国际人力资源管理案例

国际人力资源管理案例

根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达

70%,也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。这种现状的要紧原因是：

中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部乂缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文

化、中国企业的认同感。因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。

如何选拔外派经理？如何对他们进行合适的培训与开发？如何制定他们的薪酬政策？

如何有效地监控他们的行动？如何解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向

国际化的中国企业。

主题案例一名中远经理的外派故事

3月15日上午阳光明媚，中国远洋运输（集团）总公司人力资源部海外员工办公室副经理

鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。

鲍旭耐心地解释：总部不可能干涉当地公司的人事制度。假如有求职意向，能够与中远在加

拿大的公司直接联系。

中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO”醒目标志的船舶与

集装箱在世界160多个国家与地区的1300多个港口往来穿梭。2004年年底，中远在境外已

拥有区域公司9家，其中中方职工410多人，绝对堪称国内最名副事实上的国际化企业。与

此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，则都是启用当地雇员，海外

机构的人力资源管理已基本属地化。因此也不难懂得，偌大的一个跨国公司，海外员工办公

室却只有3个人！他们负贡集团外派经理的选扳、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。

意料之中的使命

由于中远的要紧业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理的储备工作。面对全

球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语种”的外语人才。

70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，1995年加盟中远，先后在中远集

运做过南美线、美国线、口本线的远洋业务。1998年4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美

线，负责商务与销售。

时年28岁的冯波其时刚结婚一年，妻子已有孕在身。但同是学习西班牙语的妻子完全

懂得与支持爱人的选择。事实匕从应聘中远那天起，冯波就已明白自己注定的海外使命。

“学外语的人，不到国外工作，那才叫不正常。我的同学们都在国外工作。关于两地分

居也没觉得有什么不能承受的。大多时候，在个人机会与家庭生活之间，确信有一方面要做

出牺牲，不可能鱼与熊掌兼得。”

不足而立就能被中远外派工作，关于年轻人来说，无疑是相当有吸引力的。一是说明公

司对自己的信任；二是薪酬水平比当时国内同级别的岗位要高出五六倍。

冯波回忆：派遣前，鲍旭找他谈过话，大致是到了智利要保护公司利益，在习惯当地文

化与保护公司利益之间要找到平衡。

“老实讲，当时很自信，一定要在那里干一番事业，做出一番成就。’‘年轻的冯波觉得自

己语言习惯能力强，本身又已经很熟悉南美线的业务。而且，中远的管理在国外与其它公司

相比还是比较先进的，管理比较国际化，中远品牌在国际上也比较被认可。因此，当地的智

利人也比较愿意来中远工作。“觉得到智利不可能有什么大困难与大挑战。”冯波说。

异乡的苦与乐

到智利的半年内，冯波都相当兴奋。但是随着时间的推移，冯波慢慢平静了，觉得在智

利工作也没有什么，只只是换了环境，还是要按部就班地做事。而且，各个国家的法律不一

样，常常在中国很正常的事，在国外就不正常了。

“冲突还是挺大的。生活上就感受挺困难——找不到用来做中餐的材料，智利根本没有

醋！甚至没有面粉，想吃烙饼都很难！在中国，单位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。

每天都到外面吃麦当劳、炸鸡，我感到很不习惯。在业务方面，我是学西语的，一直感受语

言上没问题，但是与当地人比，我的语言基本是小学生水平，在深层次的交流上还有障碍.”

让冯波经历最深的是圣诞节前，与当地人要互送一种很难吃的面包。这就像中秋节，中

国人都要互送月饼一样。要与当地人打成一片，冯波就要非常细心地留意并学习这些沟通的

细节。

在工作方面，智利人的思维方式比较开放、直率，因此中国人习惯的“暗示”对他优来说

通常不起作用。在关键业务的安排上，假如你不明说，不用书面的指示，他们根本就不做。

即使与他们面对面谈一项工作，也要书面通知。这就是当地的商务习惯。

尽管困难重重，但三年的海外工作，冯波总体感受还是很好。中远对外派员工照顾得很

细，每人都有车。周末，冯波常与同事们开车去海边晒太阳，有的时候也到大使馆聊聊天。

当地的空气、秩序、人的素养都让冯波很舒畅。

三年的派遣合同到期了，鲍旭问冯波是否愿意继续留在智利。“很多中国人留在智利开

着餐馆与贸易公司。华人在国外的这种生活与工作状态，我很不喜欢。”冯波说，“特别是在

中国同意完高等教育，到了国外，很希望主流社会能够承认你。但是在那边，你永远也不能

融入主流社会。”

