2025年现代管理学核心技巧与案例分析综合评测

管理学原理

1根据本章学习的内容，结合实际例子，阐明怎样在管理活动中

运用学习研究管理学的一般措施？

答；管理学的研究措施有三种：归纳法、试验法、演绎法。第一

种是从个别到一般，第三种是从一般到个别。遵照这三种措施学

习运用。管理理论来源于管理实践，并指导实践，

同步管理实践中不停修正、丰富和完善管理学。理论联络实际的

措施，详细说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带

着问题学习等多种方式、通过这种措施，有助于提高学习者运用

管理的基本理论的措施去发现问题、分析问题和处理问题的能

力，这样做往往可以提高学习研究管理学的效果。

2根据本章学习的内容，结合实际例子，谈谈科学管理理论对目

前我国企业管理的启发。

答；我觉得泰罗提出科学管理理论最开始的目的是减少成本，提

高生产效率，以寻求企业更大的利润。泰勒的科学管理的启示有:

1、管理的中心问题是提高劳动生产率

2、对工作定额，以挖掘工人的劳动生产率。

3、能力与工作相匹配，让每个员工能尽其所长，同步还要对他

们进行培训。

4、原则化，对员工的操作措施和工作环境原则化便于管理。

5、差异计件工资制，鼓励员工工作。

6、计划和执行相分离。计划部门专门研究和制定企业的计划，

执行部门专门执行。

3根据本章学习的内容，结合实际例子，阐明企业怎样提高自身

的商业道德。

答；1;要明确自己的社会责任企业整体的道德责任

道德责任必然要受到两种原因的支配。首先，它的行为必然要

遵照市场体制的伦理原则。另一方面，它应当追求的目的也规

定了它应遵照的伦理准则或企业道德责任。企业的主线目的，

一是为社会提供最大的产出。

2；提高管理者得素养，规范员工的行为。满足所有利益有

关者的需要，公平地看待所有的利益有关者。从经济效率

方面说，由企业的第一种目的可以直接得出企业的首要道

德责任，即应当高效率地为社会提供所需要的产品和服务。

4根据本章学习的内容，举例阐明计划工作原理的应用。

答；计划工作是一种指导性、科学性、预见性很强的管理活动，

也是一项复杂困难的任务，在实际工作中必须发挥计划工作的职

能，遵照其原理。例如：某食用油企业，计划从市场购进N吨大

豆以满足生产所需。大豆的品种、质量、产地、单价、交货期、

运送、包装、保管等都是阻碍计划生产经营目的得以实现的原因。

要全面理解和找到所需目的期限制性和决定性作用的原因。为抢

占健康绿色食品市场，企业决定必须限定购进非转基因品种的东

北产大豆。同步必须在也许最短的时间里进行开榨生产投入市场,

投入产出就应因该有一种合理的计划期限。假如，我们许诺的开

榨生产投入市场的时间越长，则我们实现目的占据健康绿色食品

市场的也许性就越小。使用投资回收率这个指标能作为我们控制

项目经营活动的计划工作期限，从而保证计划工作质量。除此之

外，必须使我们的计划工作具有灵活性。若国内东北大豆当年因

自然灾害的影响而减产，那么，我么要灵活变通，余缺的大豆数

量可以购进河南大豆产地的大豆作为替代品。为保证生产经营准

期进行，还需要管理者根据当时的实际状况对这项计划作出必要

的检查和修订，促使计划得以实行。假如原计划规定大豆由火车

运送，而目前没有车皮计划。这时市场己在快变，竞争压力大，

抢占市场迫在眉睫。那么要有预见性必要修改运送方式，采用汽

车运送。这样就使得计划在执行过程中具有应变能力，企业的产

品就可以迅速前站健康绿色食品市场份额，获得好的效益。

5根据本章学习的内容，结合实例分析组织战略分析和设计的过

程。

组织分析是以系统的措施，针对事业既有状况，根据组织原理原

则，对组织加以探讨研究，确定改善的方案。企业战略规划是指

根据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实行战

略，并根据对实行过程与成果的评价和反馈来调整，制定新战略

的过程。组织分析是组织战略规划的基础，对企业战略规划起

到承前启后的作用，组织战略规划又增进组织分析企业的局限性、

确定改善方案。两者是不可或缺、相辅相成的。

6根据本章学习的内容，结合实例分析组织决策的过程。

1、判断问题一一认识和分析问题

决策是为了处理现实中提出的需要处理的问题或者为了到达需

要实现的目的。决策是围绕着问题而展开的。没有问题就不需要

决策；问题不明，则难以作出对的的决策。

2、明确决策目的

在所要处理的问题及其负责人明确后来，则要确定应当处理到什

么程度，明确预期的成果是什么，也就是要明确决策目的。所谓

决策目的是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所

但愿得到的成果。

3、拟订可供选择的行动方案

决策实际上是对处理问题的种种行动方案进行选择的过程。为处

理问题，必须寻找切实可行的多种行动方案。多种行动方案均有

其长处和缺陷，决策规定以“满意原则”来确定方案。

4、分析评价方案各行动案

决策过程的第四步是对已制定的备选方案逐一地进行评价。为此,

首先要建立一套有助于指导和检查判断对的性的决策准则。决策

准则表明了决策者关怀的重要是哪些方面，其中重要包括目的到

达度、成本、可行程度等。

5、选择满意方案并组织实行

在对各方案进行理性分析比较的基础上，决策者最终要从中选择

一种满意方案并付诸实行。

6、监督与反馈

这是决策过程中的最终一种环节。一种决策者应当通过信息的反

馈来衡量决策的效果。决策是一种事前的设想，在实际的实行过

程中，伴随形势的发展，实行决策的条件不也许与设想的条件完

全相吻合，

7根据本章学习的内容，举例阐明组织工作原理的应用

