正是区分供应链管理与传统管理的标志。

二、当前中国汽车业管理面对的难题

汽车业在生产活动中经常遇到各类困难，这些困难即有来自于外部环境，如：市场、国

家产业政策、金融、法律法规：也有来自于企业内部，如：经营者、管理手段、企业效益。

当我们无法便用往常的管理来解决这些困难时，就需要“用讲展的办法来解决讲展中的问

题”。首先我们要认识汽车业在进展中的要紧矛盾，并针对这些要紧矛盾，提出针对性的解

决思路。

一、市场变化与企业生产的矛盾

市场是企业存在的基础，没有市场就没有产品需求，汽车制造基本是以市场拉动来进行

生产的，所有的生产计划，车型开发全是通过市场来的。但是汽车的市场环境是•个变化多

端的环境，产品更新换代，人们消费水平的提高，或者者是消费者的个人变化仝部都对市场

需求产生影响。企业生产是一个相对稳固的环境，除了产品的不断变化，人员、设备、场地、

方法、供应商全是都是相对固定的，特别是一些行业如：基础化工、炼油、采矿这些，由于

产品的稳固，企业生产就会保持比较高的稳固性，但关于汽车行业，企业生产就需要尽可能

的减少波动，市场的波动会直接影响企业生产的均衡性，会造成局部市场短缺或者大量的产

量积压，市场的波动直接迨成汽车制造的成本增加,而这些正是企业生产组织者不愿看到的。

在汽车制造企业中，生产部门与销售部门的关系有的时候势同水火，销售部门就是要满

足各类不一致的消费者，尽可能拿出更多的产品来，而产品品种的增加，无疑对生产组织造

成工作量的成倍增加。当新产品刚投放市场时，假如产品受到消费者青睐，销售增长会产生

巨大的峰值，而如今，生产正处于一个能力爬坡期，各项工作还不稳固，一时难以提供充足

的产品，会失去大量的客户，等到生产稳固了以后，市场又开始萎缩了，我想汽车业的同行

们都有这种感受。

2、汽车制造商的生产能力与物料供应商供货不足的矛盾

汽车制造商是汽车供应链的核心，供应商的生产是以汽车制造商的需求来拉动，因此供

应商的生产能力是根据主机厂的生产纲领来设定，当汽车制造商的需求量超过当初的设定值

时，供应商就会出现供货困难，尽管供应商的生产能力都会有一些弹性，能够在适当的范围

内增加，但是这种增加是有极限的，总会有供货能力不足的情况存在。另一方面，供应商的

生产假如出现意外，也会造成供货不足。因此汽车制造商在某种程度上讲，生产能力也是由

瓶颈供应商的生产能力决定的，因此汽车制造商的生产能力与供应商的供货能力不足的矛盾

是供应链管理所要解决的重点。

3、改善供应链与成本增加的矛盾

当我们的供应链出现困难，不能满足企业生产时，最直接的办法是改善供应链的状况，

向供应商增加模具，或者是增加物流车辆，或者者是增加仓库存货，或者者是新开发供应商,

这些办法都有一点是共同的，就是增加投资。但是当企业准备投资时，谁也不敢保证市场环

境不可能变坏，一旦投资讲去，无法收回，势必造成成本的增加，因此每个主机厂与供应商

都会慎重再慎重，这就是企业处于两难的境地。关于多数汽车制造商来说，只有通过产品销

售获得较高的利润，才有这个能力在供应链管理上增大投入，假如没有这个条件，就很难对

供应链做有效的改善，关于供应链管理来讲这是个务必面临的矛盾。

4、上下游信息沟通的矛盾

供应链管理非常依靠上下游之间的信息交流，而且在信息管理上也是投入巨大，目的就

是要消除生产管理中的信息误差，这种误差我们也形象地称之为牛鞭效应。

什么是牛鞭效应？

牛鞭效应(BullwhipEffect)：供应链管理的基本原理之一，经济学上的一个术语，指的

是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法

有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，

此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称之牛鞭效应。能够将

处丁上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到木梢端就会出现

很大的波动。

简单来说，比如你是某汽车供应链上的一家供应商，弥能掌握的信息只有主机厂的订单,