因此，冯波与妻子商量了一下，决定还是回国，毕竟孩子太小，家里还很需要他。

主题经验外派经理如何选拔与培训？

冯波在被外派前，几乎没有再同意更具体的培训与选拔程序，要紧是由于一开始他就已

很熟悉南美线的业务，已“熟知”西班牙语言。但并不是所有的外派经理都有这种资历C

在对国内一些企业外派经验的调研中发现：很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训

方法。目前，国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题，就是懂业务的通常外语不好，

而外语好的往往不懂业务，

在这方面，TCL选择的是以业务优先一就是将综合素养较强的人才派驻目标市场，

迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的员工，在一年后大部分

都学会了越语：而中远选碎的是以语言为先——在派出前，中远尽管没有业务能力、领导能

力的集中测试，但对语言的要求却相当严格。关于海外派遣的高成本，每名人力资源部经理

心里都有一本帐。外派经理的总收入，通常超过国内雇员薪水与福利的3〜4倍。因此，在

外派前，人力资源部就应该很慎重地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况卜，这些外

派经理能成功地实现总部在海外的目标。

外派经理的选拔方法

国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素（如表所示），而且这些因素关于

不一致的企业，共重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准，通常要紧强调技术与专业

能力；而关于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭因素、交际能力与语言能力。比

如一些工作需要与东道国雇员，如：下属、供应商、顾客、合资伙伴进行更多交流，在这种

情况下，增强交际能力，与对东道国语言与文化的熟悉就变得更为重要。

表：外派成功因素与选拔方法（略）

我们能够举一个诺基亚公司的例子。从2004年开始，诺基亚在选拔外派经理到中国来

工作之前，会为经理候选人与其配偶安排中国“一周行”，熟悉在中国的工作、生活环境。他

们参观公司提供的房子，熟悉中国的医疗条件，与在中国工作的各国员工进行交流。在来中

国之前，诺基亚中国公司已邀请中国本土的跨文化管理咨询公司在网上运用海外工作评估系

统（OAI）,评估候选人是否适合在中国的文化环境中工作、生活。

当他们来到中国后，咨询公司还要与他们进行3〜4小时的面谈，面谈的要紧内容是有

近10页之多的评估报告，与他们一起分析，为什么他们在那些指标中会得到那样的分数。这

种员工外派前的访问效果显著。西门子派来考察的某位生活在丹麦的德国经理，他的妻子已

有身孕，一周考察完后，这位经理拒绝了外派任务，原因是他的妻子觉得中国的医疗条件不

够好。

也许这种先期派出访问同时请第三方评估的方式，关于中国企业来说成本过高。但是，

从外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失败所造成的巨大缺失。

外派经理的跨文化培训

即使是最好的人才也需要培训与开发。跨文化培训的重要目的在于，增强未来外派经理

及其配偶与家庭的交际能力。培养方式与强度取决于外派经理在其任职中预期可能遇到的情

况。强有力的证据显示：跨文化培训降低了外派经理的失败率，提高了外派经理的工作业绩。

培训等形式，造就了一支政治过硬、熟悉国际市场、熟悉外国政治法律制度、具有管理跨国

企业能力的高素养干部队伍。

中远还依靠所在国家的法律法规监管这些外派经理。境外企业，首先是所在国家住注册

企业，然后才是国内出资人的企业。因此，依法明确境外企业的产权关系，就能通过所在国

家或者地区的法律法规最大限度地监管境外企业，从而有效地保护出资者权益，防止国有资

产流失。

在开拓国际市场时，中远都要认真研究所在国家的法律法规：搭班子时，都要配备懂法

律的领导成员；组建公司时，都要聘请当地资深律师作为法律顾问。同时，要求全体员T严

格遵守所在国家的各项法律法规，自觉同意所在国家的税务、银行及审计的监管。

由于将境外企业置于所在国法律法规的监管之下，使经营管理人员都不敢轻易侵吞或者

流失国有资产。而且，明确规定境外企业务必主动同意当地使领馆的监督。

运用互联网管理系统

中远还出台了《中国远洋运输集团境外单位工作人员廉洁自律规定》；向干部与资产比

较多的香港、欧洲、新加坡、口本等公司派出专职党委书记；向要紧区域公司派出专职审计

干部；集团每年派出监察审计组对境外企业进行检查。

各境外企业普遍建立了一套严密的监管制度，如：董事会议事制度、经理班子议事制度、

资金动用双签制度、资金流淌每周报告制度、审计制度、对外投资管理制度、经营目标考核

制度、随任家属子女管理制度等。

中远还应用计算机网络技术管理境外企业的资产与财务。早在1997年，就建立了覆盖

境外各企业航运主业资金流转的“中远全球资金管理系统”，中远在世界各地的运费回收当天

进入在世界各地的统一帐户。

近两年，中远建立了覆盖全球班轮运输网点的“中远集装箱运输信息管理系

统”(TRTS-2),实现了对分布在世界各地的庞大、复杂、众多流程的集装箱运输业务活动的

实时监控。而正在开发的SAP管理系统，将实现对下属企业的所有财务资金活动进行网络

实时监控。

澳洲公司建立了与当地银行联网的计算机财务管理系统，实行财务集中管理，有效监控

了下属单位的财务资金。

此外，中远还注意让外籍员工参与高层决策与经营管理，从另一个角度监督企业运作。

在严密的监管体系下，这些年中远境外企业从未发生过挪用或者侵吞国有资产的案件。管理

主题瓶颈

如何克服外派难？

尽管制度监管严密，终究避免不了一些由“人”引发的特有问题。如今，中远这样早已走

出国门的大型国企，与很多跨国公司一样，都正出现经理人拒绝国际化任务的苗头。由于关

于目前中远的员工来说，被派到国外已不再像几年前那样感受是很荣耀的情况了。

2003年以来，远洋运输业日渐复苏。同时随着中国境内的效益非常好，中远员工的工

资水平都有大幅度的提高3因此，中远目前外派经理的工资再也没有出现过1998年那种高

出国内五六倍水平的情况〉

冯波觉得：外派工作已经对他的吸引力越来越小了。中国经济进展速度太快了，不管是

工资，还是工作、生活环境，国内都在缩小与发达国家的差距。除非外派到发达国家，收入

会更有吸引力，否则可能不可能考虑再出去。

因此，中远海外员工管理办公室感受到前所未有的压力。

配偶问题

目前中国企业外派员工，大都去比较落后的国家开发市场，比如：华为、中兴的大部格

外派员工都在非洲、东南亚、南美洲等进展中国家工作，一年只能回一两次家。他们通常都

没有带家属，这对已婚员工是极大的挑战。

一项权威调查发现：更加复杂的工作、文化差异、远离亲人的孤独感，都是外派的障碍。

然而，配偶的牺牲，已经成为员工拒绝外派任务的最大理由。

2003年起，中远同意外派员工带家属与子女同行，住房都由公司提供。但仅有这些措

施或者许是不够的，中远还能够借鉴一些国外跨国公司的做法。

荷兰皇家壳牌公司向外派经理的配偶与未婚伴侣提洪了职业顾问，创建了一个有着44

个中心的信息网络，为配偶找工作。3M公司向配偶们提供了一些外迁津贴，同时同意身为

公司雇员的配偶，以私假形式离职。SaraLee公司为配偶寻找工作的花费提供了补偿。

Deloitte&Touche公司在其内部网为配偶们提供了一个寻找工作的数据库。

薪酬问题

1996年前，中远外派经理的薪酬都是参照外交部驻外使馆的工资体系。直到1998年，

出于吸引更多优秀干部到海外工作的考虑，中远才参考跨国公司的做法,按照企业内部机构,

设置相应的岗位，确定工资体系，在工资标准上比外交部体系的工资要高一些，并实行了年

薪制。

由于海外派遣的吸引力越来越小，2003年中远迅速做出了反应，实行境外上市公司高

管人员认购股权制度，并在发达国家开始实行外派经理二资属地化试点、家属子女随任制度

等政策进行激励。

中远每年都要调整对外派经理的薪酬政策，人力资源部要通过各类方式与400多位海外

派遣经理们沟通。这种沟通非常频繁，有的时候还要到当地去现场调研，熟悉当地的工资水

平与消费水平。由外派经理带领人力资源部的薪酬负责人去见当地的咨询公司，共同完成薪

酬政策的修订。

相比较国外跨国公司，高于85%的美国跨国公司在决定外派经理薪酬时，通常使用资

产负债表法。它为使外派经理在东道国的购买力与其在母国的购买力相当或者平衡提供了根

据。为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬，跨国公司通常提供额外的薪水，包含:

税收差别调整、住房成本与基本商品与服务成本。商品与服务包含：食品、娱乐、个人护理、

衣着、教育、家庭装修、运输与医疗保健。

除了外派经理的购买力之外，公司还经常向外派经理提供其它一些补贴与资金。

国外服务津贴：跨国公司常提供底薪的10%到20%的津贴，用于补偿与海外任职有关

的个人与家庭方面的困难。在美国要紧的跨国公司中，大约有78%的公司支付这种津贴。

艰难条件津贴：这是由于高风险或者生活区条件艰难等类原因，而支付给特别困难的工

作职位的一笔额外报酬。

安置迁移津贴：根据家庭迁移至国际任职地的基本成本，许多公司在任职开始与结束时

提供一笔相当于一个月薪水的费用。

母国度假津贴：为外派经理及其家属一年一次或者两次的回国提供旅行费用。

关于以上津贴方法，中远正在实践与探索中。

归国问题

外派经理不可能一辈子都在国外工作，因此外派的另一突出障碍，是外派经理的回国后

路问题。不一致国家对外派经理驻留期限都有要求，中远的高层在美国的期限是七年，七年

后怎么办？中远的“海归”们都说：中国口新月异，企业变化也很快，改制、并购、重组……

两年以后再I可来，就觉得很多认识已经落伍了。甚至I可国后有的部门可能就不存在了，失业

的风险也是有的。有些人还认为国际任职会损害他们在国内的升迁。

外派经理归国后，至少面临下列问题：

首先，外派经理务必习惯总部新的工作环境与组织叉化。这可能导致回国任职后佗工作

业绩低下或者工作变动。对北美公司的研究发现：在结束国外任职的管理者中，有25%的

人想离开公司；在回国两年内，流淌率竟高达50%o当然，这种现象在中远还没有出现，

目前中远海外派遣人员回国后的流失率还不足5%o

但变化，是所有外派经理归国后都要面对的。冯波回国时，原先的中远集运已搬到上海,

总公司也己经搬到富丽堂皇的远洋大厦，公司的管理观念也有很大变化。这种变化既让冯波

兴奋，又让冯波感到一点点不习惯，但他从来没有想过离开中远。冯波认为自己最熟悉的业

务是远洋业务，而在这个领域里，国内没有比中远更好的公司值得他考虑，而且，他还是很

喜欢中远文化的。

其次，外派经理及其家属务必重新学习与生活在母国文化中的朋友与同事沟通，乃至日

常生活。这对绝大多数生活在母国的人来说不可思议，但是，许多外派经理的确需要时间来

习惯基本的生活环境。通常，外派经理自身并未意识到他们回国后，会使用不一致的沟通与

生活方式。尽管冯波不认为在中远这个国际化企业，大家在沟通上存在问题，但这种问题在

很多公司都普遍存在。（参见本期第104页“经理人航班”栏目“难以融合的异国文化”部分。）

事实上，2001年回国后，冯波也有一段时间是不习惯的：觉得国内的软环境、人的素

养还是不行。过马路的时候，这种感受就更强烈了。而且冯波发现他周围的人都有了手机,

他们的手机更新速度更快得让人咋舌。中国人比较喜欢时建，而智利人比较有用主义。在智

利，很少有人有手机，即使有，手机大都很笨重。

人力资源部问题

已经在中远做了14年人力资源薪酬管理工作的邓睿谖，仍然感受到这份工作的挑战。

她经常要面对的问题是：如何能根据海外这么多国家的具体情况，把海外人员的薪酬政策设

计在相对概括的体系里，并让大部分员工认可？

邓睿谖面对的挑战，也是很多中国国际化企业人力资源部共同面临的。一旦企业做出了

到全球舞台上竞争的选择时，它就务必想办法去管理那些来自不一致国家的雇员，建立起一

套符合国际化要求，具有竞争力，公正规范与科学高效的人力资源平台，使具有不一致文化

背景的员工能融合在统一的文化框架下，有效地开展工作。

不一致性质类别的公司决定了它所要做的具体准备。在制定适合的人力资源管理体制之

前，人力资源部门务必熟悉企业的整体运作，对企业国际化战略方向有全盘的概念；他们还

务必针对海外市场的经营模式与特点进行认真地分析；同时积极地研究东道国的文化、政治

与法律，清晰熟悉当地的风俗习惯、生活方式、薪资福利标准与工作时间等等。

主题关怀关注外派经理的文化休克

首次听到，，文化休克”这个词，冯波表情瞬间迷惑了一下。听完记者的解释后，冯波立刻

领会：“确实，我有过这种体验。”

所谓文化休克，指由于失去了自己熟悉的社会交往信号或者符号，关于对方的社会符号

不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症。世界著名文化人类学家KalveroOberg于1960年提