一、目的统一原理

目的统一原理，是指组织中每个部门或个人的奉献越是有助于实

现组织目的，组织构造就越是合理有效。

二、分工协作原理

1.分工协调原理规定了组织构造中管理层次的分工、部门的分

工、职权的分工。（1）管理层次的分工，即分级管理。组织层次

一般分上、中、下三层，每一管理层次均有相对应的责权，每一

管理层次均有对应才能的人与之适应。管理层次须分明。（2）部

门的分工，即部门划分。划分部门是为了把整体任务分散化，是

为了有效地完毕组织目的。因此，部门划分应当是有助于目的的

完毕，有助于部门间的协调。（3）职权的分工，组织构造中有三

种职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权。

三、管理宽度原理

管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越

是合适，就越是可以保证组织的有效运行。

四、责权一致原理

责权一致原理，是指在组织构造设计中，职位的职权和职责越是

对等一致，组织构造就越是有效

集权与分权相结合的原则，是指对组织构造中职权的集权与分权

的关系，处理得越是适中，就越是有助于组织的有效运行。无弹

性的集权可以导致组织的窒息。

六、稳定性与适应性相结合的原理

稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织构造的稳定性

与适应性之间获得平衡，就越能保证组织的正常运行。

8根据本章学习的内容，分析某个组织（企业）的组织构造形式。

直线制是一种最早也是最简朴的组织形式。它的特点是企业各级

行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一种上级的指

令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职

能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上

都由行政主管自己执行。直线制组织构造的长处是：构造比较简

朴，责任分明，命令统一。缺陷是：它规定行政负责人通晓多种

知识和技能，亲自处理多种业务。这在业务比较复杂、企业规模

比较大的状况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,

显然是难以胜任的。因此，直线制只合用於规模较小，生产技术

比较简朴的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不合

适。

职能职能制组织构造，是各级行政单位除主管负责人外，还对应

地设置某些职能机构。职能制的长处是能适应映代A壮£也企

业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充足发挥职

能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作承担.但缺陷

也很明显：它阻碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领

导；不利於建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在

中间管理层往往会出既有功大家抢，有过大家推的现象；此外，

在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无

所适从，影响工作的正常进行，轻易导致纪律松弛，生产管理秩

序混乱。由于这种组织构造形式的明显的缺陷，现代企业一般都

不采用职能制。

直线一职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在

直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的长处而

建立起来的。直线一职能制的长处是：既保证了企业管理体

系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充足发挥各

专业管理机构的作用。其缺陷是：职能部门之间的协作和配合性

较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导汇报请示才能处理,

这首先加重了上层领导的工作承担；另首先也导致办事效率低。

为了克服这些缺陷，可以设置多种综合委员会，或建立多种会议

制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，协助高层领导出筹

划策。

事业部制它合用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企

业，是国外较大的联合企业所采用的一种组织形式，近几年我国

某些大型企业集团或企业也引进了这种组织构造形式。?事业部

制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一种企业

按地区或按产品类别提成若干个事业部，从产品的设计，原料采

购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属

工厂负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人事决黄，

预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也

