2025年企业人力资源管理师一级考点梳理与备考攻略

企业人力资源

管理师

（一级）

教材重点总结

使用阐明：

1.蓝色字体规定必须掌握的内容O

2」红色’/体为基本知识概念,是在平常老师讲解基础上的应当掌握的内容。

3.其他颜色字体，大家根据实际状况，理解、熟悉即可。

第一章人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划

一、战略与方略

战略是指导全局的计划或规戈九是事关全局发展的大体方针；

方略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

二、人力资源战略与人力资源战略管理

人力资源战略是企业总体战略的下属概念,它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及多种有关原

因进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目的出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总

体筹划。PI

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

三、战略性人力资源管理概念的理解（选择题）

I.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。

2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3.战略性人力资源管理是现代人力资源管剪发展的更高阶段，尢论是在实践方的，还是在理论创新方面，

均有了很大的进步。

4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的规定，他们不仅应当

具有战略规划管理的知识和技能，还必须具有更高水准的决策力和执行力。

四、战略性人力资源管理定义P2

战略性人力资源是现代人力资源管剪发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源

各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提高到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的主线

性转变，最终确立以可持续发展为目的，以提高关键竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代

人力资源管理体系。

五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其重要思想

1.经验管理时期

重要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。工厂生把一种

人肢解成多种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦

差事。

2.科学管理时期

重要思想：科学管理师对所有企业或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工看待自己的工作、同

事和雇主的态度，以及企业看待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，假如

没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。

3.现代管理时期

重要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作

出了奉献，人力资源管理的诸多知识、应用技能与措施都出自行为科学。

六、I.现代人事管理之父：罗伯特•欧文

2.科学管理之父：泰勒

3.霍桑试验：梅奥

4.需要层次理论：马斯洛

5.“鼓励•保健”双原因理论：赫茨伯格

6.XY理论：麦格雷戈

七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个详细发展阶段

及其各阶段的特点：

1.老式人事管理由萌芽到成长迅返发展的阶段。从20世纪代开始到50年代后期，是西方老式人事管理

由萌芽到成长迅速发展的时期。

特点：（I）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐渐趋于健全完善，

如建立了人事档案、员工规则（手册）人事记录和员工记录等：（2）管理工作的范围不停扩大和深入，由一

般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效

鼓励的薪资福利管理；（3）企业雇主的认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研

究的措施，推行生产工作定额；（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

2.现代人力资源管理替代老式人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐

渐替代老式人事管理的转换期。

特点：（1）人事管理的范围继续扩天，由原有的几项扩展到几I•项：（2）不仅人事部门承担着员工的责任，

各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其有关资源运作的效果全面负责：（3）企业人事管理

不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不停提高员工的职业生活质量；（4）企业雇主开

始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

特点；人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它U益受到人们的普遍重:视，成为现代企业

管理的中心和重点。

八、战略性人力资源管理基本特性的分析

1.将企业经营的长期性目的作为人力资源管理的战略目的，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营

计划的规定，提高到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系

缸

在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供应与需求的平衡计划，提高到广义的人力资源规划，

即为了提高企业关键竞争力，增强企业总体竞争优势，从企业经营战略出发，制定企业总体人力资源

战略规划。企业人力资源战略规划是由多方面多层次的古话构成，它详细可以辨别为：人力资源总体

战略规划，以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保

险与员工鼓励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。

2.集现代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提高和丰富了战略性人力资源管理的

基本原理和基本措施。

3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的

系统性战略管理，反应了几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到及略

性人力资源管理几种不一样发展阶段的转变过程。

九、战略性人力资源管理基于的五种理论

1.一般系统理论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

2.行为角色理论

3.人力资本理论：西奥多•舒尔茨

4.交易成本理论

5.资源基础理论：组织存在3种基本资源:物质资源、人力资源和组织资源。

十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点

1.组织性质的转变。

2.管理角色的转变。国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）管理性质（战术性与战

略性）四个维度,剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。

首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，

组织绫效评估，进行薪酬制度设计，实行员工管理的行政管理专家；

另一方面，从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人事经理是理解并尽量满足

员工的需求，使员工为企业作出奉献的带头人即领跑者；

再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推进者，

组织发展和组织变革的谈计师，企业改革的代理人；

最终，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴,他不仅

要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外部环境和条件的战略规划，

并且可以运用多种工具和手段，对挑划进行有效的实行、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目的

的实现。

3.管理者职能的转变。现代人力资源管理之因此可以不停演进，其主线原因在于人力资源管理具有经营

性和战略性的双.电职能，其中经营性职能是基础和起点,战略性人力资源管理的扩展，表目前纵向（以纹

营性职能为起点）和横向（由提高员工职业生活质量，重视员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业

