2026年恒瑞医药地区经理岗位高频面试题

恒瑞医药地区经理高频面试题

根据历年面试整理60道高频面试题，包含详细解答及避坑指南

1.请做一个简短的自我介绍。

2.上一家负责区域的具体年销售额是多少？

3.手下带过几个代表？新老比例是多少？

4.以前区域里VBP（集采）品种占比多少？

5.核心市场和广阔市场的资源你是怎么分配的？

6.你怎么核实代表每天的拜访真实性？

7.遇到为了拿奖金“压货”的代表，你查不查？

8.开发一家三甲医院，进药会的关键决策链列一下。

9.如果科室主任和药剂科主任有矛盾，你听谁的？

10.你上个月亲自协访了几天？

11.开科室会，你对代表的PPT要求细到什么程度？

12.竞品（比如阿斯利康）搞低价策略，你话术怎么攻？

13.你们区域的纯销比例和回款周期分别是多少？

14.以前公司给的学术推广费用，预算怎么拆解的？

15.怎么判断一个代表是能力不行还是态度不行？

16.假如医院临时要把你的药剔除目录，第一步找谁？

17.你是怎么给代表定KPI的？除了销量还看什么？

18.对于“带金销售”这种红线，你实际管理中怎么风控？

19.恒瑞这种高强度的晨会/晚汇报，你适应得了吗？

20.遇到只认外企学术数据的KOL，你怎么搞定？

21.你最成功的的一场区域学术会议是怎么策划的？

22.现在的区域里，最大的三个竞品分别是哪几家？

23.如果代表报销贴票造假，金额很小，你办不办他？

24.你对“合规”的理解，具体落实到哪几个动作？

25.怎么挖掘区域内还没被开发的潜力科室？

26.老代表手里攥着核心KOL不听指挥，怎么弄？

27.你原来的团队流失率是多少？

28.面试一个零经验的代表，你最看重哪一点？

29.具体讲讲你是怎么做区域市场准入分析的？

30.如果公司指标这季度翻倍，你第一反应是什么？

31.最大的KOL突然因为副作用问题要停你的药，咋办？

32.你的销冠突然提出离职要去竞品公司，怎么谈？

33.医院突然查“统方”，代表吓得不敢去医院，怎么稳军心？

34.区域内发生重大合规事故，公司要问责，你咋扛？

35.进院名额只剩这一个，三个竞品同时在抢，怎么赢？

36.也就是明天，医保办突然通知限制处方量，怎么救？

37.团队里两个人因为抢客户打起来了，怎么平事？

38.季度末还差20%的任务，只有一周了，给个方案。

39.你的老板（大区经理）越级指挥你的代表，你咋办？

40.客户投诉代表态度恶劣，甚至发到了院长信箱，怎么灭火？

41.接手一个被前任做烂了的亏损市场，前三脚怎么踢？

42.学术会议讲师临时鸽了，现场一百多号人，怎么救场？

43.竞品举报你们违规推广，市监局上门了，怎么应对？

44.公司缩减了30%的市场费用，但目标不变，怎么做？

45.医院系统升级，数据全查不到了，怎么做预估？

46.核心代表被挖角，还要带走一批KOL资源，怎么堵？

47.新品上市，医生因为习惯问题不愿意换药，怎么破？

48.药剂科卡着不验货，说是库房满了，其实是想要点啥？

49.你们产品在招投标中意外落标了，有补救措施吗？

50.遇到那种“油盐不进”只开国产仿制药的医生，怎么切？

51.上一年度你的团队达成率排名是多少？

52.你带出过几个晋升的下属？

53.负责区域的市场份额（MarketShare）增长了多少？

54.过去一年，你开发了多少家新医院（NewListing）？

55.团队的人效（平均单产）在全大区排第几？

56.恒瑞的“狼性文化”和高压，你身体和心理能扛多久？

57.你认为管理者是该“护犊子”还是该“杀伐果断”？

58.如果必须在年底裁掉末位10%的兄弟，你下得去手吗？

59.你觉得作为管理者，最核心的威信来源于哪里？

60.我问完了，你有什么想反问我的吗？

恒瑞医药地区经理高频面试题详解

Q1：请做一个简短的自我介绍。

❌不好的回答示例：

您好，我叫张三，今年32岁。我性格比较外向，抗压能力挺强的，能吃苦。我之前

在XX药业做了5年，一步步从代表做到主管。平时喜欢打篮球和跑步。这次来恒瑞

面试，是因为觉得恒瑞是医药行业的黄埔军校，平台很大，我想来学习一下，希望

能给我这个机会，我会努力工作的。

为什么这么回答不好：

1.缺乏数据支撑：全程都在说空泛的形容词（抗压、能吃苦），没有一个具体的业绩数

字，无法证明能力。

2.心态误区：“来学习”在恒瑞这种狼性文化中是大忌。公司招你是来“打胜仗”的，不是开培

训班的。

3.流水账：地区经理是中层管理岗，自我介绍需要展现出“将才”的逻辑，而不是像刚毕业的

学生一样谈性格和爱好。

高分回答示例：

