成本控制与管理-做账实操

如何成功实现成本管理与控制？22中国成本：观念、方法都成问题！10年前，格兰仕成本降10倍沃尔玛：精益成本控制零售帝国我们目标：降：10%以上！无体系无大成本思维33提纲一章充分认识：成本管理的意义二章制造业成本管理核心原理、方法三章成本管理的4大内容、5大进阶四章成本降低控制的思路、方法五章如何成功实现成本信息化？六章降成本：最大最有效的8种方法七章如何成功设计——成本管理体系？给大家奉献点什么？第一章

成本管控的重要意义551、明确物料、人工、水电等各种费用消耗水平；2、订价的依据，便于企业提升市场销售能力；3、直接经济效益成本降低=增加收入=增加利润=增加净利润=增加现金（付现成本）；4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务；是企业管理的中心枢纽；5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高！

企业的目标6成本核算步骤一、成本核算准备工作1.1确定成本核算对象根据企业的生产经营特点和管理需求，明确成本核算的对象。成本核算对象可以是产品的品种、批次、生产步骤等。例如，对于大量大批单步骤生产的企业，通常以产品品种作为成本核算对象；对于单件小批生产的企业，以产品批次作为成本核算对象；对于多步骤生产的企业，可能以生产步骤作为成本核算对象。1.2制定成本开支范围明确哪些费用应计入产品成本，哪些费用不应计入。计入产品成本的费用主要包括直接材料、直接人工、制造费用等与产品生产直接相关的费用；不应计入产品成本的费用包括管理费用、销售费用、财务费用等期间费用。同时，要遵循国家相关法律法规和企业内部财务制度的规定，确保成本开支的合法性和合理性。1.3建立健全原始记录原始记录是成本核算的基础，企业应建立健全各项原始记录制度，包括材料的领用与消耗记录、工时记录、生产设备使用记录、费用支出记录等。原始记录应准确、完整、及时地反映生产经营过程中的各项经济业务，为成本核算提供可靠的数据来源。1.4制定材料、工时、费用的消耗定额消耗定额是指在一定的生产技术和管理水平下，生产单位产品或完成单位工作量所消耗的材料、工时、费用等的标准数量或金额。制定合理的消耗定额，有助于控制成本、考核业绩。企业应根据自身的生产特点和技术水平，制定先进、合理的消耗定额，并随着生产技术的进步和管理水平的提高适时修订。7二、成本归集2.1直接材料成本归集材料采购成本归集：采购部门根据采购合同和发票等凭证，将材料的买价、运杂费、运输途中的合理损耗等计入材料采购成本。财务部门根据相关凭证，借记“材料采购”科目，贷记“银行存款”“应付账款”等科目。材料入库成本归集：材料验收入库后，仓库保管人员根据入库单等凭证，登记材料明细账。财务部门根据材料采购成本和入库单，将材料采购成本转入原材料成本，借记“原材料”科目，贷记“材料采购”科目。生产领用材料成本归集：生产车间根据生产计划和领料单领用材料，仓库保管人员根据领料单登记材料出库记录。财务部门根据领料单等凭证，将生产领用材料的成本计入生产成本，借记“生产成本——基本生产成本（直接材料）”科目，贷记“原材料”科目。对于几种产品共同领用的材料，应采用合理的分配方法（如重量比例法、定额消耗量比例法等）在各产品之间进行分配。2.2直接人工成本归集考勤记录与工时统计：人力资源部门或生产车间负责记录员工的考勤情况和生产工时，包括实际工作时间、加班时间、停工时间等。工资计算：财务部门根据考勤记录、工时统计和工资标准等，计算员工的工资、奖金、津贴等。直接人工成本分配：将直接从事产品生产的工人工资、奖金等直接计入相应产品的生产成本，借记“生产成本——基本生产成本（直接人工）”科目，贷记“应付职工薪酬”科目。