的社a•性职能即社会责任方面）。

4.管理模式的转变。实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调''运用对的的方式措施做

对的的事情”，突出了:管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。

十一、战略性人力资源管理衡量的原则

1.基础工作的健全程度

2.组织系统的完善程度

3.领导观念的更新程度

4.、综合管理的创新程度

5.管理活动的精确程度

十二、从企业战略管理的不一样房次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生

产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这造战略中，人力资源管理战略是关键战略,PI3

十三、战略的定义

1.战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的状况下到达基本目的的科学与艺术。McNicholas

2.战略是企业基本的长期目的及其为到达目的所采用的行动方案与配置所需资源的决策。Alfred

Chandler

3.战略是企业为之奋斗的某些终点与企业为到达它们而寻求的途径的结合物。MichaelPoreter

4.战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机

决定采用的战略,即非计划性的。H.Mintzberg

十四、企业战略特点

一般特点：1.目的性（第一特点）2.全局性3.计划性（企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选

择（战略制定、战略方案评价与选择）战略方案的实行等内容）4.长远性5.大纲性

6.应变性、竞争性和风险性

除具有以上企业战略一般属性和特性之外，还具有两个鲜明的特点：精神性，可变性和可调性。

十五、企业目的是如下六种基本要素综合平衡的成果:

获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。

十六、人力资源战略规划的定义:是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及多种有关要素进行系

统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目的出发，对人力资源的开发、运用、提高和发展所作出的总

体预测、决策和安排。

十七、在企业总体发展战略确定的状况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义

1.有助于使企业明确在未来相称长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，

需要亲密关注的。

2.有助于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以提成内、外两个部分，对内管理的

目的是怎样在既有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化：对外管理的目的是怎样在所处的环境

下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。

3.有助于发挥企业人力资源管现的职能以及有关政策的合现定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、

录取、保持、发展、评价和调整六个方面。

4.有助于保持企业人力资源长期的竞争优势。

5.有助于增强领导者的战略意识，人力资源战略确实定是企业领导者的天职。

6.有助于全体员工树立对的的奋斗目的，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。

十八、企业战略的管理范围内,一般将战略辨别为:总体战略、业务战略、职能战略

总体战略：也称为企业战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的

战略。

业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是企业二级战略或属于皿能层次的战略。

职能战略：是波及企业各个职能部门，充足发挥其功能，以推进企业总体发展的战略实现的详细的分

支战略C

十九、人力资源战略规划按照不一样的标志可以作出疥别

I.从时限上可辨别为长期战略规划（5年以上）中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源方略。

2.从层级和内容可以辨别为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培

养选拔方略、员工招聘方略、绩效管理方略、薪酬福利与保险方略、员工鼓励与发展方略、劳动关系管理

方略等。

3.从侬上可辨别为吸引方略、参与方略和投资方略三种类型。PI9

4.按照企业战略学的观点，企业改略基本上可以辨别为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重

于•适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。•般来说，内部导向的发展战略是成功企业的关

键战略。内部导向的发展战略具有两个特点:一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上：二是建

立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。

5.企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种增进企业发展创新的战略：

技犬开发理2山凭帆翟

长期发展战略中短期发展战略

重视机械设备更新强调人力资源开发

根据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生以工作地的人力资源为对象，重视人的潜在能力的

产盅开发

自上而下推进，外延扩大再生产发展模式自下而上推进，采用内涵扩大再生产模式

以职能组织为中心重要依托技术专家和系统工程师以团体为中心，重要依托作业小组长和操纵者

形成有行资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系

二十、企业可以根据自身的实际状况，采用如下两类竞争方略

企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐

廉价竞争方略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。合用于

生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场拥有率为竞争目的的企业。

独特性竞争方略：以“物美”取胜，I.创新竞争方略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；2.优

质竞争方略:即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其布•点为满足特定需耍，减少价格敏感也、

溢价赔偿。

二■!-一、与两种竞争方略对应的三种人力资源管理方略：P19,P2LP23表1-表P24表1・2

当企业采用廉价竞争方略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，

严格控制，依托工资、奖金维持员工的积极性。

当企业采用创新性产品竞争方略时，宜采用IBM企业投资方略模式。其特点是：重视人才储备和

人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

当企业采用高品质产品竞争方喀时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员

工参与管理，使员工具有归属感；重视发挥绝大多数员工的积极性、积极性和发明性。

企业竞争性方略与人力资源管理方略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、

系统性和仃效性.