出这一概念。一位访美的社会学者也曾撰文如下：

文化休克的创痛

尽管我是学社会学的，在去美国之前已经有了充分的思想准备，特别在社会文化与生活

方式方面，阅读了大量有关美国历史文化与社会习俗的书籍，自以为已经对美国社会有了相

当程度的熟悉。但到美国以后，还是有一种强烈的不习惯感。原因不仅是由于中国与美国之

间存在着巨大的文化差异，而且整个社会环境都有着较大的反差。比如：关于初来乍到的人

来说，要到商店买些日用品确实不容易，大一点的商店、超市都位于市郊，没有车子根本不

可能去采购，而小一点的商店，假如单从店名上来看，也许您永远无法明白它毕竟是卖什么

的。不是说美国的市场经济是全世界的典范么？怎么要买些小东西却感到非常困难，即使我

住在市中心区都是如此。而在上海，在我居住的楼下就能够买到任何日常用品。

事实上，像我这样初来美国就遭遇文化休克的人非常普遍，经与当地许多华人朋友的交

流，我熟悉到几乎每一个中国人刚来到美国时都曾有过这种文化休克的感受，有的来美国

10多年，甚至很长时间，仍然难以克服文化休克及其后遗症。

事实上在跨国公司里，由于外派经理或者其家属的“文化休克”，不得不终止国外工作任

务而回国的例子不胜枚举,这不仅为公司造成巨大经济缺失与时间浪费，同时还给这些失败

的外派经理的心理与家庭造成难以医治的创伤。摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的

经理LindaKuna指出：海外任职失败，缺失的不仅仅是钱。外派经理的失败，有可能破坏

跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职

业通道。

因此，熟悉“文化休克’'的原因、症状、过程与减轻方法，将对外派经理在国外的工作与

生活有巨大裨益。

文化休克的原因

通常来说引发“文化休克”有下列三点原因：

1.在异国文化中丧失了自己在本文化环境中原有的社会角色，造成情绪不稳固；

2.价值观的矛盾与冲突。长时期形成的母文化价值观与异国文化中的一些价值观不与谐

或者相抵触，造成行为上的无所适从；

3.异国文化中，生活方式、生活习惯等方面的不一致，使得身处异乡的人难以习惯。

文化休克的过程

“文化休克”大体经历网个阶段。

蜜月阶段：指人们刚到一个新的环境，由于有新鲜感，心理上兴奋，情绪上亢奋与高涨。

这个阶段通常持续几个星期到半年的时间。

沮丧阶段：由于生活方式、生活习惯等方面与自己文化不一样，特别价值观的矛盾与冲

突。在国外生活的兴奋感慢慢被失望、失落、烦恼与焦虑所代替。这个阶段通常持续几个星

期到数月的时间。

在这个阶段，处在异邦文化中的“外乡人”由于文化的不一致，加上人地两生，孤独少援

与种种生活不便，原先认为是规范的、良好的生活方式在异文化中频频碰壁，还有可能由于

不熟悉当地文化与习惯被当地人嘲弄、伤害，很容易感到迷惑与挫折。人们在应付这种心理

上的沮丧、失落感时，有下列种种表现。一种是故意，常常看不起当地人，嘲笑所在的地区

或者国家。有的人还可能以损害个人与公有财产来发泄；另一种是回避，有些人可能回避与

当地文化的接触，他们不仅不愿意讲、不愿意学当地语言，而且也不愿意与当地人接触。他

们喜欢在自己的“老乡”中消磨时间，甚至以酒解愁等等。在严重的情况下，有的人会由于心

理压力太大而返回自己的家乡。

恢复调整阶段：指在经历了一段时间的沮丧与迷惑之后，“外乡人”逐步习惯新的生活、

找到了应付新文化环境的办法，解开了一些疑团，熟悉了当地人的语言，与食物、味道、声

音等非言语语言，熟悉了当地的风俗习惯，懂得到异文化中不仅有缺点，也有优点。因此,

他们与当地人的接触多了起来，与一些当地人建立了友谊。他们心理上的混乱、沮丧、孤独

感、失落感慢慢减少，开始慢慢习惯异文化。

习惯阶段：在这一阶段，"外乡人'’的沮丧、烦恼与焦虑消失了。他们基本上习惯了新的

文化环境，习惯了当地的风俗习惯，能与当地人与平相处。

返文化休克的原因

当外派经理一个人在异国不一致文化环境里生活了一段时间，经历了文化休克，习惯了

异国文化，再次返回到祖国后，同样出现了对自己国家文化的不习惯症状，这叫“重返本文

化休克

产生“重返本文化休克'’的要紧原因是：

1.在外生活几年后，外派经理自己在本国文化环境中原有的社会角色丧失了。特别在比

较落后的第三世界生活多年的，中国已经不是他们眼中熟悉的中国，某种程度上感到落伍了。

2.价值观的矛盾与冲突。在国外形成的一些价值观与中国的价值观、行为规范不与谐与

相抵触。这些矛盾与冲突给“海归”造成心里压力。

3.生活方式、生活习惯、工作方法等方面的不一致。这些差异使“海归”在异国文化里的

经验在本文化里不灵验。会在本文化里产生无所适从的感受。

讨论：跨国人力资源管理与通常人力资源管理有什么不一致之处？

TCL：应对HR国际化的挑战

目前，企业所处的竞争环境正快速地向全球化的方向进展。世界500强中约有80%的

跨国公司涌入我国，凭籍品牌优势、资金实力与雄厚技龙，在我国市场大展拳脚。越来越多

的国内公司在通过向海外出售产品、在其他国家建立生产厂与与外国公司缔结联盟等手段进

入国际市场。中国加入WTO以后，企业面临着国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化

的情况，

作为国内家电行业的知名企业，TCL率先扛起了振兴民族工业的大旅。2003年底，TCL

集团与汤姆逊合并重组，并制定了《TCL集团战略进展规划与2010年远景规划》，明确了

创建世界级的中国电子企业的进展愿景，提出了企业今后的进展方向是——迈向国际化，参

与世界经济大循环，在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌！

人力资本现已成为企业最重要资本之一，要参与国际化市场竞争，企业人力资源的国际

化便成为TCL集团推进国际化战略的关键环节当重要途径”如何吸引更多的国际型人才加

入？如何应对实行人力资源国际化战略所带来的一系列问题与挑战？

本刊就此采访了TCL真团人力资源总监虞跃明先生。

人才国际化与国际化人才

“人才国际化“，专家定义如下：••是人才构成国际化；二是人才素养国际化；三是人才活

动空间国际化。

随着经济全球化与区域一体化的加速，企业间的竞争更多地表现为企业核心竞争力的比

拼，而人力资源己成为构筑企业核心竞争力的重要因素。关于大举开拓海外市场的TCL集

团来说，企业所需要的员工的综合素养、对海外市场的习惯能力都将有所提升。同时.，随着

集团海外业务的增长，各分支机构对本地化人才的需求必将随之增加。目前，TCL集团外

籍员工占集团总人数比例为17%,未来3至5年，这一比例将进一步提高。这为TCL集团

人才的选拔、培训提出了不一致于以往的挑战。

人才国际化战略离不开国际化人才。TCL集团的进展愿景决定了其对员工素养的高要求：

不仅应具备出色的专业技能与管理能力,还要具备良好的自我激励、自我学习能力、习惯能

力、沟通能力与团队合作精神。

据虞跃明先生介绍，为提高集团管理人员的索养，习惯人才国际化战略的要求，TCL

使用内部提升与外部引进并重的人才战略。•方面，对现有的各级管理人员进行国际化企业

经营运作能力的系统提升，有计划地选派部分人员到海外企业交流任职或者到国际一流的商

学院学习等；另一方面，以全球化视野，搜寻、吸纳具有国际化经营背景的高级管理人才与

研发人才，迅速补充到关健岗位；并在国内引入具有潜质与一定经验，特别是有外资企业工

作经历的各类专才，作为国际化人才的后备队伍，加以培养锻炼。

6月2日，TCL集团于广州召开了题为“成就梦想——创建具国际竞争力的世界级企业”

