T财险公司车险销售人员绩效考核体系研究

标题:T财险公司车险销售人员绩效考核体系研究摘要保险是一种无形商品，具有较强的专业性，人们对于保险的需求是潜在的，保险目标众多而分散，因此保险公司多将代理人作为保险的主要营销渠道。个人代理人营销制度引入我国后，极大的推动了我国保险行业的发展，保险行业的地位和影响力也稳步提升。但是随着市场竞争的日趋激烈，加之我国保险市场运作的不规范，保险营销人员的地位也日益尴尬，因此如何通过设计科学合理的考核体系，加强对营销人员的激励作用就成为以保险公司亟待解决的问题。本文选择T财险公司车商渠到营销人员为研究对象，具有较为重要的现实意义。首先论文简要介绍了T财险公司今年的经营状况，对营销人员的考核现状进行了阐述，设计了相关的调查问卷，对考核体系存在的问题进行了调查，发现目前的考核指标存在不完善，考核方式比较单一，考核结果的运用没有到位，这些问题都严重阻碍了营销人员工作的积极性。其次，分析了保险行业的特征以及保险销售人员的工作特性，结合T财险公司实际情况，利用头脑风暴法，请公司内外部专家共同讨论，设计了公司销售人员的考核指标。最后，论述了绩效考核体系运行的流程并提出绩效考核体系运行的保障措施。本文的研究对于改善T财险公司营销人员绩效考核工作，调动员工积极性，促进公司销售工作的完成具有重要指导作用，同时对于其他行业的绩效考核工作也具有一定的借鉴意义。【关键词】：财险公司；营销人员；绩效考核；关键绩效指标法1绪论1.1研究背景我国保险业务在2010到2015年，全国保费收入年均增长18.2%，是国民经济发展最快的行业之一。2015年全国保费收入2.4万亿元，同比增长20％。其中，财产险保费收入7995亿元，同比增长11%；人身险保费收入1.6万亿元，同比增长25%。为全社会提供风险保障1718万亿元，赔款与给付8674.1亿元，同比增长20.2%【1】。著名保险专家、中央财经大学郝演苏教授预测—保险业将会超越信息服务业，成为未来十年热门行业之一。据中国保监会相关数据统计，保险业是国民经济中增长最快的行业之一。随着保险业的快速发展，2015年保险从业人员已达204万，其中新进入人员达42万，增长幅度达25%。随着国民经济发展迅猛,国内机动车辆交易量也随之增长。近年来,车险收入一直占各保险公司业务总收入的30%以上,可以说是很多财险公司的业务支柱产品,为此各保险公司一直将车险业务作为重点业务发展,大部分保险公司依靠中介机构的客户关系和保险代理人的个人社会关系去争取客户【2】。目前，T财险公司车险渠道分为直销渠道、经代渠道、银保渠道以及车商渠道，本文公司车商渠道的营销人员作为绩效考核的研究对象，力求通过科学分析，制定出一套适合公司发展、具有激励性意义的考核指标体系。1.2研究意义人是企业经营的最宝贵财富，企业生产经营的各项目标也要通过员工来实现。管理者必须充分认识到员工的重要性，运用现代人力资源管理理念，把绩效考核作为重要的评价工具和发展途径，通过有效的激励与约束机制，激发员工的主观能动性和创新精神，这样才能促进企业长远、快速地发展。T财险公司现有的绩效考核体系指标设计简单，缺乏系统性和科学性，评价主观性较强，这就导致了员工对待绩效考核工作的漠不关心，绩效考核难以发挥真正的作用。因此，针对存在的问题，应用现代的绩效考核知识、技术，为公司构建一个适合企业发展的绩效考核指标体系意义重大：不仅可以促进公司战略目标对完成，也有利于员工和企业绩效的不断提高，促使企业持续健康的发展，更有利于人力资源管理战略的有效实施和和企业人力资源的合理利用，同时有助于员工自身成长与发展。1.3研究内容本文的研究包括以下内容：第一章绪论，介绍了本文研究的背景、意义，研究的方法和内容以及论文框架。