而关于主机厂的市场销售完全不熟悉，当有订单增加时，就可始增加生产，同时，增加向下

级供应商的订货，当生产能力增加以后，突然又发现主机厂的订单开始减少，询问主机厂，

得到的结果是由于接到一个大客户的某一车型订单，因此才临时增加订货量，后面就恢复正

常了，而你却由于这个增加了库存。

案例：2004年，东风日产导入了第一款新车型一一天籁（厂家代号JA）,新车推出2.3L

与3.5L两种排量的车型，其中3.5L排量售价在34万，刚一上市，2。3L排量的销量明显

超过3.5L排量的，关于各类零件的订货全部按估计来进行，但是到了2005年初，由于出台

了某项新规定，使得3.5L车接到了一个大订单，为了保证客户及时提到车，我们通过紧急

订货方式来增加生产，由r•信息不透明，订货人员无法向供应商说明真实情况，另一方面，

也是担心以后再有相同的情况，就增加了订货量，同时.，供应商由于有大量的进口件由于订

货周期较长，由于也无法推断以后是否会有持续增产，就在主机厂订货量的基础上再增加部

分原材料的订货量。当这批车生产完成后，并没有后续的大订单，就这样，供应商处剩余了

大量的库存，为了减少浪费，就停止了后面原材料的订货，原材料供应商也是刚刚才做好大

量供货的准备，突然就没有了订单，也是积压严重。这就是由于信息不能及时传递，造成信

息失真，失真又层层放大，给供应链管理一个重大教训。其时，类似的情况在汽车制造商处

总是不断在重演，因此我们在供应链管理中最头痛的就好这个。关于牛鞭效应的原因与解决

方法，在很多书中都有讲解，我就不再重复，在后面的章节中，具体实践内容中会有提到.

5、与同行业竞争者之间的矛盾

中国现在的汽车业是一个充用竞争的行业，每家汽左制造商都有自己的竞争对手，从最

低端的农用车到高端的乘用车，基本除了顶级的豪华外，都有不只两三家汽车制造商在竞争，

而且相近的车型比比皆是，因此汽车制造商不只看到自己，还要看到竞争对手的策略。通常

说来，在主机厂号供应商之间是能够实现双赢,但决不可能在主机厂与主机厂之间实现双赢，

能实现共存就是不错的了3互为竞争对手的主机厂，双方不仅在市场销色中存在竞争，就是

在供应链的资源上也存在着竞争。当市场销售火爆时，各主机厂全部开足产能生产，制约生

产的就是零件的供货，假如竞争双方使用的是同一供应商的产品，由于供应商的产能所限，

不能全部满足供货时，就要看谁在供应链管理上面竞争能力更强，竞争力强的就能够优先获

取资源，拿不到资源的就只有缩减生产。

正是由丁汽车业面临着这些管理中的矛盾，才有必耍使用供应链管理的管理思路来解决

汽车制造过程中的问题。当然，我们不可能指望用供应链管理能够解决一切困难，但是供应

链管理给我们指出了一个大的方向，我们在这个方向上再加以完善，就可能制造出更新的管

理方式，这也是我们所期望的。

第三节、同步生产方式

提高供应链管理的水平必定要达到汽车生产、物流与整车销售的同步化，JIT生产方式

就是同步生产的一种模式，现在正在各个汽车制造商［泛应用。

一、同步生产的概述

1、定义：

周步生产指的就是：同时掌握着所有过程的客户信息（订单信息），构筑“一个流”生

产，生产顺序自然而且不紊乱与生产形式。它要求同时掌握所有过程的客户信息，在此基础

上决定生产数量、款式与生产顺序并安排生产。每一个产品都要高质量、按照顺序生产是其

中的精髓所在。

二、同步生产的五大领域，如图：

第5领域：面向市场与顾客的同步（缩短前电期）A

从库存销隹到订单：面向整车物流的同步

销售：

•同步生产的最高境

/•培养国内供应商；

界是构筑新的生产方

这一第3领域：面向零件供应商的同步•构筑一个充分运用运

输条件的调度物潦网:

•建立国产化零件品

第2领域：面向内制零件的同步质保证体系。

第1领域：面向整车生产的同步

4s店《焊装涂装总装成品车

运输

「提高工程品质并保持

稳定:零

•提高工程的可靠度:件

内制零件

•推进品质提升活动：供

•提高工程可旅度和

<­构筑车辆物流网、

FMS对应:应

■构筑现场管理架构.铸造H机加装配•借助国内目前多数关

商联的运输公司并进行培

养.