有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生

产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。尚有的

事业部则按区域来划分。

9

唯物辩证法认为，运动和变化是自然物质世界和人类社会存在的

基本属性，是不以人们一直为专一的客观规律。面对变化着的环

境，各类组织的管理理念、工作方式、沟造体系、人员配置与组

织文化等也随之变化，以求的组织的生存和发展。

从系统论的观点看组织边个是组织内、外环境原因综合作用的成

果。其一，环境的变化对组织的生存和发展既是一种压力，也是

组织寻求新的发展机会和发展空间的动力；其二，组织的内部组

员对新目的的追求和规定变化现实状况的的愿望，促使组织在改

革中发展。这种内外作用的力量，一旦超过组织管理层和执行层、

操作层维持既有目的、体质和利益的阻力，组织将会发生革命性

的变化，起成果是导致新的组织模式的产生和新的制度的发展。

11（1）人员配置是组织有效活动的保证；人员配置是组织发

展的保证。

职务规定明确原理：

职务规定明确原理，是指对主管职务及其对应人员的规定越是明

确，

培训和评价管理

者的措施越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。

（二）责权利一致原理：

权责一致原理，

是指组织越是想要尽快地保证目的的实现，就越是要使管理者的

责权利

相一致。

（三）公开竞争原理：

公平竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主

管职务的接班人之间鼓励

公开竞争。

（四）用人之长原理：

用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上,

就越能使组织得到最大的

收益。

（五）不停培养原理：

不停培养原理，是指任何一种组织，越是想要使其管理者能胜任

其所承担的职务，就越是

需要他们去不停地接受培训和进行自我的培养。

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一、直接排序法

长处

⑵较轻易识别好绩效和差绩效的员工；

⑶果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方

面的局限性，利于绩效面谈改善；

（4）合人数较少的组织或团体，如某个工作小组和项目小组。

缺陷

⑴假如需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作

比较繁琐，尤其是要深入细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工导致不好的印象，最佳和最差比较轻

易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那

样比较轻易使人接

二、对偶比较法

、长处：由于是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠

和有效。

、缺陷：和直接排序法相似，仅适合人数较少的状况，且操作比

较麻烦

13领导工作的原理

离开了领导原理，就没有一种领导能对的处理任何一件事情。领

导原理不

仅对一种领导者自身的成败至关紧要，并且直接影响到对那些仰

赖于他的

人们的利益、幸福和生存。

（1）指明目的原理：让全体组员充足理解组织的目的和任务是

领导工作的

重要构成部分。

（2）协调目的原理：个人目的与组织目的协调一致，人们的行

为就会趋向

统一，从而实现组织目的并获得成效。

(3)命令一致性原理：领导者在实现目的过程中下达的多种命

令越一致，

个人在执行命令中发生的矛盾就越小，越易于实现组织目的。

(4)直接管理原理：上级与卜级的直接接触越多，所掌握的各；

肿状况就

会越精确，从而使领导工作愈加有效。

(5)沟通联络原理：上级与下级之间应进行及时.、精确、有效

地沟通联络，使整个组织就成为一种真正的整体。

6)鼓励原理：上级应可以理解下级的需求和愿望并予以合理满

足，以调

动下级的积极性。领导工作的规定

141、设定目的

你首先自己对项目要设定一种愿景和使命。保证在项目里面的每

个人理解这些目的。非常重要的是，你要在项目过程中要不停去

强调这些目的，并且常常回忆这些目的，看看这些目的伴随项目

进展与否还成立。

2、定义角色

清晰的为项目中的人员定义他们不一样的角色，不要为某些小群

体制定任何秘密的议程或角色。为每个团体组员解释清晰他们的

角色，虽然对那些项目中打杂的或者帮忙的组员也同样。和项目

组员讨论他的角色，保证你们到达共识。

3、倾听

务必理解和重视团体中每个组员的期望。每个人都能使项目

变得不一样，对个人的关注使每个人都感到被重视和被需要，这

可以增强大家的信心。这样做还能帮你理解大家的能力，使你在

项目中可以因才施用。

4、定期评价和反馈

做一种员工绩效单记录他们一段时间内的绩效和改善状况，

并定期开会对绩效和改善状况进行评估。当你可以给团体组员一

种详细的、定期的评价，并且得到他（她）们承认或他（她）们

已经进行改善，他（她）们会在项目中变得愈加有效率。

18案例：可口可乐企业

可口可乐企业此前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优

势的啤酒企业普里普斯（Pripps）企业代理的。该许可协议在

1996到期中断后，可口可乐企业已经在瑞典市场上建立了新的

生产与分销渠道。1997年春季，新企业承担了销售责任，并从