第二章现有考核指标体系的分析，介绍了T财险公司基本情况，对现行销售人员考核进行了问卷调查，明确了考核体系存在的问题，为考核体系的优化指明方向。第三章绩效考核指标体系设计，首先作者制定了考核体系设计的目标和原则，其次从保险业务的特征出发分析了销售人员的工作特征，组织公司内外部专家经过头脑风暴法寻找销售人员的考核指标，最后计算了指标权重。第四章绩效考核体系实施的保障，为了能够贯彻和落实新的考核体系，作者从制度建设、文化环境等方面提出了若干保障措施，使得整个绩效考核具有可操作性。第五章结论，对全文的工作做一总结，同时给出有待进一步研究的问题。2T财险公司车险营销人员绩效考核现状2.1企业介绍2.1.1企业概况本文研究的T财险公司是太平财产保险有限公司（简称“太平财险”）下属的一家四线城市分支机构，业务范围包括各种财产保险、意外险、短期健康险及再保险业务，国家法律、法规允许的各类保险业务和资金运用业务。公司业务范围覆盖非寿险所有领域，主要承办企事业单位的财产险、机器损坏险、家庭财产险、机动车辆险、船舶险、货物运输险、航空险、建筑安装工程险、出口信用险、各种责任保险及意外健康险等险种，并可随时根据客户的需要提供相关保险保障服务。经与保险中介机构的合作，公司的服务网点已覆盖全省范围，从而能够为被保险人提供更加快捷、优质的保险服务。同时，在榆林市与一些大型汽车修理厂、4S店合作购成了全市车辆出险协作修理服务网络。2.1.2营销渠道 T财险公司按照其保险业务来源不同将业务部门划分为四大渠道，即银行保险渠道、直销渠道、经纪代理渠道和车商渠道，他们定义和特点如下表2-1所示：表2-1渠道类型和特点渠道名称渠道定义成本分析直销渠道通过销售团队、销售人员以自身资源开拓多种形式业务，向客户销售保险产品和提供保险服务的销售渠道业务员是公司员工，直接面对终端客户，省去了中间环节，因此市场展业费用投入为四个渠道中较低，但考虑队伍需稳定，因此薪酬水平最高。经代渠道通过保险经纪公司、保险代理公司及各类保险兼业代理机构（不含银保、4S店）向客户销售保险产品和提供服务的销售渠道通过保险代理公司、保险经纪公司做业务，一般理赔服务要求低，因此市场展业费用投入最高，人均产能最高，薪酬保费比最低银保渠道通过银行、邮政、担保公司、信托投资公司等金融类兼业代理机构向客户销售保险产品和提供服务的销售渠道通过银行的分支机构做业务，因银行网点较分散，单一网点产能低，银保产品推广对业务员素质要求较高，但业务品质非常好（意即赔付率很低），因此市场展业费用投入和薪酬水平都较高车商渠到以汽车制造商、专业性汽车服务机构/协会、新车共保中心、3S/4S车行、一类汽车修理厂为中间商的，面向各类客户的、以车险产品分销为主导的专业化中间商营销渠道通过4S店、修理厂、汽车制造商做业务，同时有很高的理赔服务、送修服务要求（赔付率较高），对中介费要求低，因此市场展业费用投入最低。因业务员多为维护型（4S店多为公司业务，很难凭一己之力拓展），故人均产能较高，薪酬保费比较低本文以车商渠道为代表，来研究其销售人员考核体系，有两方面原因：第一，一直以来，车商渠道是保险公司拓展车险业务的重要渠道之一。2015年，我国汽车保险实现保费规模6199亿元，其中，车商渠道实现保费2005亿元，占约1/3。车商渠道兼业代理模式对于挖掘车险保费市场潜力、满足保险消费者服务需求、促进保险业与汽车销售行业深化合作等方面起到了积极作用。另一方面，车商渠到能体现出车险业务营销的特殊性，为车商渠道销售人员制定合理的考核体系能够为其他渠道提供经验借鉴。第二，车险业务与汽车销售息息相关，类似4S店这样的专业汽车服务机构成为消费者购车的首选，作为汽车市场激烈竞争下的产物4S店集整车销售、零配件、售后服务、信息反馈为一体的特许经营模式。