您好，我是张三，拥有8年心血管及肿瘤领域处方药销售经验，其中3年地区经理管

理经验。

我上一家服务于XX制药，负责XX省核心区域，直接管理12人的代表团队，操盘3

个主力品种。

过去两年的核心战绩主要体现在三个维度：

1.业绩维度：接手第一年通过优化客户分级，将区域年销售额从1200万提升至

2200万，年均增长率83%，连续6个季度达成率超过110%。

2.市场准入：成功攻克了省人民医院等4家三甲医院的新药进院开发，并解决了两

家核心医院的停药危机。

3.团队建设：我擅长梯队建设，任期内输出了2名现任主管，团队人员保留率在全

大区排名前三。

我对恒瑞的高执行力文化非常认同，也有信心利用我的资源积累和管理经验，快

速接手区域并产出结果。

Q2：上一家负责区域的具体年销售额是多少？

❌不好的回答示例：

大概一两千万吧，具体的数字我记不太清了，反正每个月指标大概是100多万，我

们基本上都能完成，有时候能做到120%左右。主要还是看季节，旺季卖得多一

点。

为什么这么回答不好：

1.数据模糊：“大概”、“记不清”是销售管理者的死穴。这直接暴露了你对业务缺乏掌控力，

或者简历注水严重。

2.缺乏结构：没有拆分核心产品和新产品，显得你是一笔糊涂账。恒瑞非常看重数据管

理，这种回答会被直接判定为不专业。

高分回答示例：

2024年全年的实际达成销售额是2450万，整体达成率108%。

这个数字由两部分构成：

1.核心老品（A药）：贡献了1470万，占比60%。主要来源于区域内的5家头部三

甲医院，虽然是成熟期产品，但我们通过深挖科室适应症，依然保持了8%的自

然增长。

2.战略新品（B药）：这是上市第二年，我们做到了500万的规模，同比增长了

200%，成功抢占了竞品XX的市场份额。

此外，我们去年的纯销比例控制在95%以上，渠道库存一直保持在1.5个月的安

全水位，是一个健康的业绩结构。

Q3：手下带过几个代表？新老比例是多少？

❌不好的回答示例：

带过十几个吧，人员流动挺大的，医药销售嘛，你也知道。老代表走了几个，新招

的一批刚毕业的。反正就是一直有人来人往，具体比例没细算过，大概一半一半

吧。

为什么这么回答不好：

1.暴露管理短板：对高流失率习以为常且无动于衷，说明缺乏留人手段。

2.缺乏梯队意识：“新老比例”考察的是你的梯队建设和人才培养策略，随便回答“一半一

半”说明你根本没思考过团队结构的合理性。

高分回答示例：

我直接管理的团队满编是12人，目前实有11人。

团队结构目前呈现“哑铃型”，这是我刻意调整的结果：

1.资深代表（3年以上）有4人：這是团队的业绩基石，主要负责省会三甲医院和KOL的深

度学术维护，我主要通过授权和奖金激励来管理。

2.新代表（1年以内）有5人：这是我去年校招进来重点培养的生力军，主要负责广阔市场

（县域）的高频覆盖，我有专门的“师带徒”机制（Mentorship）帮助他们快速存活。

3.腰部力量（1-3年）目前有2人：这是我接下来的培养重点，目标是把新代表尽快转化为

腰部力量，防止老代表“油条化”造成的业绩断层。去年通过这种抓两头的策略，我们团队

的人效提升了15%。

Q4：以前区域里VBP（集采）品种占比多少？

❌不好的回答示例：

不管是集采还是非集采，我们都卖。占比的话可能一半一半吧。反正集采了就不用

怎么跑了，医院有任务量，主要靠自然量，我们就偶尔去看看就行。

为什么这么回答不好：

1.认知错误：认为集采品种“不用跑”是巨大的误区。集采需要维护配送、防止断货、监控报

量执行进度，非常考验运营能力。

2.缺乏策略：没有体现出如何利用集采品种带动非集采品种的策略（Cross-selling），显

得毫无战略眼光。

高分回答示例：

在我之前的区域盘子里，VBP品种的销售额占比约为30%，但它贡献了我们进院的

基础门票和医生粘性。

剩余70%是我们的主要发力点，也就是非集采的创新药和高毛利品种。

我的运营策略很明确：

1.借船出海：利用VBP品种的高市场占有率和保供需求，维持与医院药剂科、医保办的高

频互动，确保我们作为核心供应商的地位。

2.资源置换：因为VBP品种不需要投入学术费用，我将节省下来的预算全部倾斜到那70%

的新药上，要求代表在维护集采量的同时，必须捆绑推广新药，实现客户价值最大化。

Q5：核心市场和广阔市场的资源你是怎么分配的？

❌不好的回答示例：

我都一视同仁，哪里有销量就投哪里。广阔市场现在也是蓝海，所以我会让代表多

跑跑县级医院。资源嘛，谁申请得早给谁，或者谁跟我关系好一点我就多批一点，

灵活处理。

为什么这么回答不好：