的新闻公布会，宣布集团2004年“国际化”人才引入计划，计划招聘2200人，专业涉及电子、

信息、通讯、机械、营销、财会与人力资源等，招聘对象为有海内外知名企业工作背景与丰

富经验的中高级人才，其中不乏事业部研发中心总经理、海外区域销售总经理等高级职位。

目前，招聘已陆续在美国纽约、硅谷与中国珠江三角洲、环渤海湾、长江三角洲等地举行。

据悉，中高级职位占本次招聘的近40%,研发型人才近70%,TCL汤姆逊项目与TCL移动

通信的人才需求占到了60%。

应对人力资源国际化带来的管理挑战

企业进入国际市场随之带来了大量的人力资源管理问题，而且只要企业想嬴得竞争优势，

它们就务必重视这些问题。一旦企业做出了到全球舞台上去进行竞争的选择，它就务必想办

法去管理那些被派往国外的雇员，与建立•种行之有效的体系，使得具有不•致文化背景的

员工认同企业文化，并在这一文化框架下有效地开展工作。

雇员管理

面向国际化的企业集团所要面临的雇员问题较之国内企业，要远远复杂的多.一方面，

作为多元化企业集团，如何才能在既不丧失各个界业群的灵活性，又能掌控整体进展方向的

情况下整合集团雇员管理体系？另一方面，进入海外市场的企业中务必有一些熟悉该国政

治、文化、法律等方面的专家，而这通常要求企业务必雇用一名或者多名东道国的本土雇员；

企业还务必雇用许多“内派雇员”一在公司总部中工作的来自不一致国家的管理者，以促使

集团决策的国际化；此外，企业很可能还要从非母国的其他国家选派管理人员到另外佗国家

从事工作。如何有效地选拔到优秀的东道国本土雇员，集团总部与分支机构人力资源部门职

能如何界定？

据虞跃明先生介绍，目前TCL的人力资源管理体系分为集团总部、各事业木部、各下属

企业三个层次，其中多个事业本部的人力资源管理模式各不相同，有的采取“矩阵式”的管理,

即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力

资源派出制，被派出的专员同意直线经理与人力中心的双重领导，目前看来这种运作相对来

说有一定难度。TCL更多的还是使用直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业

设有相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家各有一套工作方法，这样一

来尽管人员比较庞大，但是运作起来却相对比较简单。他强调，“人力资源体系的搭建一定

要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。

目前，TCL集团海外市场已覆盖东南亚、南美、中东、非洲、大洋州、俄罗斯等多个国

家。在海外员工的选用上，为增加各地分支机构的主动性与灵活性，应付市场环境变化，

TCL使用了“因地制宜，的管理方法。集团总部首先做出一套人力资源管理方案框架，由分支

机构细化并实施。在人才的选用上，由当地负责人，视东道国人力资源素养决定，并根据具

体情况对东道国本土雇员进行相应培训，以使其尽快融入公司的工作。同时，根据东道国法

律、风俗习惯与生活方式等要求，确定符合当地情况的薪资福利结构与工作时间；依该国的

工作习惯，制定评估标准，根据实际业绩加以考核。集团总部人力资源部门经常派出工作人

员到各分支机构工作、指导，以确保各分支机构与集团总部人力资源部门的协调统一，保持

较高的运作效率。

克服文化差异

面向全球化市场的企业还务必认识到，它们所面临的这些市场并不是它们母国市场的一

种简单对应。企业务必对当地的文化保持高度的敏感性，同时努力去在这种文化框架之间开

展工作而不是与之相对抗。比如：麦当劳公司就非常重视通过雇用已经同意公司价值观的人

来强化文化之间的相似性。因此，一方面，企业需要带着它们自己的总体哲学进来，然后再

把它们融入到当地的文化或者市场之中去；另一方面，企业需要通过有计划的招募、培训等

手段让来白不一致史•化的雇员认同白己的企业文化及价俏观,，尽快地融入企'巾的日常工作

中。

多元化移民文化的价值观一直是TCL的骄傲，TCL倡导“尊重学识、注重才能：鼓励创

新、同意失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境，在进入全球

市场时，这一文化将有利于来自不一致文化背景的员工尽快地融合为一体，有效地开展工作，

继而转化为强大的企业竞争力。

TTE是TCL与汤姆逊合并整合后的跨国公司，目前全球拥有研发人员1200名，不管是

哪个国籍的员工，都是TTE的•分子，将在各自的岗位上发挥才能并承担相应的责任。在

制定TTE的薪酬标准时，企业综合了多方面因素、包含国际市场、国内市场，与TCL集团

与汤姆逊的自身情况，以使来自不一致国家、在全球不一致地点工作的员工产生薪酬公正感。

同时，关于那些在海外市场工作的中国员工，企业还须提供一定的奖金及激励，从而鼓励他

们努力克服到一个陌生的环境中去工作与生活所必定面对的各类困难。

讨论：

企业国际化意味着什么？国际化过程对人力资源管理提出了什么要求?

Intranet的妙用

瑞典爱立信公司要紧生产通讯产品及有关设备，提供电讯问题的解决方案。到

1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司与子公司，员工超过9.3万，1998年当

年实现销售收入219.55亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制

造商前列。

爱立信于90年代初进入中国，同样进展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行

业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国与世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之