鉴于汽车4S店在中国汽车销售上的主流地位和其庞大的规模，对于太平财险这样的车险公司来说，当然应该重视这个渠道。2.2车商渠到销售人员绩效考核现状分析2.2.1考核现状1）考核指标目前，T财险公司对于车商渠道销售人员的绩效考核体系制定于2012年，公司对于车商渠道的开拓刚刚起步，最主要的目的在于开拓新市场和维护已有客户，抢占更多的市场份额。对于销售人员，无论是营业部经理还是客户经理的考核指标仅有财务指标，即保费收入。客户经理考核指标为个人保费达成率，考虑到营业部经理要对整个团队的绩效负责，因此，营业部经理的考核指标为团队保费达成率。2）考核方式由于考核内容都是定量指标，考核主要由各营业部负责，每月度和季度销售数据进行汇总，按照公司标准进行考核，结果报人力资源部备案即可。绩效考核按照月度、季度和年度进行，月度考核用于计算销售人员的绩效工资，年度考核结果与销售人员岗位晋升有关。营业部经理和客户经理的考核指标如下表2-2所示：表2-2车商渠道销售人员绩效考核情况统计考核对象考核指标考核标准指标表现对应分数营业部经理团队保费达成率[+∞，100%]100[90%，100%]90[75%，90%]70[0%，75%]50客户经理个人保费达成率[+∞，100%]100[90%，100%]90[75%，90%]70[0%，75%]502.2.2考核现状调查从2012年到2015年的实施情况来看，这个考核体系能够有效引导销售人员的工作，通过物质激励他们努力工作，迅速提高个人业绩，帮助公司完成发展目标。总体来说，这套考核体系具有以下两方面优点：考核指标简单，对员工的引导性强。可操作性强，管理成本较低。在公司成立初期，由于人力资源管理工作还处于探索期，该考核体系指标少，便于执考部门操作。这套考核体系在制定之初的几年时间里对公司销售业绩的完成提供了良好的支持，也迅速为公司建立了一支英勇善战的营销队伍，经过优胜劣汰，留在公司里的都是经过市场严格考核的人，为公司的后续发展奠定了基础。这套考核体系在一定程度上导致公司营销人员只重视保险产品的销售，忽视了后续服务的跟进，不利于销售人员的全面成长和公司长远发展。作为公司人力资源部的一名员工，作者也意识到了这一点。为了对现行绩效考核体系有一个全方位了解，作者对T财险公司营销人员进行了问卷调查。本次问卷调查共发放问卷162份，回收有效问卷159份，其中营销部经理29名，维护型客户经理66名，拓展型客户经理64名。部分调查问题如下：第一，现有考核体系对于公司战略的支持情况图2-1绩效考核体系对战略的支持图2-1显示了被访者对于绩效考核体系能否支持公司战略的回答，其中有100人（约占63%）认为现行绩效考核不能够支持公司的战略发展，反映出现有指标针对性不强，不能有效将公司经营目标分解到部门和个人，从而实现对公司战略的有效支持，还可能造成考核在实施过程中偏离正确方向。第二，考核指标设置的合理性图2-2对于考核指标设计合理性的调查图2-2显示了被调查者对于考核指标设计是否合理性的回答，认为现行考核指标不合理和非常不合理的共有91人，占到57%。现有考核指标只有对保费的考核，缺乏对销售人员日常工作行为和规范的考核，也没有对销售岗位所需技能的考核，这种重结果轻过程的考核势必造成销售人员的短期行为。第三，考核指标权重分配情况图2-3对于考核指标权重分配的调查图2-3显示了被调查者对于考核指标权重分配的回答，感到对现行考核指标权重分配不满意和非常不满意的共有97人，占到61%。反映出营销部门员工考核指标权重确定主观随意性较强，未能真正反映出指标的重要性。