1.资源浪费：“撒胡椒面”式的平均分配是兵家大忌。

2.管理随意：“谁申请得早给谁”缺乏ROI（投入产出比）评估标准，“看关系”更是严重的管

理红线，显得不仅没脑子还没原则。

高分回答示例：

我严格遵循“分级诊疗，精准打击”的原则进行资源配置：

1.核心市场（Top级三甲）：投入70%的学术资源。

针对这部分，我们主打高频次的科室会、城市会和KOL的一对一深度学术拜访。

目标是树立学术标杆，通过KOL的影响力辐射下级医院。

2.广阔市场（县域/社区）：投入30%的资源，但要求高覆盖率。

这一块我主要通过“数字化营销+低成本大包干”模式。

主要利用线上会议、微信社群进行批量教育，注重铺货率和基础处方量的拦截，不搞

昂贵的大型会议。

我会每个季度复盘一次ROI，对于投入产出比低于0.5的广阔市场医院，会果断缩减费

用，转为电话维护。

Q6：你怎么核实代表每天的拜访真实性？

❌不好的回答示例：

我们有打卡软件，看看定位就行了。而且我还是很信任我的兄弟们的，只要业绩完

成了，我不管他们去哪。疑人不用，用人不疑嘛，管太细了大家会反感的。

为什么这么回答不好：

1.管理幼稚：在医药销售中，定位是可以造假的，“信任”不能替代“风控”。

2.放任风险：虚假拜访是行业顽疾，会导致市场信息失真。这种“甩手掌柜”的态度在恒瑞这

种强管控公司是绝对不合格的。

高分回答示例：

作为经理，我奉行“过程管理决定结果”的原则，主要通过三维验证法来去伪存真：

1.CRM数据逻辑核查：我每天审阅日报，不只看定位，更看“医生反馈”。如果一个代表连

续三天填写的反馈都是“主任态度很好”，这种千篇一律的记录大概率是假的，我会重点标

记。

2.高频协访与抽查：我每周至少保证2天的一线协访。如果我发现代表在医院里连科室保安

都不认识，或者找不到主任办公室，那之前的拜访记录肯定有水分。

3.侧面验证：在我拜访KOL时，我会不经意地提及“小王最近经常来麻烦您吧”，通过医生的

反应（是熟悉还是陌生）来判断代表的真实出勤率和客情关系深度。一旦发现虚假拜访，

按公司红线严肃处理。

Q7：遇到为了拿奖金“压货”的代表，你查不查？

❌不好的回答示例：

只要能完成公司任务，适当压一点也没事吧，毕竟大家都要养家糊口。只要别压太

多，下个月能消化掉就行。水至清则无鱼嘛，我要是查太严了，兄弟们没奖金拿就

都跑了。

为什么这么回答不好：

1.触犯红线：压货（ChannelStuffing）会导致渠道库存积压、退货风险和价格体系崩盘

（窜货）。

2.短视：为了短期奖金牺牲市场健康度，这是公司最痛恨的行为。这种回答显示你缺乏大

局观和合规意识。

高分回答示例：

这在我的团队是绝对红线，必须严查，且零容忍。压货不仅透支未来市场，还可能

导致严重的跨区域窜货，扰乱价格体系。

我的管控手段如下：

1.数据监控（进销存）：我会紧盯商业公司的流向单（Flow），对比医院的纯销数据

（DOT）。如果某家医院的进货量突然达到纯销量的2.5倍以上，这就是明显的压货预

警。

2.实地盘库：对于异常数据，我会要求主管直接去药剂科或商业公司盘点库存，核实真实

去向。

3.处理原则：我要的是健康的增长。如果发现是代表为了奖金恶意压货，我会第一时间制

止进货单，并扣除相应绩效。我会告诉团队：完不成任务我们可以一起想办法搞学术、搞

开发，但绝不能靠造假数据来骗公司。

Q8：开发一家三甲医院，进药会的关键决策链列一下。

❌不好的回答示例：

先找主任提单，然后找药剂科主任签字，最后等院长开会拍板就行了。重点就是把

院长搞定，只要院长同意了，其他人都不敢说什么。

为什么这么回答不好：

1.流程过时：这是十几年前粗放式营销的思路。现在的药事委员会（P&T）流程非常规范

且复杂。

2.忽略关键人：忽略了临床药学、医务处、分管院长等关键环节，极易导致“临门一脚”失

败。

高分回答示例：

根据最新的药事会流程，我梳理了以下5个关键决策节点，缺一不可：

1.提单人（临床科室主任）：解决“为什么要进”的问题，提供临床需求和学术证

据，是发起的源头。

2.药剂科主任/临床药学：负责初筛，主要审核药物经济学、医保属性和现有目录

的重复性。这是最容易被“卡脖子”的环节。

3.医务处/医保办：审核医保支付风险和合理用药指标。

4.分管院长/药事委员会主席：决定何时召开药事会，以及会议的基调（进多少品

种）。

5.药事委员会成员（VotingMembers）：通常是各科室大主任，进行最终投票。

我的策略是：前期做足提单人和药剂科的工作，确立学术地位；会前一周，对所

有投票委员进行点对点的拜访和沟通，确保票数过半。