一是她极为重视员工培训，充分挖掘与发挥员工潜力。

爱立信中国公司设立了对公司员工与客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中

心。通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成

功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、

每一个话局的开通，都要有相应的技术保护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速进展，

公司员工与公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。爱立信北京培训中心正是在这种情

况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统•授课、协调与管理。爱立信北京

培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与

管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。

培训中心由总经理负贡经营管理，总经理下面百接设立秘书部，协助总经理处理日常事

务，同时下设3个业务部门，即课程进展部、市场部与行政部。其中课程进展部的要紧功

能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程进展部还负责明确课程

顺序，以确保课程体系的完整与课程质量。课程进展部由1名部门经理负总责，下面按课

程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组与网络管理组，每组设组长1名。课程

进展部共有26名教师，负责讲授培训课程；1名设备支持人员，负责调试所有教学实验设

备。市场部的要紧工作是开发培训市场，组织与协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课

程卖出去，并反馈用户信息，使课程设置更加习惯中国市场情况，相当于公司的营销部门。

市场部包含经理在内共4人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政

部按照职能进一步划分为3个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包含在公司内

部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等：顾客服务组的要紧工作是提供住宿、饮

食、礼品等，由1个人负责；另外行政部还有1名司机，2名清洁工。

爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度与程序，充分发挥中心各部门的职

能，调动公司员工与业务部门的积极性，保证了培训的高质量与井井有条。每年年初，培

训中心根据市场部的需求预测及课程进展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包含课

程名称、时间、费用与名额等。然后由行政部把这一年的培训计划放在爱立信中国公司

Intranet（内联网）上，全公司的每一名员工都能够上网查阅。爱立信培训中心放在Intranet上

的培训计划每月更新一次，更新的要紧内容有：哪个课程已经报满，哪个课还有席位，又增

加什么新课等，因此爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计一划，以安排自己的时间，力

争在•年内完成自己的培训计划。在查阅有关信息后，各分公司及各个部门根据自己的预

算及员工培训计划安排全年的培训计划。在爱立信，每年每个员工与部门经理有I〜2次“个

人进展计划''谈话，部门经理根据员工的个人进展要求与本部门的情况安排员工的培训计戈上

也就是说，爱立信员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立

信中国培训中心一旦发出新的培训计戈员工就能够根据与经理一起讨论的培训安排去培训

中心报名。爱立信培训中心在收到报名表之后，行政部根据课程安排，给员工发一份邀请函，

其内容包含课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包含最迟在课程开始前一个月内同意

取消课程等，否则即使不上课，也会收取费用。

爱立信培训中心为了保证培训计划高效而顺利进行，还特地作了许多细致的规定。比如,

中心规定理论课人数最少为16人，至多24人,实验操作课人数最少6人,最多8人，这

样就能够在防止课程赔本的前提卜，尽可能保证教学质量。另外，为了避免某一课程由于人

少无法开设，培训中心在课程开始前一个月假如发现有课程报名人数还不够，行政组将在

Intranet上公布培训公告，请大家尽快报名，这样作通常都会收到很好的效果。培训课程

结束后，行政部根据考勤与考试情况，给每个学员发一人爱立信专用证书。按照规定，出勤

率在90%以上才有资格领到证书。

讨论：

爱立信的人员培训有何特别之处？如何学习与借鉴？

中国化工总公司驻洛杉矶办事处

某一年，中国化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处主任，由于现任主任马上期

满1口I国。中国化工总公司在世界上50多个国家都设有独资、合资企业或者办事处。

中国化工总公司现在在美国还没有建立起自己的国际企业，但自从中美建交以来就开始

有进出口贸易往来。开始是通过外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶、

西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。假如进展顺利，中国化工总公司将在

洛杉矶地区设立分公司。现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口销售

额与利涧都在不断增加。

很显然，中国化工总公司对选派人到国外办事处或者分公司十分重视，按政策规定通常

要选择那些有国际知识或者外事经验而且熟悉业务的人。中国化工总公司干部处已从几十名

人选中考察并选择了下面五位候选人，并将上报领导审定。

黄宏林。30年前从外贸学校毕业后到中国化工总公司江苏省分公司工作。他对外销业

务较熟悉，但从未在国外工作过，只是前几年他随团去美国参加展销会，并参观访问了美国

一些化工厂与厂商。他在国内还有7、8年要退休，他的英文通常，现在担任省分公司二科

的科长。目前二科要与其他科合并，因此领导正要考虑池的安排问题。

孙荣耕。40岁，15年前大学英文专业毕业后分配到总公司。他能力强，肯干，尽管他

从来没有在国外工作过，但他在过去3年中一直接任总公司北美事务科科长，经常去美国洽

谈外贸业务。

章晓玲。8年前大学化工专业毕业后分配到上海分公司工作。现年32岁。由于她年轻,

积极钻研业务，工作表现好，1年前被提拔担任分公司国内俏售部副主任。她曾向领导表示,

希望能有机会到国际销售部工作。她英文流利，已结婚，但暂时还没有小孩。

严兆祥。他目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主任。10年前大学英文专业毕业分配

到天津分公司工作。还有2年办事处现任主任将期满回国，他有可能升为主任。他的法文很

流利，英语通常。

苏伟。28岁，目前在洛杉矶办事处担任主任助理。1984年分到总公司工作，2年前派

到洛杉矶办事处工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他协助主任做了大量佗外销

工作，对洛杉矶地区情况比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。

“中国化工总公司驻洛杉矶办事处”案例说明中国化工总公司如何选派一名驻外经理的

问题。如何选择一名合格的驻外人员，是跨国企业人力资源管理的一个重要问题。

讨论：

1、领导应审定谁？为什么？

2、你认为应该选择谁比较合适？为什么？

3、每一位候选人假如担任这一职务，会面临什么问题？

日本索尼跨入美国老板时代

……日木最敏锐的经济符号颠覆了59年用人观

“自由豁达的理想工厂”1946年，当井深大与盛m昭夫在战后的废墟上

建立起索尼的前身i'i，东京通信工业株式会社时，他们为自己的公司设定了这样

的进展轨迹。59年后，人们已经很少把作为日本经济符号的索尼与“工厂”联

系在一起，但是，自由开放的精神传统却在这个企业日臻化境。

“世界各地都能够看到索尼的身影，那么我们的管理层中为什么不能出

现外籍人士"±3月7日，索尼前掌门出井伸之对世界如是说。在短暂的震惊之

后，人们开始期待这起日本企业极为罕见的“高层换血”为索尼带来脱胎换骨的

变革。

外国人首次执掌日本索尼

对许多索尼（中国）的员工来说，霍华德斯金格在3月7日往常都只是

一个陌生的名字。但是，当这位新CEO与新领导班子的其他两位成员打着整齐

的红领带出现在媒风光前时，给索尼带来的震动却超过了以往任何一次。

他们惊讶地发现，在索尼“掌门人”的交椅上，第一次出现了一个金发碧

眼的西方人“对此，我们亳无所知。”