对于同时生产多种产品的工人工资，应按实际工时或定额工时等比例在各产品之间进行分配。2.3制造费用归集制造费用的发生：制造费用包括生产车间管理人员的工资、福利费、办公费、水电费、折旧费、修理费、租赁费、保险费、劳动保护费等。这些费用发生时，财务部门根据相关凭证，借记“制造费用”科目，贷记“银行存款”“应付账款”“累计折旧”“应付职工薪酬”等科目。制造费用的汇总：定期（如每月）对制造费用进行汇总，计算出制造费用总额。8三、成本分配3.1制造费用分配根据制造费用的性质和生产特点，选择合适的分配方法（如生产工时比例法、生产工人工资比例法、机器工时比例法等）将制造费用分配计入各产品的生产成本。计算公式为：制造费用分配率=制造费用总额÷各产品分配标准之和；某产品应分配的制造费用=该产品的分配标准×制造费用分配率。分配后，财务部门借记“生产成本——基本生产成本（制造费用）”科目，贷记“制造费用”科目。3.2辅助生产费用分配如果企业设有辅助生产车间（如供水、供电、机修等车间），辅助生产车间发生的费用应先归集到“生产成本——辅助生产成本”科目。然后，采用适当的分配方法（如直接分配法、交互分配法、计划成本分配法等）将辅助生产费用分配给各受益对象（包括基本生产车间、管理部门等）。例如，采用直接分配法时，将辅助生产车间发生的费用直接分配给辅助生产车间以外的各受益单位，不考虑各辅助生产车间之间相互提供劳务的情况。四、完工产品与在产品成本划分4.1在产品数量核算通过实地盘点等方式确定在产品的数量，并登记在产品台账。在产品数量的核算应准确无误，为成本划分提供依据。4.2选择成本划分方法根据企业的生产特点和在产品的具体情况，选择合适的完工产品与在产品成本划分方法，如不计算在产品成本法、在产品按固定成本计价法、在产品按所耗直接材料成本计价法、约当产量比例法、在产品按定额成本计价法、定额比例法等。约当产量比例法：将在产品数量按其完工程度折算为相当于完工产品的产量（约当产量），然后按照完工产品产量与在产品约当产量的比例分配计算完工产品成本和在产品成本。计算公式为：在产品约当产量=在产品数量×完工程度；单位成本=（月初在产品成本+本月发生生产成本）÷（完工产品产量+在产品约当产量）；完工产品成本=完工产品产量×单位成本；在产品成本=在产品约当产量×单位成本。定额比例法：产品的生产成本在完工产品和在产品之间按照两者的定额消耗量或定额成本比例进行分配。其中，直接材料成本按直接材料的定额消耗量或定额成本比例分配，直接人工和制造费用按定额工时比例分配。9五、成本计算与结转5.1计算完工产品总成本和单位成本根据完工产品与在产品成本划分的结果，计算出完工产品的总成本。然后，用完工产品总成本除以完工产品数量，得到完工产品单位成本。5.2结转完工产品成本将完工产品的成本从“生产成本——基本生产成本”科目转入“库存商品”科目，借记“库存商品”科目，贷记“生产成本——基本生产成本”科目。10六、成本核算的后续工作6.1成本分析定期对成本核算结果进行分析，比较实际成本与计划成本、上期实际成本的差异，找出成本升降的原因，为企业的成本控制和经营决策提供依据。成本分析的方法主要有对比分析法、因素分析法、趋势分析法等。6.2成本考核根据成本分析的结果和成本考核指标，对各部门、各环节的成本管理工作进行考核，评价其成本控制的业绩，奖惩分明，以激励员工积极参与成本管理。6.3成本核算资料归档将成本核算过程中形成的各种凭证、账簿、报表等资料进行整理、装订，妥善保管，以备查阅和审计。通过以上步骤，企业可以系统、准确地进行成本核算，为企业的生产经营管理提供有效的成本信息，促进企业降低成本、提高经济效益。1111