企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动

可以的作用和影响：二是企业多种有益信息的传递和灌输“

企业人力资源方略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用,企业战略目的的内化是员工行

为的先决条件。

二十二、人力资源战略规划的重要影响原因

（-）企业外部的环境和条件

1.劳动力市场的完善程度

2.政府劳动法律法规的健全程度

3.工会组织的作用

（二）企业内部的环境和条件

1.企业文化

2.生产技术

3.财务实力

二十三、企业外部劳动力市场的劳动供应与如下原因有关

劳动力参与率

人口的平均寿命

工作时间长度

人员素质和技能水平提高的程度

国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响

产业构造的调整

二十四、企业文化的定义及分类

定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。

分类:按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化辨别为家族式企业文化（强调人际

关系，企业如同一种大家庭，彼此关怀爱惜，忠心敬业，发扬企业良好老式）发展式企业文化（强调创新

和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切重视发展与创新）市场式企业文化（强调市场为导向，以产

品为中心，强调员工准时按质完毕工作任务和经营目的）和官僚式企业文化四种类型（凡事循规蹈矩，规

定员工有章可循，有法可依。强调组织构造的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。

二十五、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置

水平、产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神

通过中介转化为物质文化：最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企

业软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地区性、民

族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、鼓

励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多

要素的动态平衡和最佳组合，精髓是强高员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工

的独立人格。

二十六、企业人力资源战略规划的设计，应当充足体现信念、远景、任务、目的、方略等基本要素的

统一性和综合性。

信念是企业文化的内涵，属于精神范围

远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。

任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺

目的是企业发展的长期、中期和延期目的的定位

方略是实现战略的详细措施和措施

二十七、机遇包括经济高速发展，政府政策愈加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，

突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发

展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本I:・涨：竞争对手迅速成长：潜

在竞争者进入市场：攻打不利，防御失败等。

二土八、企业人力资源战略的决策

当外部环境碰到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处在劣势时，宜确定扭转型战

略：当企业人力资源具有较强的优势时，则采用攻打性战略：当外部环境碰到巨大的威胁，企业人力资源

内部能力与竞争对手相比却处在劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用

多样型战略。

二十九、企业人力资源战略规划形成之后，应从如下五个方面入手，对人力资源战略规划的实行进行

有效管理：

1.认真做到组织贯彻

2.实现企业内部资源的合理配置

3.建立完善内部战略管理的支持系统

4.有效调动全员的积极原因

5.充足发挥领导者在战略实行中的关键和导向作用

三十、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括

确定评价的内容

建立评价衡量原则

评估实际绩效

根据分析成果采用行动，对战略决策进行必要的修改调整。实际上是制定战略、实行战略、实现战略

目的、制定新战略的循环。

企业竞争方略、人力资源方略与企业文化的互相关系

企业竞争方略企业文化人力资源方略

廉价方略官僚式+市场式吸引方略

优质方略家族式+市场式参与方略

创新方略发展式+市场式投资方略

第一节企业集团组织规划与设计

一、企业集团的定义及特性

定义：企业定义(EG'BGVG)是现中企业高度发展的基础上形成的一种以母的企业为主体,通过产权关

系和生产经营协作等多种方式，由多种法人企业构成的经济联合体。

・基本特性:

1.企业集团是由多种法人企业构成的企业联合体。而企业集团自身不是法律主体，没有民事权利，不承

担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具有总体法人地位。

2.企业集⑷是以产权为重要联结纽带。企业集⑷以母子企业为主体，这是企业集⑷区别于其他企业联合

体最基本特性。

3.企业集团是以母子企业为主体。主体是关健层和紧密层，关犍层是集团企业，实质上是控股企业、母

企业性质：紧密层是若干全资子企业、控股企业。

4.企业集团具有多层次构造。在企业集团内部，集团企业根据产权关系，统一行使出资人所有权(产权)

职能，统一投资决策，统一配置资源•统一调整构造。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织构造。第一

