ＡＷ集团全面预算管理研究

课题名称：ＡＷ集团全面预算管理研究摘要我国自20世纪80年代引入全面预算管理以来，越来越多的企业开始实行全面预算管理，全面预算管理作为一种预算管理的方法，在许多大企业中都有了很好的应用，而对于中小企业由于自身发展状况的限制，在预算管理中还存在很多不足。本文首先，在国内外学者研究基础上，通过对全面预算管理的概念及相关理论进行梳理，运用文献分析法、案例分析法从全面预算的编制、控制执行和考核三个方面，对AW公司全面预算管理的现状进行概述。其次，详细分析了AW公司在全面预算管理的应用过程中存在的问题，具体包括预算管理编制流程简单、预算指标分解不到位、预算调整频繁、预算考核指标单一等问题。最后，对改善AW公司全面预算管理提出了针对性建议。关键词：AW公司；全面预算管理；建议

目录1引言 52全面预算管理的含义与模式 52.1全面预算管理含义 62.2全面预算管理模式 63AW公司全面预算管理现状 73.1AW公司简介 73.2全面预算管理现状 84AW公司全面预算管理存在的问题 94.1预算编制 94.2预算控制执行 104.3预算考核 115AW公司全面预算管理优化建议 115.1预算编制 115.2预算控制执行 135.3预算考核 14结论 15参考文献 161引言企业全面预算管理从12世纪到14世纪出现在英国，而美国是最早采用全面预算管理的国家。美国管理学家泰勒于1911年提出了“科学管理”理论。1921年，美国国会颁布了《预算和会计法》，全面预算管理和控制的理念进一步扩大。其中，越来越多的民营企业开始引入预算管理。2000年，提出了“超出预算”和“作业预算”的概念，为企业管理者满足业务需求提供了一种新的管理模式。美国航空公司、西南航空公司、英国慈善机构和SightsSavers国际公司都采用了超出预算管理的模式，并取得了显著的成果。在我国，由上世纪50年代初至70年代末，由于受到诸多因素的影响，我国预算管理制度长期处于不正常的运行状态。改革开放以来，我国经济开始复苏，步入蓬勃发展阶段。越来越多的新兴行业开始建立，我国学者也积极展开了对全面预算管理理论的研究，一些企业试图引入全面预算管理体系。实践证明，全面预算管理制度对于公司经营确实有一定的成就，并为企业赢得较丰厚的利润。改革开放以来，中国的市场经济逐渐好转。随着住宅商品化进程加快，房地产业已成为国民经济三大支柱产业之一。作为房地产行业的衍生品，物业行业发展迅速，并且大量的物业公司应运而生。数据显示，到2018年底，物业行业市场产值有望达到7750亿元，但我国目前50家房地产公司的市场份额约为5.6%，市场份额均低于1%，77%以上的物业服务项目分布在二三线城市。另外，97％以上的物业企业没有实现信息化管理，中小企业占据了行业较大的市场份额，但管理水平参差不齐，大部分核心竞争力不足。目前，我国物业行业的预算管理存在诸多问题。其管理水平与行业快速发展的特点不匹配。同时，推动物业行业全面预算管理理论与体系是一个值得探讨的话题。2全面预算管理的含义与模式现在我们国家大多数企业都渐渐意识到了这一点，现在，在公司中实施预算管理已经成为一种大趋势。在一些公司中，也开展了很多“预算管理年”这种活动，很多公司甚至还在公司的董事会下设立了“预算委员会”，将这种活动作为完善公司治理内容的一部分。然而，在预算管理这些实践中，我们经常听到这种声音，相比较于以价值为导向的预算，更关注于关于降低相关成本这样的投诉，这样的情境下，不仅仅不能支持公司的战略，甚至还与这个公司的战略相冲突。预算标准这种标准不仅仅不能真实地反映企业整体和各个部门的实际能力，对于那些变化反应迟钝的员工来说，他们对预算有较强的抵触感，所以，预算管理真的难以在我们国家企业中实现。中国的集团企业需要一个科学的理论和方法来规范他们的预算管理实践。