2.3绩效考核存在的问题分析通过对T财险公司现有考核制度分析以及问卷调查可以看出，营销人员绩效考核存在比较大的问题，归纳起来有如下几点：1)仅仅考核财务指标，造成公司成本和收益不对等对于销售人员的考核过于简单，只注重保费收入层面，忽视业务品质，用较高成本（职场固定成本、人员薪酬成本、市场投入成本等）换取风险较大（赔付率很高）的垃圾业务，造成公司经营亏损多年。例如，2015年T公司承保的5吨以上营运货车业务，虽然保费收入2000多万，但最终赔款超过2100万。下面是公司2012-2015年的利润情况，见表2-3。从中可以看出，公司从2013-2015年连续亏损，这跟对销售人员的绩效考核有很大关系。销售人员为了完成任务，拿到自己的佣金，根本不对客户进行甄别，使很多不良资质的客户进入公司，导致赔付率很高，最终造成公司的亏损。表2-3公司2012-2015年利润统计年份2012年2013年2014年2015年净利润（万）204.2-141.7-235.9-262.42)对客户进行虚假承诺甚至是欺诈，严重损害公司声誉销售前端与后援服务严重脱节，销售人员“只管卖、不管赔”，客户投诉多不胜数，保险行业形象差、缺乏信誉、诚信危机。另一种常见情况是，销售人员在向客户推销保险时随意许诺，刻意夸大保险责任，忽悠客户购买“全险”就可以高枕无忧，客户出险后才发现理赔时有诸多限制条件和应遵守的规章，因此时常与理赔人员发生争吵，给客户造成不满意，严重损害了公司的声誉。2015年曾经发生过一件案例，某客户经理为了销售车险，在承保时向客户口头承诺出险时在4S店维修可按照店内配件、工时标准费用进行赔付。但实际上4S店配件、工时标准费用通常高于公司系统价格，承保前需经过报备和审批后方可执行，有时还需4S店给予一定的折扣。结果该客户车辆发生了重大事故，4S店最终的维修费用比我司系统价格高出4万多元，双方争执许久未果。时隔多年，该4S店仍对我司有很大看法，拒绝与我司签订长期合作协议，对公司造成难以弥补的恶性影响。3）销售人员只重视短期结果，不重视综合素质的提升在现有考核体系下，销售人员能否拿到佣金，能否晋升仅仅与销售任务的完成相关。实际上，综合素质水平的高低会反过来制约销售人员将来可能发展的空间大小。据调查研究显示，高中以下（含高中）文化程度的销售人员年均保费收入通常在60万以下，而大专以上文化程度的销售人员年均保费收入约为80万。4）销售人员压力大，造成队伍的不稳定考核偏重于公司短期利益，对销售人员实行按月考核，业绩每月清零，销售人员压力大，流动率高，对公司没有归属感。同时，销售人员长期处于自生自灭的生存状态，展业能力、服务意识、道德素质均属较低水平，成长空间较小，一旦业绩不好离职可能性很大。公司曾从外引进一支庞大的销售团队，初期目标“百人团队，千万保费”，但运营三个月之后仅剩5人。3T财险公司车商渠道营销人员绩效考核体系设计3.1绩效考核的目标和原则3.1.1目标1）调动员工积极性通过绩效考核加强员工与管理者之间的信任，使得员工工作变被动为主动，积极参与工作绩效的改进。指标体系的设计要关注员工在工作中的满足感，引导员工有一个积极的心态面对工作，将个人目标与企业发展目标结合起来。员工能够积极的学习进步，不断主动提升个人绩效水平，就能提升企业总体的绩效水平。2）促进员工全面发展绩效考核能够体现公司对员工全面发展的重视。新的指标体系应该将员工成长放在比较重要的位置，帮助员工提升学习能力、树立良好的心态、提升业务能力、社交能力、口语表达能力、沟通能力、情绪管理能力等，在企业里营造学习氛围，使得学习成为员工成长的重要手段。3.1.2原则绩效考核体系是企业战略的重要内容之一，涉及到企业从上到下方方面面的问题，其中考核指标体系是重中之中，是保证绩效考核体系能够有效进行的基础性条件，所以指标体系的设计要能够体现绩效考核体系的原则。