层次企业是集团企业：第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业：第三层次企业是一级

子企业、关联企业、再投资设置的二级子企业、关联企业构成。

绝对控股：持股比例超过50%；

相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%

协作企业之间非产权关系。

二、企业联合的形式

1.卡特尔即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销

售联合体

2.辛迪加即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参与者保持牛.产和法律

上的独立性，供销业务则由辛辿加本部统一办理。

3.托拉斯构成托拉斯的原各企业的法人地位被取消，以该托拉斯大企业的分企业形式而存在，托拉斯组

织由董事会掌管所有企业的生产、销售和财务活动。

4.康采恩参与康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，不过生产经营的方针政策方面必须服从

关键的统一领导。是现代企业集团的也形，但.不能代体现代企业朱I才I，山门！1门上而卜控制的意思，不

合川厂改后的企业集I川我正意义上的现代企业集团，.是.战后来，独儿“本籽色的现代企业阳才1校立

三、企业集团的重要作用

1.企业集团是推进国家产业构造调整，增进产业升级的主导力量

2.企业集团是国家技术创新体系的支撑主体

3.企业集团是市场秩序的自主管理者，可以防止企业之间的过度竞争、无序竞争

4.可以很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

四、企业集团的优势

1.规模经济的优势

2.分工协作的优势

3.集团的“舰队”优势

4.“垄断”优势：足一切-以企、I，和大型企业组织追求的以高”的，

5.无形资产资源共享优势

6.战略上的优势

7.迅速扩大组织规模的优势

8.技术创新的优势

五、企业集团的治理构造

企业法人治理构造的性质由产权构造的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分派权的总称。

企业产权构造分为两个层次：法人股东和个人股东之间的构造，法人股东内部的构造。产权构造设计目的：

一是对企业进行控制，二是为了选择企业治理构造。

狭义的企业治理构造是指有关董事会的功能、构造、股东的权力等方面的制度安排。广义的企业治理

构造是指有关企业的控制权和剩余索取权、分派权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定

着企业的目的，谁在什么状态下实行左制，怎样控制风险和收益，怎样在企业不一样组员之间进行分派等

一系列重大问题。

企业法人治理构造包括：1.股东大会（最高的权力机构）、董事会（企业治理构造的中枢和管理权力中

心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力分派的制度安排：2.股

东（重要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排：3.对经理人员的鼓

励和约束机制的设计及实行措施；4.企业出现危机时，法人股东的行为方式。

以现代企业制度为基础的企业集引，无论是在母企业还是在子企业的治理构造中，董事会与经理人员

之间都存在着委托代理关系。企业经理班子作为董事会的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制，包