2.1全面预算管理含义全面预算是指对企业在一个年度内各项业务活动及财务账单等方面的总体预测，是现代企业常用的管理工具，包含各项目的年度计划表，也包含收入费用预算、资本性支出预算等。全面预算管理通过对企业的人财物各项资源进行合理分配以达到实现战略计划的目的，并结合绩效管理办法监控计划的实施程度。全面预算管理的实施过程涉及到公司的所有的职能部门及业务部门，将企业的各部门协调一致，加强支出控制，减少不必要的费用支出进而有效降低企业的运营成本。为行业监督提供依据，有利于弥补管理中的不足，一定程度上促进企业的可持续发展。2.2全面预算管理模式全面预算管理模式主要分为以下四种：以销售方为核心的预算管理模式、以成本方为核心的预算管理模式、以利润为主要核心的预算管理模式、以现金流量为核心的预算管理模式。（1）销售核心管理模式这种模型是基于销售预算为基础的，还以它为主要方向，预算根据“以销定产”的方法来进行编制。企业生产预算是根据销售预算来进行编制的，然后，各种资源根据生产预算来进行合理的分配，在评估时，销售收入被作为最主要的指标，这种模型能促进企业收获更多的销售订单。（2）成本核心管理模式该模式下预算的编制和管理是以成本控制为核心。注重成本分析和控制，强调成本领先战略对市场竞争、销售增长、利润增长所起的决定性作用。（3）利润核心管理模式该模式下预算管理的过程，包括预算编制、执行和控制、分析和反馈、评价和考核都是以实现目标利润为目标。（4）现金流量核心管理模式在这种模式下，预算和管理活动应与现金流密切相关，作为主线，加快每一环节的资本周转，通常以现金周转天数作为重要的评估依据。3AW公司全面预算管理现状3.1AW公司简介AW公司于2001年8月在北京成立，注册资本金人民币1200万元，属国家一级资质物业服务企业。AW公司是中国物业管理协会常务理事单位、中国物业管理协会设施与设备技术委员会副主任、“物业设施与设备管理指南”等图书出版副总编辑。目前公司已通过了ISO9001国际质量管理体系ISO14001国际环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。公司现拥有员工2千多人，本科以上人员超过30%，工程维修和技术人员占30%，其中包含注册物业管理师、项目策划师、市场营销师等一批优秀物业管理资深运营专家。同时还有高级暖通空调工程师、电子工程师、高级音响师、高级园艺师、注册会计师等一批中高级技术职称人才队伍，物业管理企业经理人100余名，持证上岗率高达100%。公司拥有丰富的高端复合物业管理、营销、租赁代理、运营的经验。在信息层面上，公司已经实现“QPI移动物业管理系统”全面覆盖。AW公司服务面积逾千万平方米，管理服务项目涵盖了写字楼、办公楼、商业地产、高校后勤、高档医院、高档住宅、工业等所有物业服务类型，代表项目有北京理工大学良乡校区、中国社会科学院研究生院、中央民族大学、北京中医药大学、中国青年政治学院、国家教育行政学院、北京中医药大学良乡校区、北京国家会计学院、中国艺术研究院等，融全程托管、顾问输出和营销代理于一体，以高端物业为前瞻，管理服务领域得到了迅速拓展。AW有多个写字楼项目荣获国家、省、市级示范大厦荣誉称号，公司也先后被评为物业管理先进单位。3.2全面预算管理现状1.预算编制过程AW公司每年11月初由企业管理部下发下一年度的预算表模板，各项目11月下旬将本项目的年度预算表提交至企业管理部审核。12月初，企业管理部进行初步审核：根据物业合同、人员外包合同及维修外包合同审核营业收入、外包保洁（保安）及外包维修等金额是否填写正确，职工福利费、劳保用品、团队建设费、保洁服装、保安服装、维修服装、管理人员服装按照人员标准确立，其中预算金额与预算说明填写不符的预算项目需重新提交。