Q9：如果科室主任和药剂科主任有矛盾，你听谁的？

❌不好的回答示例：

这确实很难办。我觉得还是听科室主任的吧，毕竟药是给病人用的，医生有处方

权。药剂科虽然管进货，但也不能拦着医生治病吧。我就多跑跑科室主任，让他去

跟药剂科吵架。

为什么这么回答不好：

1.激化矛盾：试图利用医生去压药剂科，是极其危险的动作，容易让自己成为两方斗争的

炮灰。

2.不懂规则：药剂科拥有一票否决权（如以“限量”、“无库位”为由），得罪药剂科会导致进

了院也卖不动。

高分回答示例：

这是考验地区经理协调能力的高频场景。我的原则是“临床需求为王，药剂管理为

辅，搭建沟通桥梁”，绝对不站队激化矛盾。

具体操作步骤：

1.临床端（借力）：请科室主任侧重从“学术指南推荐”、“现有药物治疗局限性”等客观角度

提出进药需求，强调是为了患者获益，而非个人利益，给药剂科台阶下。

2.药剂端（解忧）：深入了解药剂科主任拒绝的真实原因（是药占比超标？还是品规超

标？）。针对性地提供药物经济学报告，证明我们的药虽然单价高，但能缩短住院天数，

降低综合成本，帮药剂科解决指标压力。

3.搭建平台：如果可能，策划一场三方会议（如院内合理用药研讨会），创造机会让他们

在公开、合规的场合达成共识。

Q10：你上个月亲自协访了几天？

❌不好的回答示例：

上个月挺忙的，一直在开会和做表，大概去医院转了两三次吧。主要是代表们都挺

熟练的，不需要我老跟着。我有空了就会去看看。

为什么这么回答不好：

1.脱离一线：在恒瑞，地区经理必须是“超级代表”。一个月只去两三次医院，说明你已经完

全脱离市场，只在办公室做“表哥表姐”。

2.缺乏辅导：协访不仅仅是“去看看”，而是核心的辅导手段（Coaching）。这种回答会被

认为懒政。

高分回答示例：

上个月我有12个工作日是在一线协访的，占比约为55%，这是我给自己定的KPI红

线（不低于50%）。

这12天的协访我主要分配在两个方面：

1.重点攻坚（6天）：配合资深代表，攻克XX医院心内科主任的学术异议，通过连

续两次深度科室会，终于拿到了试用机会。

2.新人带教（6天）：针对两名新入职的代表，进行“随访-观察-反馈-示范”的标准

化辅导。比如周二在XX县医院，我现场演示了如何用3分钟处理竞品的低价攻击

话术，帮新代表建立了信心。

我认为，看不见硝烟的管理者，是听不到真实的炮火声的。

Q11：开科室会，你对代表的PPT要求细到什么程度？

❌不好的回答示例：

我对PPT要求挺高的，主要就是排版要好看，字体要统一。然后内容上不能有错别

字。我会让他们把公司的标准模板背下来，不能随便改，确保传递的信息是一致

的。讲清楚产品优势就行了。

为什么这么回答不好：

1.流于表面：只关注排版和错别字，是初级主管的水平。地区经理应关注内容的逻辑和针

对性。

2.缺乏定制化：“不能随便改”是僵化的表现。科室会必须根据听众（科室特点、医生痛点）

进行定制（Customization），否则就是无效宣讲。

高分回答示例：

我要求代表的PPT必须做到“三个精准”，并在会前一天进行演练（RolePlay）：

1.受众精准：必须在PPT首页明确列出今天的听众画像。如果是心内科，重点讲心衰获

益；如果是老年科，重点讲安全性。严禁“一套模板打天下”。

2.关键信息（KeyMessage）精准：我要求每页PPT的停留时间不超过2分钟，全片不超

过15页。每一页必须有一个明确的Take-homeMessage，且必须引用最新的指南或头对

头研究数据（Head-to-HeadData）。

3.获益精准：结尾必须有“一句话总结”，并明确提出处方建议（CalltoAction），将学术优

势转化为临床具体的患者获益。

Q12：竞品（比如阿斯利康）搞低价策略，你话术怎么攻？

❌不好的回答示例：

他们便宜是因为他们质量不行，或者也是快过专利期的老药了。我们虽然贵，但是

我们是原研/优质仿制，效果好。我就跟医生说，为了病人安全，还是得用好药，别

为了省那点钱出医疗事故。

为什么这么回答不好：

1.攻击性太强且无据：直接贬低竞品质量“不行”由于缺乏证据，容易引起医生反感，甚至显

得你很不专业。

2.缺乏同理心：医生面临医保控费压力，“别为了省钱”这话显得站着说话不腰疼，没有解决

医生的实际顾虑（药占比）。

高分回答示例：

面对低价竞品，我不打价格战，我打“价值战”（ValueProposition）：

1.承认差距，转移焦点：“主任，确实竞品在单价上有优势。但如果我们看日均治疗费用

（DDC）或者全疗程费用，其实我们差别不大，因为我们的起效更快，能缩短平均住院

日。”