括法定限制和定义限制，假如超越企业规定的经理职责范围和被企业章程或董事会定义为重大的经营决策，

要通报董事会决定。在现代经济生活中，董事会的重要职能已经从过去的常规管理转为战略决策和监督作

用，而作为董事会委托代理人的经理人员的实际权力要比法律上规定的大得多。因此，现代企业治理构造

中的重要课题是加强对经理人员的鼓励和约束。

六、企业集团管理体制的特点

1.管理活动的协商性

2.管理体制的创新性

3.管理内容的复杂性

4.管理形式的多样性

5.管理协调的综合性

6.利益主体多元性与多层次性

经济利益既是集团发展的动力源泉和最终目的，也是集团中每个组员企业的动力源泉和最终日的。如

员企业加入集团，其主线动机在于企业集团可认为它们发明更为有利的经营环境，增强产品竞争能力，扩

大市场拥有率，期望在联合体中可以按得比联合前更好的经济效益。企业集团的利益分派与否合理，在很

大程度上决定着企业生产经营积极性的高下和集团凝聚力的强弱。同步内部利益关系处理得好坏，还波及

企业集团可以根据实际状况采用有效楷施实现内部利益合理分派，并使各组员企业所获收益能与企业集团

整体利益同步增长，必须坚持对的处理集团利益关系的几种基本原则。

七、对的处理集团利益关系的四个基本原则

L坚持等价互换原则

2.坚持共同协商、合适让步原则

3.坚持集团整体利益和组员企业利益相统一的原则

4.坚持平等互利的原则

八、国外企业集团管理体制的类型：

1.欧美型欧美型企业集团实行“母企业（集团本部）一子企业（事业部）一工厂”三级组织构造形式，

包括“母企业一子企业一工厂”和“集团本部一事业部一工厂”两种变化形式。

在“母企业一子企业一工厂”形式下，母企业是企业集团的决策权力机构，母企业实际上是一种挖股

企业。母企业的重要职能是：（1）生产、经营、计划的I办调与控制：（2）组织管理与防调：（3）财务管理（包括

税后利润分派）：（4）投资的协调与控制：（5）子企业高级职工的聘任。

在“集团本部一事业部一工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具

有独立法人地位。实质上还是一种“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团”。

集团本部起到企业集团投资中心的作用：事业部成为企业集团的利润中心：工厂则成为企业集团的生产中

心。

2.日本型该管理体制重要是指日本、韩国等国家某些大的企业集团所采用的一种管理模式。这一类型

的企业集团实行“经理会一企业一工厂”三级组织构造形式。经理会是实际上的大股东会，职能重要有：（1）

在集团组员企业之间进行调整组合；（2）决定集团组员企业构成共同投资企业；（3）决定集团的对外活动，包

括与其他集团的关系或对集团外企业的投资：（4）决定组员企业领导层的人事问题。集团组员企业作为独立

法人，自己决定企业的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是企业的生产单位，执行企业的

生产计划，并只对企业负责。

1.组织严密性集团组织构造必须包括：（1）职能化系统，实行专业亿分工：（2）权力系统，导致集团组员

接受管理者的决定；（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。

2.因地制宜性

3.重视人的作用

十、国外企业集团内部集权与分权

1.母子企业型企业集团内部集权与分权：

母企业承担的经营责任重要分为三种状况：（1）对一般控股企业，母企业董事会组员必须遵守谨慎和规

范经营原则，违反规定且给予企业导致损失的，应承担赔偿责任：（2）对有控制协议的了•企业的盈亏负责，

子企业的年终亏损假如不能用该企业枳累的利润后备金弥补，则必须由母企业来平衡，但母企业不承担子

企业欠第三者的债务：（3）对有利润上缴协议的子企业，母企业和子企业可以成为一种纳税单位，子企“在

经济、财务和组织上并入母企业，只是保留法律上的独立地位。

集团本部控制事业部的措施重要有：资金控制、计划控制、分派控制、人事控制

十一、企业集团的组织构造的定义、层次及联结方式

定义：企业集团的组织构造是指企业集团内部各组员企业互相发生作用的联络方式和关系形式，或者

说企业集团的组织构造是指集团内部各组员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关

系形式。

层次：根据企业集团组织构造的功能特点，可以从关键企业、控股子企业和协作（关系）企业三个层

次加以剖析。

（1）关键企业确实定：资本参与、人事结合、提供贷款

（2）在企业集团内部，就关键企业与其子企业、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）

水平（横向）和混合三种形式。控段子企业在集团关键企业的决策下履行着完毕任务的使命，首先是完毕

关键企业下达的销售额和利涧额：另一方面是为关键企业的主导产品形成配套能力：最终是实现集团创

化经营战略,从事跨行业经营。

（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受关键企业的制约和控制，这种制约

和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，重要体现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企

业的素质。

联结方式：企业旅团组织构造U次功能，通过，房以控腹、坏状持股利资金信贷关系加以联结一

十二、资金借贷型联结方式的定义及优势

定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以常常

而亲密的融资关系为纽带的联结方式C

优势：1.资金借贷可以防止股权交易，保证企业相对的资产独立性：2.对于中小型企业来说，由于社会

融资规定严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入对应的财团:

3.债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，因此选择资金借贷方式对其

来说更有利。

十三、组织构造的影响原因

变化的外在原因：市场竞争、产业组织政策、反垄断法

变化的内在原因：共同投资、经营范围、股权拥有

十四、企业集团组织构造模式的选择

企业集团组织构造按照结合形态的不一样，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可

分为企业系列和控股系列。

1.横向结合型企业集团

横向结向型企业集团是由组员企业采用互用持股而形成的组织形式,特性：综合的产业体系；互相持

股：社长会形式：主银行制度：综合商社的关键地位：设置共同投资企业，即合资企业：使用共同的商号

和商标。

2.纵向结合型企业集团

纵向结合型企业集团是由集团关继企业对其他层次企业采用垂直持股或控股而形成的组织形式,按照

美键企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。

(I)企业系列就是组员企业在协作和所有权方面同步存在关系的企业集团,协作方面最为普遍的方式是

产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。长处是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊

地位，主体企业对组员企业的协调较为轻易。缺陷是：使高层管理者陷入平常活动，无法进行长期性的计

划考虑；并且，由于高层管理者各自负责一种部门的工作，因此他们基本上是从各自的专业和部门立场设

计、评价整个企业的政策，成果使得企业政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的成果，而不是

根据整个企业的全盘需要作出的反应C

(2)控股系列是指以控股企业为顶点，由控股企业直接或间接持有下属企业的股权而形成的以资本为联

结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股企业作为集团企业总部，控股企

业设置专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调组员企业的生产经营活动。这种类型

的企业集团的重要特点是集团企业不参与生产经营活动，完全是一家股权管理企业，对大型跨国企业非常

适应。

十五、企业集团职能机构的形式及优缺陷

1.依托型的职能机构，也称依附型的职能机构,足指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同步作为企