12月下旬，企业管理部初步审核完成后，由公司高层领导及各职能部门经理开会讨论、审核各物业项目预算合理情况，会议结束后形成各项目的预算初稿。下一年1月初，各物业项目第一负责人同公司高层领导及各职能部门经理开会议定本项目下一年度预算。各项目根据会议议定的年度预算金额，将该金额分解至每月（每月均分），将分解后的预算表再次提交至企业管理部审核。2.预算调整流程严格意义上讲，年初预算确定就不再进行调整。但特殊情况下，允许项目申请调整预算。调整预算主要流程：由项目起草申请预算调整报告文件并通过OA软件发送至企业管理部，企业管理部审核该项目预算执行情况，并将该项目调整预算报告发送至各职能部门审批，若无异议交由管理副总、总工程师及总经理审批，审批无误则下发并执行调整后的预算。AW公司2017年度预算调整案例有：2017年2月中国民用航空局空域管理中心项目第一负责人认为年初制定预算存在不合理之处，针对“办公用品”、“保洁物料”、“维修材料”等费用进行调整；2017年3月中国社会科学院项目由于增加物业服务面积申请调增“保洁物料”费用预算金额由24000元增加至30000元；2017年度中期物料供应商由小规模纳税人变更为一般纳税人，增值税率上调导致物料费用增长，此次公司大规模调增“办公用品”、“保洁物料”、“维修材料”等物料费用预算金额。据悉，2017年度AW公司调整预算20余次，且全部为调增预算。3.预算考核方法AW公司预算考核工作主要由企业管理部负责，成员一般由企业管理部经理、预算专员等相关人员构成。主要考核形式为各项目第一负责人在年初签订该预算年度《目标责任书》，年末根据《目标责任书》相应条例对各项目第一责任人进行奖惩（该奖惩与年绩效工资有关但区别于年绩效工资）。公司2017年度《目标责任书》中预算考核相关规定有：4AW公司全面预算管理存在的问题4.1预算编制AW公司预算编制采用“自下而上”的方式，以各物业项目为单位，逐级编报传递，这样做可以明确编制依据，有利于预算指标的细化与分解，然而在预算编制基础和预算指标分解仍存在不足之处。1.预算编制流程简单AW公司在编制下一年度预算时主要采用静态预算编制方法，基于这种情况下，市场环境变化对企业预算的影响不大。在这其中编制预算时参考依据较少，编制预算人员对本项目了解不够全面，各项目提交的下一年度预算大多预算科目金额偏离项目实际情况，金额偏大，未考虑项目盈利导致初期预算亏损严重。该公司编制预算仅通过“一上一下”的过程，简便的流程固然节约了时间成本，但由此编制的预算却与实际严重脱轨。从2017年度预算执行情况来看，有90.63%的科目执行金额低于预算值，其中大部分科目节约60%以上，部分维修费用科目未产生费用支出。这表明预算编制期间预算管控人员审核不严，预算制定脱离实际。年底工作本就繁忙，一次性定制预算，对预算的全面性、合理性缺乏考虑。2.缺乏预算目标，预算分解不到位AW公司编制预算缺乏收入、利润等相关财务预算目标。公司对下一年度的收入、成本、盈利没有明确的规定，以致各物业项目在编制本项目预算时缺乏约束力，最终导致各项目预算随意性较强。AW公司在确定本年的年度预算之后，会下发各项目将年度预算各预算指标分解至每月（通常均分至每月），分解之后的预算表为各项目最终执行的预算。预算编制结束后虽下发至各责任单位，但是并没有把预算指标继续分解，从而进一步的使基层人员明确自己的责任，由于项目工作人员不清楚自己在预算管理工作中的责任和位置，这也就造成了AW公司预算管理执行环节的严重缺位问题。各物业项目接触预算的人员仅有中层管理人员，对预算管理的重视程度不够，这些都会削弱AW公司预算的执行效率。4.2预算控制执行AW公司为保证费用支出不突破预算，严格执行“一支笔”审批制度，一切支出都需总经理批准，公司在控制预算松弛方面成效显著。