2.强调综合获益（药物经济学）：引用药物经济学数据，证明使用我们的药物虽然单次

贵，但能显著降低并发症风险，从而减少二次住院率。对于科室来说，周转率上去了，

DRGs（按病种付费）结余反而更多。

3.安全底线：强调特殊人群（高龄、肝肾功能不全）的安全性数据，这是低价竞品往往缺

乏的证据。

Q13：你们区域的纯销比例和回款周期分别是多少？

❌不好的回答示例：

纯销比例挺高的，大概90%多吧。回款周期我就不太清楚了，那是商业公司的事，

或者是商务部管的，我主要负责把药卖进医院，回款我不怎么操心。

为什么这么回答不好：

1.缺乏经营意识：地区经理是区域生意的第一责任人（BusinessOwner）。只管卖不管

收，会导致公司现金流断裂。

2.数据缺失：不清楚DSO（应收账款周转天数），说明你从没关注过商业渠道的健康度，

这是严重的管理盲区。

高分回答示例：

我非常关注渠道健康度：

1.纯销比例：我区域的纯销比一直控制在95%-105%之间，保持进出平衡，坚决杜绝为了

冲业绩而向商业压货。

2.回款周期（DSO）：全省平均DSO是60天，但我负责的区域通过优化商业配送商结构，

将其压缩到了45天。

3.管控动作：我每个月会和排名前三的配送商开月度沟通会，一旦发现医院回款拖欠超过3

个月，我会立刻配合商务同事限制该医院的发货额度，倒逼医院回款。

Q14：以前公司给的学术推广费用，预算怎么拆解的？

❌不好的回答示例：

公司给多少我就花多少呗。主要就是请医生吃饭、搞搞科室会、送点小礼品。反正

每个月把额度报销完，别浪费了就行。具体比例没细算过。

为什么这么回答不好：

1.合规风险：“请吃饭、送礼品”在当前高压反腐环境下是极为敏感的词汇，直接说出来显得

毫无政治敏感度。

2.缺乏规划：把预算当成“必须花完的任务”，而不是“投资工具”，缺乏ROI（投入产出比）

思维。

高分回答示例：

我将预算视为投资，严格按照“433原则”拆解，并确保每一分钱都符合合规要求：

1.40%用于区域级学术会议：举办季度性的城市论坛，邀请省级KOL讲课，覆盖

区域内的主治以上医生，这是树立品牌影响力的关键。

2.30%用于院内科室会：高频次的小型学术沙龙，解决具体临床应用问题，直接

拉动处方量。

3.30%用于数字化与病例征集：支持年轻医生的病例演讲比赛和线上学术订阅。

我每个季度会复盘一次费效比（A/SRatio），对于产出低的活动形式坚决砍

掉。

Q15：怎么判断一个代表是能力不行还是态度不行？

❌不好的回答示例：

看业绩呗。业绩不好的肯定是能力或者态度有问题。平时看他打卡准不准时，开会

积不积极。如果老是完不成任务，那多半是态度问题，这种人我一般就劝退了。

为什么这么回答不好：

1.简单粗暴：业绩是结果，不是原因。仅凭业绩无法区分是“想干干不好”还是“根本不想

干”。

2.缺乏诊断工具：没有提及具体的辅导和诊断方法，显得管理手段单一。

高分回答示例：

我使用“意愿-能力矩阵”（Will-SkillMatrix）结合实地协访来进行诊断：

1.实地协访（诊断能力）：我会陪代表跑一天。如果他敢于开口、拜访量足够，但在处理

异议时卡壳、产品知识讲不透，那是“能力问题”。对策是：培训、演练、给话术。

2.过程指标（诊断态度）：如果他产品知识很熟，但日拜访量只有2-3个，甚至甚至长期在

低潜力医院打转，那是“态度问题”。对策是：绩效面谈、施压、警告。

3.区分对待：对于态度好能力差的“小白兔”，我给3个月观察期；对于能力强态度差的“野

狗”，我坚决限制其负面影响，若不改则淘汰。

Q16：假如医院临时要把你的药剔除目录，第一步找谁？

❌不好的回答示例：

赶紧找院长啊，或者找药剂科主任求情，问问能不能不踢。实在不行就找找关系，

送点东西看能不能挽回。

为什么这么回答不好：

1.动作慌乱：一上来就找院长，容易“撞枪口”。必须先搞清楚原因（情报）再行动。

2.缺乏逻辑：没有分析剔除的原因（是由于医保超支？药占比？还是竞品恶性竞争？），

盲目求情通常无效。

高分回答示例：

我的第一步绝不是盲目找人，而是“获取情报”。

1.找信息源（药剂科统计员/采购）：搞清楚剔除的真实原因。是因为医保额度超标？长时

间无销量（僵尸药）？还是为了给新进品种腾挪空间？

2.找核心用户（临床大主任）：确认原因后，我拿着临床数据去找使用量最大的科室主

任，强调该药不可替代的临床价值，请他出面像药事委员会提出“保留申请”。

3.制定方案：如果是因为费用问题，我承诺配合医院控制药占比（如限制适应症使用）；

如果是竞品问题，我提供对比证据，从学术层面进行防守。

Q17：你是怎么给代表定KPI的？除了销量还看什么？

❌不好的回答示例：

主要就是销量，销售不看销量看什么？其他的像什么拜访量啊、开会次数啊，虽然

也看，但最后发奖金还是只看达成率。

为什么这么回答不好：

1.滞后性：销量是滞后指标。只看销量会导致代表为了冲业绩不择手段（如压货、违

规）。

2.管理粗放：忽略了过程指标和行为指标，无法引导代表做正确的事。

高分回答示例：

我的KPI体系分为“结果指标”和“过程指标”，权重为6:4。

1.结果指标（60%）：纯销达成率、增长率、新开发医院数量。这是硬道理。

2.过程指标（40%）：

行为量化：目标医生覆盖率（CallRate）、有效拜访频率（Frequency）。

学术活动：科室会召开场次及质量评分。

合规记录：一票否决制。

通过这种组合，我不仅要现在的销量，还要未来的增长潜力和团队的安全。

Q18：对于“带金销售”这种红线，你实际管理中怎么风控？

❌不好的回答示例：

公司有规定不允许，我也会在会上跟他们强调。大家都是成年人，真要偷偷摸摸干