绩效考核体系的原则主要有系统原则，可执行性原则和沟通原则。3.2营销人员工作分析3.2.1保险服务特征分析作为一种服务行业，保险服务除了具有一般服务对无形性、不可存储以外，还具有服务的非渴求性、潜在的需求性、交易的短期性等特殊性属性。保险商品的特性，决定了保险营销的根本方向在于全面提高保险服务质量。而保险服务质量的提高依赖于提供保险服务的人。3.2.2销售人员工作特征分析本文为了能够设计合理的考核指标，对销售人员的工作特征进行了分析：（1）工作业绩指标具体明确销售人员的工作时间和工作态度虽然很难控制，但是销售人员的工作结果却相对容易衡量。销售人员的工作成果可以通过销售数量、销售额、市场占有率、回款率、客户保留率、销售利润率、销售费用以及售后服务等方面的指标来衡量。这就使得对销售人员的绩效评价很自然的以结果为导向。（2）工作业绩的高风险性在一般情况下，销售人员只有持续不断地付出努力，才能达到开发和保留客户的目标。但是，由于他们面临的工作环境（产品、客户以及竞争对手）变化性很大，因此，在销售人员的日常工作中，需要处理各种困难情境，但其付出的努力与工作结果并不总是具有一致性，这在很大程度上增加了销售人员工作的风险性。3.3考核指标体系设计3.3.1营销部经理考核指标 本文借助鱼刺图分析法，结合营销部经理的岗位职责，从关键绩效指标库中选择适合营销部经理的考核指标体系，见图3-1：图3-1营销部经理考核指标分解对以上考核指标进行说明，得到表3-1：表3-1营销部经理考核指标考核对象平衡计分卡指标关键绩效指标指标描述营销部经理财务营业部保费进度达成率按照公司要求确保营业部保费收入的完成营业部保费同比增长率确保保费按照公司既定的目标增长营业部新增有效店个数新店开拓数目变动成本率成本控制的效果续保率客户满意和忠诚的直接体现，保证业务的连续性内部管理工作计划短期、长期工作安排的合理性、精细度会议与考勤管理出勤管理日常管理公司制度的执行情况客户客户满意度客户对公司营销工作的综合评价结果员工满意度客户经理对营销部经理工作的综合评价学习和发展培训计划完成率参与公司组织培训的情况创新能力在工作中采用新方法新工具解决问题学习意识工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能3.3.2客户经理考核指标借助鱼刺图法，结合客户经理的岗位职责，从关键绩效指标库中选择考核指标，形成如下考核体系：第一，拓展型客户经理图3-2拓展型客户经理考核指标分解对各指标的解释如下：表3-2拓展型客户经理考核指标体系考核对象平衡计分卡指标关键绩效指标指标描述拓展型客户经理财务个人累计保费进度达成率按照公司要求确保营业部保费收入的完成个人累计保费同比增长率确保保费按照公司既定的目标增长个人新增有效店个数新店开拓数目变动成本率考核得分成本控制的效果续保率客户满意和忠诚的直接体现，保证业务的连续性内部管理客户关系管理了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力商业谈判技巧为使企业利益最大化，判断标的对客户的价值，寻找交易双方需求平衡点的能力组织活动能力在工作任务过程中对进程的调控，资源整合的能力沟通协调能力在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力客户客户满意度客户对公司营销工作的综合评价结果领导满意度营销部经理对客户经理工作的综合评价学习和发展学习意识工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能团队精神作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要。