业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优势：

(1)减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率

(2)集团企业的总经理与各职能机构彼此熟悉，轻易开展工作，且由于集团企业、关键企业具有雄胆实

力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，轻易协调、指挥集团和各组员企业的生产经营活动。

缺陷：

(1)集团企业的总经理和各职能部门本来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，轻易

导致失误

(2)集团企业的总经理和职能部门也许由于习惯上的原因或其他原因，轻易忽视其他组员企业的利益，

或者怕其他组员企业说自己偏袒本企业，而不敢坚决地处理问题。

2.独立型的职能机构，它是在各组员企业之匕建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集

团的管理工作，指导并协调各组员企业的生产经营活动。长处是各职能部门职责明确，层次清晰，一般不

会发生偏袒某个组员企业的现象。缺陷是难以在短期内形成一种指挥灵活、效率高;强有力的集团管理系

统"合用于由行政性企业或者企者性企业转变来的企业企团，或者是若L丈力大体相似的企业构成关键层

的企业集团。股份制企业集团也采用为好。

3.智囊机构及专业企业和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设置智

囊机构及必要的专业企业和专业中心。企业集团设置的专业中心重要有信心中心、人才培训中心、计量检

测中心、科研开发中心等。设置的业务企业重要有进出口贸易企业、产品销售服务企业、物资供应企业、

运送企业、财务企业等。

直线主管与参谋人员的关系

组织集权与分权的关系

主管与下属的授权关系

第三节企业集团人力资本战略管理

一、人力资本的含义及特性

含义：人力资本是可以带来目前或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值

存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，体现为人的智力、知识、技能、体能，其中真

正反应人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。另一方面，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费

用的投入就不会获得。最终，劳动者洲有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和互换，并实现价值的

增长。

特性;(1)人力资本是一种无形资本

(2)人力资本具有时效性

(3)人力资本具有收益递增性

(4)人力资本具有累积性

(5)人力资本具有无限发明性

(6)人力资本具有能动性

(7)人力资本具有个体差异性

二、企业人力资本的含义

根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的可认为企业目前或未来

发明收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

三、人力资本管理与人力资源管理的关系：

1.与人力资源管理不一样的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本

所有者的作用以及怎样发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术

创新者”的管理问题的研究和实践。

2.与人力资源管理的另一种差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本见解与人力资

源管理不一样。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为i,认字资本所有者

是企业的投资者.将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本

并期望他们的投资得到回报。

四、人力资本的范围

广义的企业人力资本包括董事会组员一董事的人力资本、经理班子组员的人力资本以及企业内部各个

层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本重要包括经理班子组员、高级

管理人才和高级技术人才。

五、企业集团的人力资本管理及其内容

企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理运用。或者既包括对企业集

团内部集团企业以及各组员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能

的人的管理。

企业集团人力资本管理的主线目的是使企业集团各组员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。

内容：1.人力资本的战略管理

2.人力资本的获得与配置

3.人力资本的价值计量

4.人力资本投资

5.人力资本绩效评价

6.人力资本鼓励与约束机制

六、企业集团人力资本管理的特点

1.企业集团人力资本的整合与协同效应

2.集团企业对组员企业人力资本的管理重要是以产权控制为主的间接控制

3.以母子企业之间的人力资本管理为重点

4.人力资本管理具有多种层次构设

七、企业集团人力资本管理的优势

1.它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本

2.它可以发挥团体优势和整体实力

3.它具有很强的吸引优秀人才的优势

4.人力资本可以在企业集团内部转移

实行企业集团人力资本战略的基本原则

1.适度合理

2.集权与分权相结合

3.权变原则

八、制定人力资本战略常用的措施有：

1.双向规划过程

2.并列关联过程

3.单独制定过程又分三种状况：（I）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；（2）人

力资本战略与企业集团总体战略同步制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。长处是：

不依赖企业集团总体战略，可以针对某个详细问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活

动中强调人力资本的重要作用。局限咤：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，

而与自己关系不大，影响实行效果。同步，它的实行效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。

九、企业集团人力资本战略的实行

1.统一认识阶段

2.战略的计划阶段

3.战略实行的阶段

4.控制与评估阶段

十、人力资本战略实行的模式

1.指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行

2.变革型特点是高层经理重点考虑战略的实行问题

3.合作型该模式强调发挥集体的智慧，采用多种手段使集团高层管理者参与战略制定、实行和控制的各

个阶段。

4.文化型这种模式强调企业集R］的所有员工都参与战略的制定与实行，使集团上下、各组员企业的所有

员工到达共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实行迅速，风险小，集团发展迅速。

5.增长型这种战略的制定与实行过程是自下而上的过程

十一、人力资本战略评价与控制，应当做好如下四个方面的工作：

环境评价

问题确定

战略制定

行动计划和资源分派

第二章招聘与配置

第一节岗位胜任特性模型的构建与应用

一、胜任特性的概念P88

competencen.[U]alsocompetencytheabilitytodosomethingwell

指保证劳动者能顺利完毕任务或到达目的，并能辨别绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的多种特质.