图1-3-1同步生产的五大领域

三、同步化生产

1、同步化生产，也就是减少作业过程中的间隔时间，达到生产的各个环节实现同步,

同步生产的三大支柱：移动体制、加工体制、顺序作业体制。如图

图1-3-2

（1）移动体制：是生产系统中的优先考虑对象；首先要考虑如何遵守交货期，如何减

少作业中低附加价值的停滞、搬运工作，如何追求生产周期的缩短。

（2）加工体制：是在以品质为核心的前提下，如何减少或者消除作业中低附加价值的

工程、动作或者作业；如何制造让作业者能够自然的、有规律的进行作业的条件。

（3）顺序作业体制：先有移动体制，加工体制，才有顺序作业体制：为了能顺利按顾

客要求进行生产，我们需要一套完整的顺序与规则。

2、移动体制的管理要点

在供应链管理中的核心是移动体制。

（1）工顺

工顺就是确定产品加工过程。如何能够使生产变的简单？就是通过“一个流”的方式来

进行生产

*内制化0同一工厂。同一车间0相同生产线<>相同工位

*削减管理要点

*最大工顺2

（2）生产批量

关于不一致的数量，不一致的品种，批量大小如何设定？多品种小批量生产

对应顾客需求的差异化，小批量生产是务必的；

生产批量应该与出货批量大小相匹配，同时应该以与包装数量（SNP）相匹配的数量为

理想状态；

熟悉工程能力，设定改善目标:

（3）生产指示

生产指示的工作是否被最小化

*高效利用来自顾客的订单信息；

*纳入指示等于生产指示；

生产指示是否基于最新的消息？指示应该在最恰当的时间给，不要提早

*假如生产指示被给的太早，意味着更多、重复的准备工作；

*建立系统，能够在生产前4H准确的发出生产指示；

（4）采购批量

采购批量是否&生产批量相一致？小批量采购

*大的采购批量会导致供应商生产线有较大的稼动时间变化；

*通常采购批量是生产批量的1—2倍：

*设定采购批最、采购循环、采购周期时，要考虑供应商的能力。

（5）采购指示

采购指示的工作是否波最小化？

*指示应该同时节约整车厂&供应商的工作时间；

*采购指示=供应商的纳入指示=供应商的生产指示；

采购指示是否在最佳时机下达吗？指示应该在最恰当的时间给，不要提早

*严格遵守库存标准（库存越高，管理成本越高，精度越低）；

*建立系统，能够在生产前I天准确的发出采购指示；

（6）包装

包装SNP数与生产批量是否成比例？小包装化

*包装不仅仅是一个容器，关于物流活动而言，它是非常重要的工具；假如包装数太大,

会不利于生产的进行；

*每包装数零件的消杯速度最大应该操纵在30分钟，或者者是生产批次的一倍，或者

者更小；包装数应该与生产批次成比例；

容器的运送效率是否最高？节约空间

*尽可能提高容器的填充率，不要运送空气；

（7）保管

库存状态是否可视化，现物主义（库存管理4原则）

*库存管埋者，担当者，一定要坚持现物主义（定置、定量、先进先出、紧急度；；通

过计算来操纵的只能是数字;

库存量可视化？库存最小化

*纳入方法：库存在线边:

*拉式系统：库存在线尾;

*不用仓库；

(8)搬运

搬运批量与荷姿SNP是否一致？搬运单位1SNP化

*尽可能快的把零件交给顾客；

*荷姿的搬运H标是尽可能1SNP化，它能够使生产状态可视化:

搬运方法是否适合搬运？搬运便利化

*严格遵守库存标准(库存越高，管理成本越高，精度越低)；

*小批后的零件运输，应该用手推车或者者AGV小车进行：

*不产生浪费的方法：搬运频率低于30分(更多的使用低成本设备)；

3、移动体制的关键：

(1)顺序时间确定生产

整车生产主线上的所有工位，严格按照确定的每台车辆的生产顺序与时间的计划进行生

产。

顺序时间确定生产能够从产品质量、交货期方面均能得到作为后工序的经销商与顾客的

高度信任。做到对•顾客交车承诺与l(X)%遵守，追求与顾客的同期，提高生产部门的生产性。

通过与零件生产的同步化，能够推进连续改善。最终完全消除主生产线上潜在的浪费。

生产」的籍二

按班进行管理一单否丽、时间管理

口Qaae—

问题难以发现问题表面化

图1-3-3顺序时间确定生产

(2)成品车直接交付

成品车的直接交付，是指取消整车厂成品车的临时库存与搬运，直接把成品车装教到卡

车或者船上。

成品车直接交付能够缩短给顾客交车的交期，提高铛售公司对交期导向信息的信任，通

过消减整车库存，有效利用空间，通过计划运输，提高卡车或者船的装载率，也可消减装载

工时。

改善的:从工厂出来后到交付绐专卖店，需要花很髭时间。

图1-3-4产品车直接交付

（3）新车服务中心同步物流

定义：新车服务中心同期物流，通过选装零件的纳入、交车整备作业及销售公司运输的

同期，按约定把车准时交给顾客;

新车服务中心同步物流能够消除等待装车作业的车辆的停留，消除作业完成后因等待运

输而产生的停留，构建没有浪费的作业体制。

新车服务中心销售公司客人

।工厂r

图1・3-5新车服务中心同步物流

（4）同步生产

同步生产就是车辆的构成零件按照车辆装配线的顺序进行生产、运输与交货。

同步生产能够促进零部件生产方与零部件接收方两者的成品库存与占用空间的降低，使

成品取货工时的降低，生产U划编制工时的降低，零部件集配工时的降低。

图1-3-6同步生产

(5)顺序生产

定义：车辆的构成零件按照车辆完成日4天前发行的车辆主线的顺序确定计划，进行生

产与纳入。

顺序生产能够促进零部件生产方与零部件接收方两者的成品库存与占用空间的降低，使

成品取货工时的降低，生产计划编制工时的降低，零部件集配工时的降低。

图1-3-7ACT顺序生产

（6）出货班次匹配生产

定义：根据整车完成日4天前发行的时间顺序计划（MS-No.4）,把每天的生产按出货

班次（通常1天4次）米分割进行小批量生产♦交货。

目的：

生产方、纳入接收方两者的

成品库存与占用空间的消减

成品取货工时的削减

生产计划作成工时的削减

图1-3-8出货班次匹配生产

（7）按需生产

按需生产就是当天仅生产后工序次口需求量的生产方式。相关于批量大小为1的车辆主

线而言，这是冲压、成型等只能批量生产的车间的一种生产方式。。

按需生产由于当日仅生产后工程第二天的需求量，就能够防止生产过剩造成的库存,

图1-3-9按需生产

(8)连续生产

定义：待成形或者加工的零件，在不一致工程分别进行批量生产，然后搬运到后工程;

而待加工对象的工位之间没有停滞。

目的：

工位间半成品库存及空间的消减

消除由半成品库存产生的货物积压与整理的工时

省略每天生产计划编制、调整及跟进

图1-3-10连续生产

（9）循环供给

定义：把厂家纳入的或者前工程生产的几种零件，按照规定的路线，把规定的数曷循环

供给到规定的生产线或者其它供给场所。

循环供给通过定时、定路径，消灭仓库以外生产线邻近的临时安全库存，能够消除供给

作业者监控询查线边库存的空步行，及安全库存占用的空间，让零件顺畅流淌，排除多余库

存，继而显现化问题，同时让供给者能及时熟悉线边生产情况。

图1-3-11循环供给

(10)取货式调达物流

定义：根据卡车的运输能力与供应商的货量，设定好运输路径，然后由整车厂指定的第三方

物流公司到供应商处巡回取货。

目的：

通过对供应商的运输进行优化组合，提高运输效率，消减运输费用

通过集中货量，实现多频次，小批量的纳入

厂

使自

用

己

产

I日}

的

司

公

车

货

去

取

自动生产工场匕二程序配送

车辆计划

图1-3-12取货式调达物流

4、生产物流的理想状态：

生产物流理想状态表述；

部品拿取无选择-无步行-无弯腰-无转身

部品线边裸露化、顺序化

部品搬运无人化、无停滞、无等待

搬运路线无交叉，无干涉

线边固定库存零化

线边临时库存零化

线边料位面积零化

2.生产物流想有姿态零件清单；

根据定义描述每种零件的现状，未来想有姿态

线边库存：料位面积：供给频率:

线边取料时间：停滞点：

供给频率：1次/15分钟

运输工具：AGV,牵引车，人工，轨道

供给方式：同步供给，ACT供给，KIT供给

3.生产物流想有姿态Layoul;

根据定义&零件清单描述零件供给路线

综合鱼骨图一供应商INSIT