在与相关部门工作中具有主动配合、协调沟通意识第二，维护型客户经理图3-3维护型客户经理考核指标分解对各指标的解释如下：3-3维护型客户经理考核指标体系考核对象平衡计分卡指标关键绩效指标指标描述维护型客户经理财务个人累计保费进度达成率按照公司要求确保营业部保费收入的完成个人累计保费同比增长率确保保费按照公司既定的目标增长变动成本率考核得分成本控制的效果续保率客户满意和忠诚的直接体现，保证业务的连续性内部管理客户关系管理了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力商业谈判技巧为使企业利益最大化，判断标的对客户的价值，寻找交易双方需求平衡点的能力组织活动能力在工作任务过程中对进程的调控，资源整合的能力沟通协调能力在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力客户客户满意度客户对公司营销工作的综合评价结果领导满意度营销部经理对客户经理工作的综合评价学习和发展学习意识工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能团队精神作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要。在与相关部门工作中具有主动配合、协调沟通意识4T财险公司车商渠道销售人员绩效考核的实施与保障绩效考核的实施效果不仅是因为绩效考核方法的科学性、合理性决定的，更少不了相关配套措施的有力支撑。可以从战略、战术和执行三个层面进行绩效考核实施的保障措施设计。绩效考核需要有人力、物力和财力的投入，更需要有完善的培训、监控、反馈机制来进行配合。在这些因素当中，考核人员思想统一和灌输是十分重要的，在一定程度上，考核者的素质就决定了考核结果的效度和信度，而不仅仅是考核方法的科学性。但是，在考核过程中总会出现一些逆向选择和道德风险行为，所以还需要一个完善的机制来保证考核的有效实施，避免形式主义。4.1绩效考核的实施绩效考核的实施效果不仅是由绩效考核方法的科学性、合理性决定的，更少不了相关配套措施的有力支撑。绩效考核需要有人力、物力和财力的投入，更需要有完善的培训、监控、反馈机制来进行配合。所以公司必须建立一个完善的机制来保证考核的有效实施，避免形式主义。4.1.1绩效考核实施的前提条件1）公司领导的支持要想确保绩效考核落到实处，必须获得T财险公司主要领导的支持。因为在推行绩效考核实施的过程中，人力资源部门只是一个组织者和一个推动者，真正的实施部门是各管理部门。作者建议在建立绩效管理体系的过程中，组成一个由高层领导挂帅，各部门主管组成的项目团队来推动，并定期向高层领导以书面方式汇报和沟通。2）基础数据收集准确及时考核的重要基础之一是基础数据。基础数据包括：信息来源、统计方法、统计频率、统计部门、基准数据（标杆）等。能否收集到准确的数据，对绩效考核实施来说至关重要。3）对绩效考核作用的宣导企业应加强对绩效考核重要性的宣导，使绩效考核观念深入员工心理，避免员工认为考核是监督，是以处罚为主的观念。使员工认识到绩效考核是肯定其工作成果，提升其工作价值的重要手段。4.1.2考核周期、方式和考核主体监督1)考核周期(1)月度考核：在进行全年的规划和工作重点确定时，按照具体每一个月的部门任务进度要求，合理的安排工作计划，制定相应的考核对象计划指标，并且应当提前5个工作日汇总下达计划的完成情况，进一步做好总结和分析的工作，得到的结果可以为下一步的工作安排提供依据。(2)季度考核：汇总月度绩效结果，进行工作评价，兑现季度绩效工资；对一些考核结果比较低的个人进行沟通，找出问题所在，制定解决计划；分析总结，并安排下一步工作。