我也没办法盯着。反正出了事个人承担，我把丑话说在前头就行了。

为什么这么回答不好：

1.推卸责任：地区经理是合规风控的第一责任人。“没办法盯着”是失职。

2.缺乏手段：仅靠“口头强调”无法规避风险，必须有制度和流程管控。

高分回答示例：

恒瑞对合规是零容忍的，我通过“事前、事中、事后”三道防线严控：

1.事前教育：每月例会必讲合规案例（警钟长鸣），要求全员签署合规承诺书。

2.事中审批：所有讲课费、会议费申请，我必须亲自审核讲课课件的真实性、会议照片的

时间戳，严禁虚假会议套取费用。

3.事后审计：针对高费用的代表进行突击审计，核对发票明细。一旦发现苗头（如费用异

常集中、票据连号），立即停职调查。宁可少卖，不可违规。

Q19：恒瑞这种高强度的晨会/晚汇报，你适应得了吗？

❌不好的回答示例：

说实话，可能会有点累，但我听说恒瑞工资高，所以为了赚钱我能忍。只要能学到

东西，加加班也没什么。

为什么这么回答不好：

1.动机不纯：“为了赚钱能忍”暗示了你的内驱力不足，一旦赚不到钱或者太累就会离职。

2.被动适应：把高强度管理看作是一种“负担”，而不是提升效率的“工具”。

高分回答示例：

我不认为这是负担，反而是高效管理的体现，我非常适应且推崇。

1.晨会（Plan）：是一天工作的校准器。能让我在8:30前掌握团队今天的动向，

及时纠偏，避免代表像无头苍蝇一样乱跑。

2.晚汇报（Review）：是日清日结的复盘。销售市场瞬息万变，今天遇到的竞品

攻击、准入难题，当天晚上解决，绝不留到明天。

这种高频互动正是我之前团队执行力强的秘诀，我完全可以无缝衔接。

Q20：遇到只认外企学术数据的KOL，你怎么搞定？

❌不好的回答示例：

这种医生是比较崇洋媚外。我就多跑跑，跟他搞好关系，送送早饭什么的，感动

他。或者跟他说，支持国货是爱国表现。

为什么这么回答不好：

1.情感绑架：用“爱国”来绑架学术，是专家最反感的。

2.手段低级：对于学术型大咖（KOL），“送早饭”这种保姆式服务没有任何价值，无法改变

他的处方习惯。

高分回答示例：

对待学术型KOL，必须用更专业的学术去征服：

1.寻找差异化证据（RWE）：我会承认外企的RCT（随机对照试验）数据漂亮，但我会重

点展示我们产品的“中国真实世界研究数据（RWE）”。我会说：“主任，外企数据虽好，

但都是基于欧美人群；我们的数据是基于中国患者体质的，更贴合您的临床实践。”

2.头对头研究（Head-to-Head）：如果有，直接甩出头对头比较数据，用硬指标（如非劣

效性甚至优效性）说话。

3.搭建平台：邀请他担任省级课题的牵头人，让他在学术圈获得比在外企更多的话语权和

Respect。

Q21：你最成功的的一场区域学术会议是怎么策划的？

❌不好的回答示例：

去年年会在希尔顿办的，请了全省200多个人，场面很宏大，吃饭标准也很高，大

家都玩得很开心。最后还抽了大奖，气氛特别好。

为什么这么回答不好：

1.本末倒置：过于强调排场、吃喝和抽奖，忽略了学术会议的核心目的——观念植入。

2.缺乏闭环：没有提及会后的跟进和产出，听起来像是一场纯粹的团建聚餐。

高分回答示例：

最成功的是针对XX新药上市策划的“全省高血压规范化诊疗论坛”：

1.策划核心：针对“基层医生用药不规范”的痛点，设计了“指南解读+病例实战”的环节，而

不是枯燥的讲PPT。

2.执行亮点：邀请了省人民医院的XX主委作为大会主席（背书），并安排了3位县级医院

主任分享使用体验（同级影响）。

3.结果闭环：会后我们趁热打铁，对参会的150名医生进行了“观念调研”，并在随后一个月

内开展了进院申请跟进。最终，该会议直接促成了12家二级医院的准入，当月销量环比

增长40%。

Q22：现在的区域里，最大的三个竞品分别是哪几家？

❌不好的回答示例：

主要是那个谁家的...A公司吧，还有那个B公司，第三个好像是C公司。具体名字我

突然想不起来了，反正就是那几个常见的。

为什么这么回答不好：

1.业务生疏：连主要对手都叫不出全名，说明你对市场格局一无所知，或者是平时根本不

跑市场。

2.缺乏分析：仅仅列出名字是不够的，面试官想听的是你对竞品优劣势的分析

（SWOT）。

高分回答示例：

在我负责的XX领域，主要面对这三个对手：

1.头号劲敌：阿斯利康的A药。他们的优势是原研品牌强、学术活动多；劣势是价

格高，且近期受集采传闻影响，医生处方有顾虑。

2.价格杀手：齐鲁制药的B药。他们的策略是极低价冲击，主攻药占比敏感的二级

医院。

3.潜在威胁：豪森的C药。刚刚获批新适应症，势头很猛，正在和我们抢夺KOL的

关注度。

我的对策是：针对A药打性价比和RWE数据，针对B药打质量和安全性，针对C

药打渠道覆盖优势。

Q23：如果代表报销贴票造假，金额很小，就几百块，你办不办他？

❌不好的回答示例：

几百块就算了吧，大家都不容易。私下里说说他，让他下次注意就行了。没必要上

纲上线，把人逼急了也不好。

为什么这么回答不好：

1.合规底线不清：在合规问题上，“金额大小”不是判断标准，“性质”才是。

2.破窗效应：今天放过几百块，明天他就敢造假几万块。这种“老好人”思想会害了整个团

队。

高分回答示例：

必须办，且严办。合规是红线，零容忍。

1.定性：这不是金额问题，是诚信问题（Integrity）。贴票造假一旦被审计查出，整个团队

的信用都会破产，甚至引发公司级的法律风险。

2.处理：哪怕只有一百块，我也会通报批评，并按照公司制度给予书面警告甚至辞退。

3.教育：我会利用这个案例在晨会上教育全员：“不要为了这几百块钱，葬送了自己的职业

生涯。”