但是公司在预算执行方面仍有部分问题。1.预算调整频繁AW公司在年初制定预算后有项目在预算执行过程中出现部分科目超出预算现象，针对这种情况通常采取调增预算方式确保支出在预算金额之内。AW公司2017年度调整预算20余次，除因物料供应商变更税率、增加物业服务面积等不可控物料因素迫使企业调整物料费用预算外，其余均由企业内部因素导致。AW公司预算调整频繁，一方面反映出年初定制预算的缺乏科学性与现实脱轨，且预算调整流程较为简单，缺乏有效的预算调整机制进行约束。2.缺乏有经验的预算管理人员AW公司企业管理部主要负责公司的日常预算管控工作，而该部门人员变动最为频繁，当前部门经理及预算专员均非专业预算管理人员，二人在此之前均无预算管理的相关工作经验，加之对预算管理知识的匮乏，导致公司预算管理方面先进管理经验的缺失。AW公司没有对预算管理进行有关培训，也没有形成预算管理有关的体系文件，以上种种造成了企业没有专业的预算管理人才。由于公司预算组织结构不够健全，尚未成立预算管理委员会，使得管理者对于全面预算管理的各种权力无法有效实现，预算管理的作用得不到有效发挥。3.缺乏预算管理制度AW公司尚未建立预算管理制度，还没有形成预算有关的文件，预算体系和预算管理制度也未形成。而公司是否具有可执行性高、实际操作性强的预算管理相配套的文件对于公司的预算管理能否成功是至关重要的。尽管近几年来AW公司也有着想要完善公司预算管理制度的意向，努力做到科学化、流程化、制度化的发展，但是总体来讲公司当下的预算管理的基础还不够牢固。4.3预算考核AW公司欠缺预算考核相关管理经验，其预算考核仍处于起步阶段，现阶段其预算考核有以下两个问题较为突出。1.考核指标单一AW公司虽建立了预算考核机制，但只对营业收入和管理费用做出相应的奖惩办法，且仅在年末对项目第一责任人进行考核，没有项目其他管理人员和员工参与，造成员工对预算的重视程度不够。年末考核只针对全年科目执行总金额进行评价，对于每月的预算执行情况没有严格要求。以致各项目负责人在执行预算时只考虑管理费用的控制支出，对于不考核科目控制相对松弛。2.考核缺乏力度当前的预算管理过程中，AW公司不具备有效的考核机制。2017年度AW公司预算考核奖金共计58666.49元。管理费用考核存在大量节省物料费用预算的现象，其中2017年度国家会计学院项目物料费用预算结余奖金14537.85元，占总奖金的24.78%。公司主要业态是单业主项目，除特殊情况下不存在拖欠物业费现象，项目营业收入目标的实现较为容易。2017年度预算考核整体呈奖励情形。物业行业作为服务性行业，物业公司预算体现的是为业主提供各项物业服务所需的成本费用。在2017年，北京中医药大学（良乡校区）项目绿植租摆、石材养护、消杀费、化粪池清掏等预算科目虽做了相关预算金额，但未将预算落实，没有向业主提供相应物业服务，无形中降低了物业服务品质，针对该情形公司预算考核中未做约定。5AW公司全面预算管理优化建议5.1预算编制1.采用科学的预算编制方式AW公司的发展不能脱离市场需求而独立存在，运营过程中资金流动速度较快，财务预算要将每个项目和部门的资金进行合理分配和运用，需要很强的适应能力与应变能力。这就要求进行全面预算管理时要具备灵活的应变能力，预算编制时必须具有一定的弹性。并且，预算编制时间过长或过短，预算的准确性都会受到不利影响，预算指标所发挥的作用极其有限。预算的编制宜采用“上下结合”的动态编制方法。笔者认为，AW公司预算编制过程至少达到“三上三下”的循环往复过程。第一次循环：首先由公司高级管理者依据企业战略规划提出公司下一年度总目标；预算管理委员会根据公司高层提出的总目标分划各物业项目预算目标；由企业管理部将该目标通知下发至项目管理处；管理处层层向下传递，根据上级的目标制定本级预算方案上报给上级；各项目管理处对下级预算方案进行收集制定本项目下年度预算草案，上报至企业管理部；企业管理部对该草案进行初步审核汇总后移送至预算管理委员会。