不仅是索尼，突如其来的人事变动也使全世界的媒体热血沸腾。除了日

木本土的日经BP社推出了滚动式的连续报道外，英国《金融时报》也在第一时

间刊出了斯金格的人幅照片。3月7日出版的《商业周刊》则发表文章，对这位

新任外籍CEO将如何致力于改革索尼提出了种种设想。

事实上，人们对他的关注不仅仅由于他是一位外籍人士，同样也源自于

对他前景的担忧。

今年63岁的霍华德iCS斯金格，在威尔士出生，取得了美国国籍，在此之前

出任索尼公司副董事长兼索尼美国公司总裁。在美国索尼工作期间，他使索尼旗

下的音乐、电影业务成为近几年日本企业在全球市场上为数不多的亮点。但是，

就像绝大多数欧美人一样，斯金格对日语一窍不通，对日本文化也没有很深的熟

悉。

只是，斯金格对此并不在意，在晚些时候的公布会上，斯金格表示“索尼

是一家20世纪的巨型公司，因此现在急需‘重新定位'公司的运作模式与企业形

家。

显然，这位新CEO已经为加速索尼公司改革的步伐做好了准备。

在斯金格的任命宣布后，索尼的股票价格7日下午有了小幅上扬，增幅

1.75%o这在一定程度上反映了人们对新领导层的信心与期待。

出井伸之为什么下台？

但是，关于“技术索尼”来说，由一位从未受过专业“机械训练”的前

CBS记者出任CEO仍然有些不可思议。

此前，对索尼奉献卓著的索尼游戏娱乐公司总裁久多良木，曾被外界认为

是公司下一任CEO的有力竞争者。

在随后召开的记者公布会上，索尼前任CEO出井伸之并不讳言，此次高

层人员变动纯属公司运作不力的被迫之举。

在过去的几年中，索尼作为消费者电子市场“领袖”的地位一再遭到挑战,

纯平面电视与DVD播放器市场的松下与三星、便携音乐播放器产品领域的苹果

iPod都在不断地蚕食着索尼的霸主地位。

年初，在苹果电脑于美国举办的一次活动二，索尼前社长安藤国威与苹果

总裁史蒂夫i0乔布斯曾一同发表过讲话，但双方的业绩结算却如此泾渭分明。

据分析家提供的统计数据，索尼公司现在的产品利润率已经低于业界平

均水平。今年1月20日，索尼公司表示马上于3月31日截止的财政年度营业利

润将下滑31%,达到10.5亿美元。公司的股票则在过去五年中下滑了将近70%。

在这种背景下，出井伸之表示，关于力图重新制定企业形象的索尼来说,

外籍CEO将毫无疑问地会帮助公司推行国际化的企业氛围，继而帮助公司逐步

走出逆境。

而这与索尼开放的用人机制一脉相承。事实上，认真查阅索尼的历史，

这样的例子并很多见。上个世纪60年代，索尼旗下的合资公司CBSiC;索尼成

立之时，曾吸引了700。多名应聘者，其笫一批录用的80名雇员都是外行，索尼

认为他们不拘于业界习惯的特点，将是公司进展的原动力。

索尼的未来是娱乐内容？

尽管刚刚上任，但是“国际化”与“内容为王”已经成为斯金格治下索尼

的题中之意。

“面向世界的企业集团”一直是索尼的梦想。

在与索尼工作人员的接触中，这种氛围无处不在。在同样走出国门的东

芝、日立等日本企业还坚持以日语为工作语言时，索尼从总裁到员工已操着流利

的英语在全世界推销自己的理念。在推动国际化方面，斯金格显然会走得更远。

索足中国的工作人员告诉记者，出任索尼CEO之后，斯金格将在东京与纽

约各拥有一间办公室，并成为一位频繁往返于东京与纽约的“空中飞人”。此外,

重兵布局欧洲市场在斯金格的口程表中也被重重圈出。

而娱乐内容，则是斯金格的专长。

“1958年，公司选择了SONY，这个在当时洋味十足且让人难以联想到是

电气厂家的新名称，已经表达了创始人’不只限于电器产品'的思想。”一位接近索

尼的人士说。

上个世纪八十年代，索尼选择了大举进入娱乐内容业。

1988年，索尼收购了在世界40多个国家中拥有产片业务的CBS唱片公

司。1989年11月，乂以公开买进的方式并购「美国甩影业巨子“哥伦比亚

PICTURES”。这起总额为34亿美元的并购制造了日本企业兼并史上的最高纪录。

通过这两宗在日美两国引起巨大反响的大型兼并，索尼在电影、音乐两个领域拥

有了软件资产与世界性的基础。此后，在斯金格的指挥下，索尼成功并购米高梅。

索尼的娱乐“面孔”E渐清晰。

当然，消费电子仍然是索尼的命脉。但是，事实已经证明，在21世纪，

娱乐内容将成为索尼的利润源泉。在这一点上，颇有先见之名的索尼已经将对手

远远地甩在后面。

据熟悉，斯金格在被任命为索尼CEO后曾发表声明表示：索尼未来将会

继续巩固自己在音乐、MP3播放器与电影、DVD播放器等领域的领先地位。”索

尼拥有世界上无可比拟的勇敢、创新与领导财富。我们希望能将工程与技术这两

大支柱，与我们在娱乐与内容创新方面的优势地位结合在一起，从而为消费者提

供最先进的机器与娱乐方式。”

问题：

斯金格被任命为索尼CEO,说明索尼的人力资源管理转入哪种模式？这

样做有什么可能的好处与局限？

奉献挨骂

美国一位公园管理剖门的经理、现年五十有二的海伦・斯坦韦尔女士，四次遭到上级惩

处，最近一次，是不带薪停职30天。理由呢，迹近混账——工作太勤奋，她长期以来自愿

加班，又不领加班费。她有自己的理由：她太爱自己的差使了，总想干得十全十美，因此把

业余时间也搭上去，钱嘛倒不想多要。一来，她的薪水每年有4.3万，并不算少；二来，她

不想加重纳税人的负担。这不是美国的“活雷锋”吗？却没个好果报。

上司为此，曾给了如一封措词严厉的警告信，说“芍人在8月22日下午6时还看见你

在工作”，然后发挥一通：这样做并无好处，会使上级滥用权力，给下属施加压力，迫使他

们无偿加班，云云。尽管在另一面，上司称赞她的“公民道德”。但说到底，加班而不拿钱，

足“情虽可恕，法无可追”，非取缔不可。

这桩事，孤立地看，懑伦女士当然无可非议，问题是她陷在社会这张网中，牵连甚多。

她加班而不要钱，在诸位改时上下班，加班必多拿报酬的同事中间，便显得特突出。居心叵

测的上司说不定就确实拿每伦作榜样，要求大家“奉献”，那规矩就给败坏了。中国人睿智的

谚语，如“出头的椽子先烂”，如“枪打出头鸟”，在洋社会一样通用。

这桩事，不但牵涉海伦的同事与上司，更与工会扯上关系。甚至能够说，对此最为在乎

的，乃是工会。通常而言，工会关注的，是会员的权益，而不是雇主牟利的多寡。海伦一人

长期加班，雇主便能够少雇半个或者一个人，这就意味着她剥夺半个或者一个会员的工作权

利，教社会增加半个或者一个失业人员，海伦的好心，不是办了坏事吗？假如海伦本人是老

板，则当别论，她一天干20小时也是活该。她若精力过剩，最好到教堂去当义工。

问题:

1、海伦女士由于奉献而挨骂，这说明什么？

2、假如这样的奉献事迹发生在我们中国，会出现这样的结果吗？为什么？

北电网络的培训之道

北电网络培训员工的宗旨是：确信员工有非常高的水平做现在的工作，假

如感到员工有所不足就要对其进行培训；同时，为了员工在北电网络有更大的进

展，也要对其进行培训。北电网络的员工每年大约要同意两个星期的培训。北电

网络通过对员工的评估与分析来发现其潜能，有通过员工的自我分析，熟悉员工

将来喜欢做的情况，然后给他提供有关的培训。

北电网络在总部有一个研究学院，专门对员工进行职业培训。随着电信市

场的变化，竞争的加剧，目前北电研究学院正在改组，保留与公司业务紧密有美

的培训，将通常的通用技能的培训外包给培训公司来做。北电网络公司在亚太地

区有一个培训部，在中国专门有一个员工管理培训部，经常与亚太地区的培训部

接洽。北电网络的培训教师许多是各部门的骨干。假如需要更多的培训力量，公

司通常会让培训公司来做。

就以新员工的培训为例，在新员工的培训方面，北电网络是这样处理的：

每个新员工进入北电，都得通过北电文化的培训。培训内容还包含北电网

络全球电信的进展方向、产品趋势、盈利状况；公司在中国的组织结构图、市场

特点与各部门的职能与工作范围。北电新员工培训要告诉新员工有关的运作流

程、报销、出差、人事等情况，还会告诉员工进展方向、奖励机制、培训内容等。

在对相应的岗位上也有相应的培训内容。每个岗位都有对该工作基本情况的介

绍，比如，做人力资源工作有一个通用的北电在人力资源上的培训，做销售的也

有销售培训，更深入的要通过工作一边学一边用，进行班级培训的时间不多。新

员工的培训并不限定在一段时间里，要根据每个员工的工作情况而定，也有根据

员工工作的具体内容做一些培训项目。假如招聘进来的员工都是为了做管人的经

理，企业就会对其进行管理他人的培训。技术员工进来之后到团队里工作，部门

会专门对他们进行管理他人的培训。而且为了让员工能够在网络上办公，北电会

测试员工IP挑战的能力，假如离要求有一定的距离，北电要对这些方面继续进

行培训，直到员工达到一定的水平能够做自己的工作。在新员工里，也有赶小上

跟进速度的员工，北电没有直接请他们走。假如员工跟进速度慢，北电会继续给

他们培训，假如员工还是不行，北电会看这个员工是否喜欢这份工作，是否适合

这份工作，是否具有别的适合工作，而不可能由于考核不合格就让员工走人。新

员工在自己部门通常会有人来帮助他们。每个新员工需要什么样的帮助，由该员

工所在部门领导自己决定。

讨论：

北电网络是如何对管理人员进行培训的？对新员工的培训上，其特色在哪

里，这样做对公司的竞争有什么好处？

福利比高薪更有效

上海贝尔公司始终把员工看作是公司的宝贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支

高素养的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都用相当多的时间专题讨论与员工切身

利益有关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整与其他福利政策等，而且董事

会用于讨论此类事项的时间逐年增加。由于上海贝尔公司认识到，人正日益成为高科技企业

在市场竞争中胜负的要紧决定因素。只有抓住员工这条主线，其他战略部署才成为有纲之目。

因此，企业的福利政策应该随之调整。

当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯

彻以人为本的经营策略。上海贝尔公司在这方面做了一些卓有成效的探索，自然地表达在公

司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念，在实际中致力于下列几项工作：

1、制造国际化进展空间。

根据上海贝尔有限公司总裁谢・贝尔先生介绍，上海贝尔公司在经营初期，由于当时

的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体制工的大锅饭形式。随着公司的进展与

中国市场体系日益与国际接轨，上海贝尔公司在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一

条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先不得已而为之的被动窘

境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营造自身的竞争优势。

为了让员工真正融入国际化社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔公司的各类技

术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔公司设在欧洲的培训基地与开发中心同意多种

培训，也有相当多的员工能获得在海外的研发中心工作的机会，少数有管理潜质的员工还被

公司派往海外的名牌大学深造。假如•个企业能提供各类条件，使员工的知识技能始终保持

在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心的呢？

此外，上海贝尔公司还鼓励员工同意继续教育，如MBA教育与博士、硕士学位教育,

并为员工负担学习费用。各类各样的培训项目与新近成立的上海贝尔大学，不但提高了公司

对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度与对公司的忠诚度。

2、培养融洽关系。

“卓有成效的企业福利需要与员工达成良性的沟通。”谢・贝尔一语惊人。要真正赢得

员工的心，公司首先要熟悉员工的所思所想他们内心的需求。从某种程度上说，员工的心是

“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落与自身条件的改变在不断变化。因

此，公司在探求员工的内心需求时，切忌使用静态的观点与手段，务必依从一•种动态的观念。

上海贝尔公司的福利政策始终设法去贴近员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的

年龄平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。

在上海房价高昂的情况下，上海贝尔公司及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在

购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款能够减半偿还。如此以来，既

替年轻员工解决了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时还在无形中加

深了员工与公司之间长期的心灵契约。当公司熟悉到部分员工通过其他手段已经解决了住

房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔公司又为这部分员工推出购车的无息专项

贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃抱李，对公司的忠诚度得以大幅度提升。

与此同时，上海贝尔公司还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变往常员工无权

决定自己福利的状况，给员工一定的选择余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房与购

车贷款额度累加合一，员工能够自由选择是用于购房还是购车。在交通方面，员工能够自由

选择领取津贴，自己解决二卜班交通问题，也能够选择不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。

一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则员工的工作满意度及其对公司的忠

诚度都会得到提升。

总之，“上海贝尔公司一流的工作环境，事实上也是员工们深感自豪的一种福利。作

为公司大家庭的一员，在如此条件下工作，我心足矣。”

讨论：

1、什么是福利跟随战略？上海贝尔公司是如何使用福利跟随战略获得竞争优势?

2、上海贝尔公司是如何在共福利政策中表达以人为本原则的？

3、为什么说深得人心的福利比薪酬更重要？

索尼（中国）公司的人力资源战略

一、索尼公司简介

1946年5月，索尼公司的创始人井深大与盛田昭夫共同创建了“东京通信

工业株式会社”，后于1958年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。

自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的的企业经营理念,

在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享

受，极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通证产品与信息技术等领域的先导

之一，它在音乐、影视与计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最大的

综合娱乐公司之一。公司在截止到2002年3月31日结束的2001财年中的合并

销售额达到570亿美元，全球雇员总数达到15万多人。

面向在2005年马上真正到来的宽带网络时代，索尼公司一直致力于构筑一

个完善的硬件、内容服务及网络环境，使消费者能够随时随地享受独具魅力的娱

乐内容及服务。为了实现这一梦想世界，索尼集团将电子、游戏与娱乐定位为公

司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。

索尼集团拥有多种不一致的业务领域，是一家非常特殊的企业。索尼将充分利用

自身业务结构的特色，通