Q24：你对“合规”的理解，具体落实到哪几个动作？

❌不好的回答示例：

合规就是不给医生回扣，不搞权钱交易。具体的动作就是让代表别乱承诺，发票要

正规。

为什么这么回答不好：

1.理解狭隘：合规不仅仅是反商业贿赂，还包括标签外推广（Off-labelpromotion）、数据

隐私、讲课费标准等。

2.缺乏实操：回答过于空泛，没有落地的SOP。

高分回答示例：

我对合规的理解是：“业务的安全气囊”。落实到日常管理，我有三个必选动作：

1.四流一致：严格审核合同、发票、资金、服务证据（照片/签到表）的一致性，确保每一

笔费用的真实性。

2.学术推广界限：严禁代表进行超适应症推广（Off-label），所有幻灯片必须经医学部审核

盖章后方可使用。

3.第三方管理：严格规范与第三方会议公司、旅行社的合作，杜绝通过第三方进行利益输

送。

Q25：怎么挖掘区域内还没被开发的潜力科室？

❌不好的回答示例：

就让代表去医院扫楼呗，每个科室都去敲门问问。或者看看竞品在跑哪些科室，我

们也跟着去。

为什么这么回答不好：

1.效率低下：“扫楼”是原始手段，盲目且低效。

2.被动跟随：跟着竞品屁股后面跑，永远只能吃残羹冷炙。

高分回答示例：

我通过“患者流向分析”（PatientJourney）来精准定位：

1.源头追踪：比如我们的药是治肿瘤并发症的，除了肿瘤科，我会去查病案室数据，看哪

些科室收治了大量合并该并发症的患者（如呼吸科、消化科）。

2.跨科室推荐：如果是心内科的药，我会关注内分泌科（糖尿病合并心血管风险），通过

MDT（多学科会诊）建立转诊或联用机制。

3.药剂科数据：调取全院用药数据，看哪些科室虽然不是主力，但有零星处方，这些就

是“星星之火”，值得重点投入资源去“燎原”。

Q26：老代表手里攥着核心KOL不听指挥，怎么弄？

❌不好的回答示例：

老代表确实难管。我就先哄着他，毕竟业绩靠他撑着。实在不行我就把他的客户分

给别人，或者找个理由把他调走。

为什么这么回答不好：

1.软弱无能：“哄着”会丧失管理威信。

2.手段激进：“抢客户”、“调走”会引发团队动荡，甚至导致客户流失。

高分回答示例：

对于“功高盖主”的老代表，我采取“尊重+立规+捆绑”的策略：

1.尊重与授权：公开场合给足面子，认可他的资历和贡献，甚至任命他为“带教导师”，让他

有成就感。

2.利益捆绑：给他设定更高的挑战目标（如新产品开发），并挂钩更高的奖金包。告诉

他：“老本总有吃完的一天，跟我干新产品赚得更多。”

3.底线管理：私下明确红线。如果不听指挥影响了团队整体战略（如阻碍新人进入市

场），我会先礼后兵，通过陪访逐步介入他的核心KOL，降低公司对他个人的依赖度。

Q27：你原来的团队流失率是多少？

❌不好的回答示例：

流失率有点高，大概30%-40%吧。主要是现在年轻人太娇气，吃不了苦，动不动就

裸辞。我也没办法。

为什么这么回答不好：

1.归因谬误：把离职原因全部归结为“年轻人娇气”，说明你缺乏反思和内省。

2.数据惊人：40%的流失率属于管理事故，会让面试官质疑你的留人能力。

高分回答示例：

我团队去年的整体流失率是15%，低于行业平均水平（20%）。

即使这15%的流失，我也做了分类复盘：

1.良性流失（10%）：主要是我主动淘汰的业绩长期垫底且态度不端正的人员，

这是为了保持团队的狼性。

2.遗憾流失（5%）：有一名骨干因为家庭原因回老家发展。

为了降低流失率，我建立了“周五谈心机制”，及时发现员工的情绪波动，把离职

念头消灭在萌芽状态。

Q28：面试一个零经验的代表，你最看重哪一点？

❌不好的回答示例：

看他乖不乖，听不听话。只要听话，肯干活就行。经验可以学嘛。或者看长相，长

得好看的医生比较愿意见。

为什么这么回答不好：

1.标准肤浅：“听话”只能招到执行机器，招不到将才。“长相”更是偏见。

2.忽略潜质：医药销售需要极强的抗压能力和学习能力，这些都没提到。

高分回答示例：

对于白纸一张的校招新人，我最看重“饥饿感”（Drive）和“抗逆

力”（Resilience）。

1.饥饿感：我会问他的家庭背景和经济压力，或者问他“想不想在3年内买房”。有

强烈赚钱欲望或成就动机的人，才能在恒瑞的高压下活下来。

2.抗逆力：我会压力面试，“如果医生当众把你的资料扔在地上叫你滚，你怎么

办？”看他的第一反应是情绪崩溃，还是冷静寻找下一次机会。

技能可以教，但“想赢的心”和“厚脸皮”是教不出来的。

Q29：具体讲讲你是怎么做区域市场准入分析的？

❌不好的回答示例：

就是看看哪些医院还没进，然后列个表，让代表去跑。哪个医院容易进就先搞哪

个。

为什么这么回答不好：

1.缺乏维度：准入分析不仅仅是列名单，需要分析政策、竞争格局、潜力等。

2.盲目：“哪个容易进搞哪个”是典型的机会主义，缺乏战略规划。

高分回答示例：

我使用“医院潜力-准入难度”九宫格进行分析：

1.第一象限（高潜力-低难度）：这是“必争之地”，集中全团队资源，限期3个月

内必须拿下。

2.第二象限（高潜力-高难度）：这是“战略高地”（如省人民医院），我会亲自挂

帅，制定长线攻坚计划，从外围科室渗透或等待药事会窗口期。

3.第三象限（低潜力）：暂时搁置，或者通过商业渠道自然覆盖，不投入人力。

同时，我会分析每家医院的医保结余情况和药占比红线，确保进了院能卖得动。

Q30：如果公司指标这季度翻倍，你第一反应是什么？

❌不好的回答示例：

啊？翻倍？这也太离谱了吧。肯定是上面瞎定的。我会跟老板吵，告诉他这根本不

可能完成。如果不改指标，那我就摆烂了。

为什么这么回答不好：

1.态度消极：还没干就说不可能，是职场大忌。

2.缺乏担当：地区经理的任务是“承上启下”，而不是带头抱怨。

高分回答示例：

我的第一反应不是抱怨，而是“拆解”与“盘点”。

1.拆解目标：翻倍的增长点在哪里？是新产品上市？还是医保报销范围扩大？我会

把指标拆解到每个代表、每个医院、甚至每个医生头上，看看到底缺口有多大。

2.盘点资源：如果目标翻倍，资源（费用、人手、政策）是否匹配？

3.向上沟通：我会带着详尽的数据分析去找老板：“老板，翻倍挑战很大，但我算

了一下，如果公司能在XX医院的准入上给我支持，或者增加XX场城市会预算，

我有信心冲一冲。”