第二次循环：预算管理委员会根据企业管理部汇总的预算，综合考量定制企业的预算方案；预算管理委员会对各项目提交预算草案提出修改建议，由企业管理部下发至各管理处征求看法；各管理处根据预算委员会提出的建议调整预算草案，提交至企业管理部；企业管理部门审核汇总后移交预算管理委员会，预算管理委员会根据汇总的预算调整企业预算方案；第三次重复第二次循环过程。最后，经过这种上下往复的过程，不断调整确定出公司最后的预算，经总经理办公会审定后由预算管理委员会逐级下发。2.制定预算目标，合理分解预算指标制定预算指标是实施全面预算管理的开端。不论在市场层面还是企业经营目标的实现层面，预算指标的制定均需围绕利润展开。预算指标是企业发展战略的具体变现形式，在确立年度预算目标时，需要以公司战略目标为主要参考依据。AW公司在下发编制预算通知时，应同时下发公司年度预算总指标和各项目收入、利润和人员工资等主要经济指标，让编制人员有目的地编制预算。AW公司各项目编制预算要考虑公司整体预算指标，与公司战略目标相契合，在具体预算目标设定上项目具有较大的主动权。全面预算管理最突出的特点就是全面性和全员性，AW公司通过召开会议商讨制定出各项目预算后，应将预算的指标以计划为导向进行有效分解，然后把分解后的指标分配给预算部门的每一名员工，并综合考虑各个部门的人员的构成与其自身职能和特点，结合部门中员工日常工作量等因素，将合理分解后的预算指标传达至各个员工，以此来保障预算的指标可以分配至每一名员工，让公司的每位成员都参与到预算管理的工作。5.2预算控制执行1.建立预算调整制度目前AW公司预算调整仍处于无序性的状态，即预算不足以支撑某个经济活动的正常进行，则申请调整预算以确保支出在预算之内。预算调整没有调整比例等约束。AW公司应当加强预算执行过程中调整预算环节的控制，保证预算调整有充分的依据、合理的调整幅度。AW公司应建立预算调整制度，该制度应包含以下几个方面：（1）调整预算的前提条件和调整预算的原因，其中调整预算的原因要有一定范围的约束。（2）预算调整的业务流程，预算调整业务流程基本同预算编制流程，逐项、逐级审批。（3）若为定期调整预算，每次调整预算可设立调整的幅度。（4）建立预算执行情况的内部监控制度，定期或不定期的监查，及时发现纠正预算不合理的情况。2.建立健全预算管理组织体系AW公司应建立独立的预算管理委员会，由总经理担任主席一职，财务总监和常务副总担任副主席，委员会成员包括各职能部门负责人，保证权威性的同时加强垂直预算管理。在具体预算制定和执行过程中，由于预算主体不同难以实现利益一致，从而出现冲突和矛盾，这时预算委员会将对这些问题进行处理，起到仲裁作用。预算管理委员根据实际需要下设办公室，在企业管理部的引领作用之下，进行专职预算人员的设置，积极开展预算管理工作。相关责任部门进行各种基础信息的归集和供给，编制工作通过企业管理部门来完成，保证其准确性和质量。各责任部门确保各个参与主体基本利益的情况下，进行组织和协调。预算执行报告机制担负预算信息反馈职能。AW公司预算组织体系如图5.1所示：5.3预算考核1.设立多重预算考核指标预算考核的根本目标不在于奖惩，而是用于发现预算单位在全面预算管理国政中的不足，并逐步完善全面预算管理制度。预算考核工作需要按照预算管理的关键节点开展，借助合理的分析评定指标和步骤，实现预算考核合理有效，使得预算控制、编制水平逐步提升，最终达到预算的良性循环。AW公司可以依据各项目的职能和具体情况，逐级分析和评定。也就是说针对不同级别的项目管理处，进行评价考核时要从不同层面进行分析评价，涉及被考核者的下属员工、同级、上级以及自我评价的分析评定，这样一来可以发现更多的问题。