(3)年度考核：在人力资源部的组织和指导下进行考核，包括第四季度考核和全年考核，全面考核销售人员的综合情况，考核结果用于绩效工资、年终奖的确定和其他相关待遇的落实。2)考核方式在考核方式方面，态度、能力指标采用员工自评、同事互评、部门领导评价相结合的方式，自评占20%权重，同事互评占40%，班组领导占30%，部门领导占10%。业绩、创新指标直接使用相关部门提供的数据来考核，根据计分规则直接计算指标得分。考核结果按得分情况划分为5个档次，优秀、良好、合格、基本合格、不合格，各部门优秀率不超过参加考核总人数的5%，且考核得分应在90分以上，得分在75以上定为良好，得分65到75定为合格，得分55到65定为基本合格，55以下定为不合格，因近几年来营销人员工作压力日益增加，工作紧张，为不影响员工工作情绪，不设定不合格群体的最低比例要求。3)考核主体监督在实施考核时，要严格规范考核者的行为，保证公正和准确地进行考核。中层领导问题由高层负责受理，高层领导问题由公司办公会和公司人力资源部和纪检监察部受理：(1)各级领导在考核时要高度负责，保证公平公正地对每一个员工进行评价，坚决禁止因为人情关系等对某些员工给予过高的评价或因个人情绪给过低评价的现象。否则，给予调离岗位处分。(2)各级领导要重视对员工的评价，坚持以事实为依据，认真进行打分评价，在如果态度不端正，或者敷衍了事者免去全月奖励。(3)考核工作要按时完成。迟于规定3日，而没有特殊理由者，扣除部门领导全年绩效的10%；迟于规定3日以上者，扣去全年绩效50%；情节严重，影响绩效考核工作的，予以离职处理。(4)加分或者扣分必须建立在一定的事实基础之上，做到客观、公正。(5)严厉惩罚弄虚作假者，一经发现，则扣除50%绩效工资并让调离现岗位，离开科研主体部门，到附属产业公司上岗。4.1.3签订劳动合同在一个完整的绩效考核体系里面，应当有以下几个部分：1.绩效计划；2.绩效考核；3.结果反馈。绩效计划实际上就是对下一阶段的工作目标进行规划，使得员工的工作行为具有一定的节奏和目的性。绩效计划的具体表现就是绩效合同。4.2绩效考核实施的保障4.2.1以绩效为导向的企业文化、价值观的不断培训人力资源部门应长期开设以绩效为导向的企业培训，让员工明白绩效管理不只是对员工工作的评价和考核，更是个人工作成果的一次展现。当以绩效为导向的价值观深入员工心理，员工对绩效考核的态度就不容易产生对抗了。4.2.2员工对绩效考核的认同度绩效考核要尊重员工的价值创造，它不单是一项行政工作，更是考核者和被考核进行沟通、相互认可的过程。在这个过程中，绩效考核者应将公司价值观与核心理念传递给员工，让员工感受到在公司工作不只能得到劳动报酬，更能将个人成长、个人使命与工作过程、工作结果结合在一起。公司还必须提升担当绩效考核任务的主管的素质，加强他们对绩效考核的认识。4.2.3重视绩效考核基础信息的采集筛选在数据采集过程中，围绕关键指标及业务重点，充分使用工作记录、问卷调查、业务抽查和加减分制度，在周期上灵活掌握，使得数据收集有效，充实。另外，在过程中发现的绩效偏差，要给予充分的绩效辅导，使问题能够充分解决。最后，数据记录进行分析，整理出反映人员绩效得失、原因所在、关键事件依据的，具有说服力的绩效文档。4.2.4加强绩效考核相关方面的有效沟通加强沟通是解决问题的最好方法。绩效考核管理方案应该在公司内部建立起有效的沟通程序，在制度上保障上级和下级之间的沟通。绩效考核实际上也是管理者和下属沟通的工具，通过沟通可以使得员工对管理者的业务目标有更深的理解，帮助管理者完成绩效任务。总而言之，考核指标是考核双方对某一个阶段重点工作目标和完成情况的共识，要达成这个共