成本是永恒的、无风险的收益

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成本的正确认知1212现状—诊断分析没有建起：材料、人工、水电、折旧等消耗标准，废品废料标准？标准不标准企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表序号存在的主要问题严重后果1核算都未搞好——何谈管理、控制无：全面、准确、科学及时的成本数据无数据，丧失管理基础！2雕虫小技，舍本逐末永远只是小成本！3粗算、倒算、估算

——管理，决策失误4生产、工程、物流等10大关联部门未配合到位无法执行5控制无依据？1313现状—诊断分析中国企业—尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表6成本管理功能残缺！——无：预测预算控制分析考核无作用！7无管理执行体系——组织、岗位、职权、流程、表单、制度等

无法执行8现场控制不力！——采购、车间等现场尤其是生产现场没有切实执行。终成泡影！9超标、浪费、资产流失现象时有发生，甚至严重成本失控的表象12无前期设计成本、决定成本！或者薄弱不能本质性降低！1414现状—诊断分析中国企业—尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表13缺乏资源计划控制法、流程重组法等最大的成本控制方法不能取得最大的成本降低！14舍大求小：缺乏成本管理战略思想及应用不支持企业战略15缺乏3全成本控制思想及应用——全面、全员、全过程不能获得最大的成本降低效益16没有一个好的工具，例如：成功应用ERP！无法实现17技术、工程、采购等非财务部门缺乏足够的成本概念、知识无能力、无行动！15什么原因造成？战略、组织、业务流程成本本身无体系财务素质能力低下采购、生产、工程、财务等关联业务未协同全员缺乏足够知识、能力！ERP没有成功——工具问题无、不健全——预算、标准、定额等基础数据1616成本管控——成功思维！只有全面、全员成本才是成功的成本！！只有大成本思想！才是成功的1717现代西方成本管理1818成本性态概念——将成本划分为固定、变动、半变动3种，进行分析。Y=a+bX固定成本：a单位变动成本：b应用分析含义——分析每种成本与总成本、产量的关系，从而找出降低控制成本的措施办法。1919成本费用与业务关系图成本费用变动成本固定成本业务量abxY 2020责任成本概念——将成本划分为可控成本、不可控成本2种，进行分析考核。Y=可控成本+不可控成本可控成本：——可多可少甚至不发生，通过人为努力可以控制的不可控成本——必须发生，与人为的主观努力没有关系或不大的应用分析含义——分析每种成本的发生数额，从而找出改进措施，进行考核！——非常有效、强烈推荐！2121量-本-利分析模型：F=PX-a-bX变量：Ｆ——利润Ｐ——单位售价Ｘ——产、销量用途：（１）保本点（2）目标产销量预测（3）目标利润预测2222标准成本法它是一种成本控制方法，而不是核算方法。基础必须牢固——先做好实际成本。ERP是否支持？建议：不要好高务远、舍本逐末、得不偿失！2323第二章核心原理及应用2424有知识——才有money!才有能源！对原理没有吃透水平不到家！诸葛亮：上将中将下将您是哪将？思想层理论层执行层2525一、什么是“成本”？公司=成本体系！企业成本狭义成本——产品生产成本！广义成本采购成本存货成本生产成本销售成本、服务成本费用管理成本管理费用财务费用营业费用注意：捐赠支出，财产损失不属于成本！案例:惠州颂怡2626生产成本——经过的企业流程！采购—采购成本入库—存货成本车间：产量、领料领料—材料成本HR—人工费用总账水电费等其他费用固定资产——折旧费用产品生产成本全面全员全过程成本！总经理工程！2727生产成本是重点！在所有成本中产品生产成本是难点、重点、要点生产成本！！！！制造业成败关键！重点关键！2828二、成本流程痛则不通，通则不痛！——流程乃成本管理第一问题！2929成本流程成本计算流程成本管理流程成本控制流程标准成本法流程各个部门执行流程——采购、物控、——制程、领料流程不清，无资格谈成本！3030标准的制造业成本核算流程要素费用的归集直接费用辅助生产制造费用停工损失的归集与分配XXX某对象生产费用合计本期完工产品成本期末在产品成本废品损失分配前合格品成本废品损失的归集与分配不可修复废品损失可修复废品修复费用废品损失分配后合格品成本2分配1分配3分配4分配5分配6分配流程：辅助生产交叉分配3131成本管理流程成本政策基础资料初始数据相关系统设置及业务处理系统初始化成本资料设置、分配标准设置数据录入费用分配成本预测（一期以后）成本计算成本控制成本分析成本考核凭证管理、期末处理责任成本、标准成本等西方管理案例:南京美丽华3232领料控制——作业流程PMC部门物料需求计划生产计划车间派工单成本核算库存单投料单生产计划仓库生产任务领料单