在考核指标建立时，要考虑预算指标的科学性和全面性，设立不同的预算指标。AW公司在以往预算考核时，仅对管理费用和收入有较为明确的约束，在接下来的预算考核指标设立时要考虑公司的运营目标，可以针对各项目的利润目标及人员工资等进行考核，设立多重预算考核指标，多方位考核被考核人员，使得预算起到全面约束的作用。为了确保预算考核结果的准确性和可靠性，预算考核指标确立要符合可控性、可实现性、可计量性和时效性等原则。2.建立具有激励性奖惩制度科学合理的预算考核机制，可以充分调动员工的工作积极性，同时促进预算目标的完成。有激励性的奖惩制度，可以实现企业和员工的双赢。对于AW这样的物业公司，预算中成本的投入多少决定了物业服务质量的高低，科学合理的奖惩制度可以点燃员工的工作热情，约束员工的行为活动，是各项活动均在合理的范围内有序开展。依据AW公司预算考核基本现状，对其预算考核制度提出以下3点完善建议：（1）针对管理费用大量节余现象，为保证预算落实，保证物业服务质量，可以设定基本完成比例。例如保洁物料费用预算50000元，可以约定该费用至少完成预算的90%，以保证预算执行率。同理公司管控费用也使用同样方法。（2）设立多种奖惩方式。当前公司奖励都是以奖金方式发放，但是也有员工需求有所不同，可以考虑精神层面的激励方式，比如为员工提供外出学习机会、为优秀员工组织旅行等活动或者为表现突出的员工晋升岗位等。同样惩罚方式也可以依据奖励方式来具体制定。（3）建立考核结果申诉机制。AW公司成立预算管理委员会，对预算考核管理进行监督和检查，及时纠正考核结果中的偏差，避免因此带来的一系列问题。为此还需完善预算考核的申诉机制。结论全面预算管理在国外的应用己经比较成熟，随着国内经济发展速度不断加快，更多的企业对于全面预算管理进行推行和运用，其规划、管控、考评等层面的优势作用充分全面的发挥出来，使得预算管理和作业管理以及战略管理实现统一。本文对AW公司当中全面预算管理工作进行分析，系统分析其组织体系、编制、控制执行和考核过程中存在的问题，并根据公司具体展开提出改进公司现在预算管理体系意见和建议。得出预算编制方面：采用上下结合的弹性预算编制方式编制预算，预算编制前下发下年度各项预算目标，预算指标的分解应以企业计划为导向，合理分解至每个预算相关人员；预算控制执行方面：依据公司特点建立有效的预算调整制度，设立预算管理委员会，完善预算管理体系，明确预算管理人员责任；预算考核方面：设置多重预算考核指标，全面约束被考核人，设置预算完成比例保证预算有效执行，设立多种奖惩方式充分调动员工积极性，设立考核申诉机制，消减考核出现的偏差。总而言之，文章内容有限、著述的时间不够充足，自己企业工作经验存在缺失，专业知识把握不够，对物业行业当中预算控制系统的构架与属性的分析不够深入，但也将是以后继续研究的方向所在。期望能对AW公司和物业行业的全面预算管理起到一定借鉴作用。参考文献[1]PeterBunce,RobinFraser,LionelWoodcock.Advancedbudgeting:ajourneytoadvancedmanagementsystems[J].ManagementAccountingResearch,1995,6(3).[2]LuigiPacifico,MariaLauraSeguiti.Reform:budgetingandfinancialmanagement[J].InternationalJournalofPublicAdministration,2000,23(2-3).[3]TheresaLibby,R.MurrayLindsay.Beyondbudgetingorbudgetingreconsider