二、胜任特性的定义有如下几层含义:P88-89

首先，胜任特性具有对个体或组织的基本规定，作为个体，应当具有完毕工作岗位任务规定的能力，

而作为组织，应当具有使组织目的得以顺利实现的能力。

另一方面，胜任特性可以鉴别绩效优秀与绩效平平，辨别出体现很好和较差的个体或组织，即具有可

衡量性和可比较性。

最终，胜任特性是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越规定。

三、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机P88图2-1冰山模型

知识

基本、专业、有关

“技能

可见表象将事情做好的能力

社会角色深藏内涵

在他人面前自我形象的体现欲

自我概念

自我评估、自我认识、自我教育

自身特质

自身特有的经典行为方式

动机

决定外显行为、自然稳定思想

西、胜任特性模型的概念P89

是指采用科学的研究措施，以明显辨别某类人群中绩效优秀与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任

特件.通过反免比较分析.最终确立起来•的与绩效高度有关的胜任特性构造模式。

”.、岗位胜任特性的分类P90

1.按运用情境的不一样，分为技术胜任特性、人际胜任特性和概念胜任特性

2.按主体的不一样，分为个人胜任特性、组织胜任特性和国家胜任特性

3.按直通的大小，分为元胜任特色、行业通用胜任特性、组织内部胜任特性、原则技术胜任特性、行业

技术胜任特性、特殊技术胜任特性

特性名称任务详细性企业详细性行业详细性

元胜任特性低非非

行业通用胜任特性低低局

组织内部胜任特性低高高

原则技术胜任特性高低低

行业技术胜任特性高非高

特殊技术胜任特性高局高

4.按辨别原则的不一样,分为鉴别性胜任特性、基础性胜任特性

六、岗位胜任特性模型的分类P91

1.按构造形式的不一样，分为指标集合式模型和构造方程式模型

2.按建立思绪的不一样，分为层级式模型、簇型模型（关注一种职业群体，推广性好）、盒型模型〔重

要用于绩效管理）、锚蛰模型

七、研究岗位胜任特性的意义和作用

（一）人员规划

岗位胜任特性在工作分析中的意义:

1.岗位胜任特性可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到成果型的转化，即从强调过程转化为强

调成果，其原因在于，胜任特性是以绩效为测量原则的：

2.岗位胜任特性总是与企业文化和经营目的相联络，因此在实行工作分析时引入胜任特性，可以弥补老

式工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷：

3.岗位胜任特性将优秀员工的行为作为衡量原则，这使得工作更为详细，更有目的性。

（二）人员招聘

1.岗位胜任特性的出现，变化了老式的招聘选拔模式，扭转了过于重视人员的知识和技能等外显特性的

状况，使得人才的关键特质和动机逐浙成为招聘选拔的重点；

2.岗位胜任特性的引用处理了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问即，同步保

证了甄选出的人才符合组织和岗位规定，并能有效进行高绩效水平的工作：

3.基于岗位胜任特性的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，重

视人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工时能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间

所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系

（三）培训开发

使企业培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。

1.岗位胜任特性变化了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特性也跻身于

培训行列；

2.基于胜任特性的分析，针对岗位规定并结合既有人员的素质状况，为员工量身制定培训计划，可协助

员工弥补自身“短板”的局限性，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的繁琐环节及不合理的培

训开支，提高培训效率，获得更好的培训效果，深入挖掘员工的潜力，为企业发明更多的效益：

3.胜任特性研究有助于员工职业生涯的发展。其一，胜任特性研究使得企业管理者可以比较清晰地理解

每个员工的特质，并根据每个员工特质的不一样对其进行定位培养：其二，胜任特性研究使得员工可以根

据自身特质与岗位胜任特性的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。

（四）绩效管理

1.胜任特任模型的建立为确立绩效考核指标体系提供了必要的前提：

2.胜任特性模型的建立完善绩效考核管理体系提供了可靠的保障。

八、构建岗位胜任特性模型的基本程序和环节：P98表2-1

（一）定义绩效原则：采用工作岗位分析和专家小组讨论的措施来确定。

（二）选用效标分析样本

（三）获取效标样本有关胜任特性的数据资料：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全

方位评价法、专家系统数据库和观测法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一-种开放式的行为I可忆调查技术，一般采用问卷与面谈相结合的方式。