财务部领料——领料、退料、补料3333产品成本的对象——5个要求1）时间——XXX年XXX月的成本例如：04年10月份2）空间——XXX分公司XXX车间XXX班组XXX机台3）品种——生产XXX产品XXX品种的成本4）数量——生产XXXX数量的成本总成本/单位成本？5）质量——只有合格品在存在成本废品损失单独管理！成本对象≠产品！三、成本对象从５个方面才能定义成本！扩展对象：客户、定单作业生命周期3434四、成本核算方法——

4种交叉！1）品种法——XX产品XX品种成本例如：拉链03款2）分批法——批，即客户订单，XXX订单总成本3）分步法——XXX车间XX班组XXX机台的成本4）分类法——XXX类产品，纽扣，服装，小商品一个公司可同时用多种方法！方法越多说明成本核算越细致！！3535成本项目直接材料直接人工制造费用注意：1、自定义2、分级五、成本项目的定义4分法其他直接费用＿水费＼电费＼租金＼修理费＼车间管理人员工资＼车间办公费等所有发生到基本生产车间的费用．1.直接材料1.1原料1.2材料1.3包装物2.直接人工2.1工资2.2奖金2.3福利3.制造费用3.1房租3.2水费3.3电费3.4修理3.5办公费3636六、什么是“物料”？

“物”的标准分类原材料半成品产成品低值易耗品原料、主要材料辅助材料、包装物委外加工半成品自制半成品作为：购销对象，还包括：劳务！工厂的管理对象，作业重点！3737广义：原材料、半成品、低值易耗品、包装物原材料狭义：原材料——外购原材料七、弄清楚：2对概念广义：1、各个车间、工序、机、拉自己的在产品；2、最终在产品在产品狭义：———企业最终在产品案例:光明养猪场3838基本生产车间、辅助车间？——基本生产车间：主要产品车间织带车间拉链头车间组装车间——辅助生产车间：为基本车间服务的供汽车间发电车间供水车间机修车间注意：模具可以算基本也可以算辅助！八、基本生产车间、辅助生产车间3939第三章中国企业成本4大内容、5大进阶4040究竟——什么是“成本管理”？值得斟酌、研究！！！4141企业“成本管理”4大内容42成本管理成功大思路之1：——4大内容4、措施、动作2、成本体系设计3、ERP与成本信息化保证次目标提出建议咨询的内容1、整个企业组织业务流程—尤其关联业务及管理4343企业“成本管理”5大进阶4444成本管理成本核算成本计算现代成本管理成本计算成本核算成本管理成本预测成本预算核算控制成本分析成本考核西方成本标准成本法、成本性态、责任成本等！成本管理的含义——核算、管理、控制之间关系4545中国企业成本管理的——5个阶梯！第一阶：成本计算——完整、准确、科学的将成本计算出来——成本核算体系——提供数据！第二阶：成本核算成本计算+成本财务处理第三阶：成本管理计算+核算+预测+预算+分析+考核第四阶：成本控制成本管理+控制机制+控制第五阶：现代化成本管理成本管理+控制+现代西方成本管理+成本信息化！成本管理5大阶梯！4646现代成本管理——层次关系现代成本——5大进阶图成本计算成本核算成本管理现代化成本管理您在哪一层？准备到哪一层？？？？加上西方+信息化！控制标准成本法变动成本、固定成本责任成本4747一、一步步来，第一步未做好，切不可走第二步；二、必须重新规划设计，不能修修补补；三、定位自己属于哪个层，找出差距；为什么要讲—4大内容、5大进阶？案例:华中电器厂第四章成本控制的

策略、方法4949一、国际通行的成本控制方法成本控制方法预算控制法标准成本法责任成本法目标成本法价值分析法战略成本法作业成本法生命周期法业务流程法传统成本控制方法现代成本控制方法5050二、“成本控制”流程？制订标准、预算、计划、指标

发生时控制、记录、核算根据执行结果进行——考核、奖惩下期标准预算的参考！5151全员“成本控制”及应用产品生产成本控制部门：工程、物料控制、车间、采购、仓储、财务HR、设备8大部门同时控制！控制流程：标准制订执行分析考核！控制手段：制度审批单据工具！操作层面：技术节约措施！完整的成本控制图案例:深圳好易通5252三、妙计：基于各种要素的控制？１、原材料费用的控制广义：原材料狭义：原材料奏效的措施：大头：产品研发设计中头：ＭＣ物控部门、物控ＭＲＰ三头：采购降价四头：车间执行严格标准、禁止超越损耗！手段：预算标准ＭＲＰＢＯＭ设计5353原材料费用的控制１、原材料费用的控制成本中的大头，占工业成本的65%以上（1）物料的含义（2）物料的分类、编码（2）物料控制——逻辑顺序组织职责权限业务流程单据5454领料控制——作业流程PMC部门物料需求计划生产计划车间派工单成本核算库存单投料单生产计划仓库生产任务领料单

财务部领料——领料、退料、补料55物料的成本项目设计、成本分析原材料——原料——主要材料——辅助材料——包装材料。。。。。。。。。。。。。。。。根据需要设计！以此分析！56采购成本及控制技巧采购成本的组成——买价——采购费用——税金57成本——质量——交期——服务采购谈判谈判流程谈判前准备过程掌控分析总结58成本——质量——交期——服务采购谈判谈判技巧谈判前技巧卖关子冷场、中断多叉子故意亮底牌提方案真实亮底牌开架不能低制造故事巧妙利用公司、上级等说词我曾经。。。。。。名片的学问5959三、妙计：基于各种要素的控制？２、人工费用的控制特别提示：不是一味降低！奏效的措施：大头：战略设计中头：新酬体系设计三头：杜绝无效四头：工作效率五头：工程、车间ＩＥ工程！手段：５方面6060三、妙计：基于各种要素的控制？３、折旧费用的控制特别提示：很专业，要研究！奏效的措施：大头：机器设备效能、使用研究中头：车间ＩＥ工程三头：杜绝无效开机、空机四头：设备正确使用五头：设备维护保养满负荷也可以考虑！！六头：认为操作折旧费用：为了避税等需要，不是实际措施！手段：6方面6161三、妙计：基于各种要素的控制？４、水、电费用的控制特别提示：抛砖引玉！奏效的措施：大头：开发工程设计：标准消耗中头：车间ＩＥ工程三头：杜绝无效四头：采购价格、自掘、外购？五头：厂内多道：重复利用！！供参考！手段：５方面6262三、妙计：基于各种要素的控制？５、制造费用的控制幅度很大，且不影响品质！奏效的措施：大头：分析研究中头：人员、物耗、办公等三头：大投产、有效工作手段：３方面案例:富士康集团6363第五章降控成本最大的——8大方法6464小—中——大3级成本定义小成本的构成要素——企业资源资金物料人工中成本对象——资源+效率等场地效率品质关系时间大成本：业务流程重组公司经营战略65企业——大成本体系现代成本管控体系采购成本价格成本采购费用成本仓储成本产品生产成本费用管理战略成本管理费用、营业费用、财务费用服务成本税务成本HR人力资源成本设计成本资产流失、损失成本现代西方成本管理成本性态责任成本标准成本法量-本-利成本中心生产成本——存货成本、料、工、费等所有关联成本管控销售成本成本信息化6666最大最有效的成本控制：8大方法1、战略成本法2、BPR业务流程重组法3、资源计划与控制法