关键事例包括成功事件、不成功事件或者负面事件。

（四）建立岗位胜任特性模型

首先，进行一系列高层访谈，理解企业的战略方向、组织构造和重要业务流程等。组织专家小组

围绕所要研究岗位的工作职费，绩效目的和行为体现等内容进行深入讨论。

然后，通过对行为事件访谈汇报内容进行编码、分析、记录各项胜任特性在汇报中出现的频次。

接下来对优秀组和一般组的要素指标发生频次和有关程度记录指标进行比较，找出两组的共性与差异

特性。根据不一样的主体进行特性归类，并根据频次的集中程度，咕计各类特性组的大体权重。

对上述工作进行归纳并得出胜任特性草稿，然后针对优秀员工的行为时间访谈，做出深入修改、

补充和完善。对所搜集的数据、信息及意见等进行分类、归纳和整顿，参照有关行业的胜任特性数据

库并基于建模先验，最终得出胜任特性模型。

建立模型时既要考虑企业的特点和实际状况，又要遵照胜任特性层级”不重叠、能辨别、易理解”的

建模原则。

（五）验证岗位胜任特性模型。

验证岗位胜任模型可以采用回归法或其他有关措施

九、访谈的内容重要包括三个部分：

（1）被访者的基本资料

（2）被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件

（3）对被访谈者的综合评价

士、鼬胜任攘嬲疑蹦

属于定性研究的重要措施有编码字典法、专家评分法、频次选拔法

属于定量研究的重要措施有/检查分析、有关分析、聚类分析、因子分析、回归分析

第二节人事测评技术的应用

人一测I平技术包括：沙牯推演邦泊法、公文境、职业心理刚试

十一、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘

十二、瑞士荣格学派心理学家多拉・卡尔夫是沙盘的正式创立者。

卜三、初期的沙盘游戏是川广小朋发心理坎•病的治疗。如今沙盘枝广泛应用「,培训，是一种全新的具

仃竞?•件的体脸大学习，尤其是针对高层管理人员的坨训。

沙盘作为人事测评的重要手段之一，重要合用于针对企业高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察

被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、处理问题和团体合作能力。

十四、沙盘推演测评法的特点

1.场景能激发被试的爱好

2.被试之间可以实现互动

3.直观展示被试的真实水平

4.能使被试获得身临其境的体验

5.能考察被试的综合能力

十五、沙盘推演测评法的操作过程：

1.被试热身

2.考官初步讲解

3.熟悉游戏规则

4.实战模拟

5.阶段小结

6.决战胜败

7.评价阶段

十六、公文筐测试的含义

公文筐测试,也称公文处理，是被数年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评措施，是对

实际工作中管理人员掌握分析多种资料、处现信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。

十七、公文筐测试的特点

1.公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以协助组织选拔优秀的管理人才，考核既有管理人员或甄选

出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等

2.公文筐测试从如下两下角度对管理人员进行测查：一是技能角度，重要考察管理者的计划、预测、决

策和沟通力：二是业务角度，公文筐材料波及财务、人事、行政、市场等多方面业务

3.公文筐测试对评分者的规定较高

4.考察内容范围十分广泛

5.情境性强

公文筐还存在着如下局限性：

1.明显缺陷是评分比较困难

2.不够经济

3.被试能力的发挥受到其书面体现能力的限制

4.试即对被试能力发挥的影响比较大

十八、试题的设计程序

公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：

1.工作岗位分析2.文献设计3.确定评分原则

十九、公文筐测试的评细操作环节

二十、应用公文筐时，应注意如下两个问题

1.被试的I弓面体现能力是关键的测试原因之一

2.被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义

二十一、心理测试及有关概念

心理测试是指在控制情境的状况下,向被试提供一组原则化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的

样本。从而对个人行为作出评价。

从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业爱好测试

从形式上划分，分为纸笔测试（一-种原则的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常

模、很好的信度和效度和项目分析数据，之因此被广泛采用，是具有以便性、经济性和客观性）心理试验、

投射测试、字迹分析测试

二十二、人格特性与形成

人格也即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、爱好、爱好、感情、态度、气质、价值观、

人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的原

因之一。

个性具有如下四个基本特性：

1.独特性2.一致性3.稳定性4.特性性

人的个性个要取决于三个原因:即遗传原因、重:大生活经历和环境原因

二十三、能力的含义

指个体顺利完毕某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特性。

二十四、心理测试的特点:1.代表性2.间接性3.相对性

：|•五、职业心理测试的种类（户段）

1.学业成就测试：合用于选拔专业技术人员、科研人员。

2.职业爱好测试：目前应用于职业征询和职业指导中。SCILCOPS、KPRV

3.职业能力测试：一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人智力量

表、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人智力量表、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊

能力测试（合用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计兜机或者其他技术人员的选拔，GATB、

DAT、MAT、CAT）

4.职业人格测试：个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。重要有自陈量表（最常用

16PFQ、MBTI梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表、SDS）和投射技术