4、预算管理法5、标准成本法6、ABC作业成本法7、3全：全面全员全过程成本法8、生命周期成本法

6767最大最有效成本方法—如何实现？1、战略成本法——有意识、抓机遇、大策划2、BPR业务流程重组法——重组整个公司的业务流程——构建规范化的管理体系目标：降低成本、增效益、达成5大目标提升客户响应速度提升整体竞争力6868最大最有效成本方法—如何实现？3、资源计划、控制法——按照ERP思想，资源的最佳调度——资源优化配置——达成目的：最少投入/最大产出4、预算管理法——结合预算——分配资源，事前安排、达成企业目标——达成成本、预算双目标6969最大最有效成本方法—如何实现？5、标准成本法——基础很到位——标准数据健全，足以指导6、ABCM作业成本法——历史性的进步——基于事实成本，科学的分摊成本——基于作业活动的成本核算管理控制——必须非常具备基础7070最大最有效成本方法—如何实现？7、3全成本：全面全员全过程——体系设计——基础资料——素质培训8、生命周期成本法——从设计制造销售服务全过程——分析总体成本舍小成本抓大成本只有大成本才能取得最大效益只有大成本才是成功的！7171第五章如何通过ERP实现成本管理？7272一、中国成本软件、信息化状况！1、国外ERP中有，但是思想方法与中国差异甚大，不好用！2、中国财务软件中没有3、中国ERP中——只有神州ERP有，且功能强大4、很多公司自己开发，质量水平差劲5、80%以上的企业用EXECLL表6、15%左右仍然手工算成本！要管好成本，工具必须先进！7373二、结论：成本管理信息化成功３法宝！只有应用成本软件，才能实现现代成本管不能选错成本软件，否则无救！！必须有成本、软件双兼容专家的服务！7474三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？基于企业整体、真正的ERP设计，不分财务业务营销、生产、物流、成本、财务、HR6大系列至少14个分子系统齐备所有分子系统全自动关联，无二定义、二次输入关联系统自动提供参数、数据总体关联系统的要求7575三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？可以自定义——成本参数、会计政策可以自定义——费用要素、成本项目等基础数据所有费用数据、产量、分配标准等数据从关联系统全自动获取，只有“约当系数”需要输入。全自动进行成本核算、且时间快！！！成本系统本身7676三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？成本核算过程中—自动进行财务处理。。。。丰富的报表体系是否启用高级功能？——成本预测、预算、控制、分析、考核成本系统本身7777三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？西方成本—成本性态、责任成本、量-本-利模型标准成本法与实际成本的连接、完善否？能否自动取数、与绩效考核相连？设计KPI指标？成本系统本身7878三、一个成本、其他系统共赢的ERPE系统应该怎么做？退、补、废料记录？同时支持品种、分批、分步3法交叉？成本系统本身79——如想成功，我们的吐血建议、忠告：1、是否支持成本的功能、要求？2、生产、物控物流、成本、财务、同步考察？3、是否一个真正意义上的ERP？4、实施是否到位？5、如果不行，要更换ERP软件！！！选择正确的软件请第三方实施！软件商是否有能力愿意投入实施？BPR流程重组好的ERP产品到位实施三同步方能有效！8080第六章如何构建成本核算管控体系？8181行动：重新设计您的成本核算管理控制体系体系是所有问题的总结体系是最大的成本唯体系是保障8282“现代化的成本管理、控制体系”——要求！现代成本管理、控制体系！1、核算体系要求：——全面准确科学精细！——自动化——4大法随意交叉！2、成本管理要求：——预测、预算分析、考核！3、成本控制要求：——制订标准、预算——执行控制——考核、奖惩！4、现代成本要求：——标准标准法——变动固定成本——可控不可控成本！5、工具：——尽可能用ERP——成本软件自动化处理！6、配合：10大关联部门密切配合8383现代化、完整成本管理体系的构成现代成本管理执行体系！1、业务体系2、核算体系3、功能