即：接受挑战，但索要资源。

Q31：最大的KOL突然因为副作用问题要停你的药，咋办？

❌不好的回答示例：

赶紧去找KOL解释啊，跟他说这是个例，是个误会。或者找找文献，证明我们药没

问题。实在不行就送点礼，让他消消气，先把药用回去。千万不能让他停，一停就

完了。

为什么这么回答不好：

1.缺乏敬畏心：面对副作用（AE），首先想到的是“掩盖”和“送礼”，这是严重的医疗原则性

错误。

2.动作慌乱：没有第一时间核实副作用的真实性和相关性，盲目解释只会让KOL觉得你不

专业。

高分回答示例：

面对这种危机，必须按“医学优先，销售在后”的逻辑处理：

1.第一步：响应与核实（24h内）。带着医学部同事（MSL）第一时间拜访KOL，不是去

辩解，而是去“协助处理病例”。按PV（药物警戒）流程收集患者信息，表现出对患者安

全的绝对负责。

2.第二步：专业分析。组织院内或跨院专家会诊，分析该副作用是否与药物直接相关，还

是患者个体差异或合并用药导致。如果是合并用药问题，这反而是教育医生的好机会。

3.第三步：恢复信心。待风波平息，用该KOL自己的后续成功病例来“对冲”这次负面印象，

逐步恢复处方。

Q32：你的销冠突然提出离职要去竞品公司，怎么谈？

❌不好的回答示例：

肯定要挽留啊，问他那边给多少钱，我们给双倍。如果实在留不住，那就大家好聚

好散，让他别带走客户就行。

为什么这么回答不好：

1.被动竞价：只会谈钱是最低级的管理。直接加薪会破坏团队薪酬公平性。

2.缺乏风控：销冠去竞品是极高风险事件，只是口头说“别带走客户”毫无约束力。

高分回答示例：

这是一场博弈，我分“留人”和“留心”两步走：

1.深度面谈（CoolDown）：先不谈钱，谈职业发展。我会问：“你去了那边也就是个高

级代表，但在我这，明年主管的位置就是你的。”用职业上升通道（CareerPath）来对冲

短期的薪资诱惑。

2.竞业限制（RiskControl）：如果铁了心要走，我会拿出签过的《竞业限制协议》，严

肃告知违约成本，让他即使去了竞品也不敢明目张胆地洗我的客户。

3.光速交接：在他离职审批期间，我亲自接管他手里的Top5VIP客户，确保资源的物理隔

离。

Q33：医院突然查“统方”，代表吓得不敢去医院，怎么稳军心？

❌不好的回答示例：

那就先别去了呗，安全第一。让大家都在家休息几天，等风头过了再说。反正大家

都不跑，业绩掉了公司也能理解。

为什么这么回答不好：

1.消极避战：遇到困难就全员停工，业绩怎么保障？这是典型的“恐慌式管理”。

2.缺乏策略：查统方查的是违规行为，不代表正常的学术拜访不能做。

高分回答示例：

此时考验的是定力。我采取“外松内紧，模式切换”策略：

1.划红线（Stop）：立即叫停所有非合规动作（如夜访、送东西、打探数据），严禁顶风

作案。

2.转模式（Pivot）：将“利益驱动”立刻切换为“纯学术驱动”。要求代表白天穿正装，挂工

牌，在门诊和病房进行正大光明的科室会和文献传递。

3.稳军心（Psychology）：开会告诉大家：“公司是合规的，只要我们身正不怕影子斜，

正常的学术交流受法律保护。这时候竞品都不敢去，正是我们弯道超车的机会。”

Q34：区域内发生重大合规事故，公司要问责，你咋扛？

❌不好的回答示例：

这个跟我没关系啊，是代表个人行为。我都培训过合规了，是他自己非要违规的。

我最多承认监管不力，但我坚决不背锅。

为什么这么回答不好：

1.甩锅：在管理岗面试中，推卸责任是死罪。你的地盘出事，你就是第一责任人。

2.缺乏担当：公司问责不仅仅是罚款，更看重你的态度和整改措施。

高分回答示例：

作为地区经理，我责无旁贷，必须“认账、隔离、整改”：

1.认账：我第一时间向公司合规部如实汇报，承认我在日常监管中的疏漏，请求处分。绝

对不把责任全推给代表。

2.隔离：迅速配合公司调查，将涉事人员停职，避免污染扩大。同时安抚其他合规的队

员，避免团队恐慌。

3.整改：痛定思痛，在一周内出台“区域合规补丁制度”（如增加发票复核环节），用实际行

动告诉公司：这种事绝不会发生第二次。

Q35：进院名额只剩这一个，三个竞品同时在抢，怎么赢？

❌不好的回答示例：

那就拼价格呗，或者找院长走后门。实在不行就盯着竞品，看他们有什么黑料，举

报他们。

为什么这么回答不好：

1.手段低级：价格战是下策，举报是下下策，容易破坏行规被全行业封杀。

2.缺乏分析：没有针对“抢名额”这一核心场景的决策机制进行分析。

高分回答示例：

这是一场“不对称战争”，我通过“情报+差异化+围点打援”取胜：

1.情报先行：搞到药事会的“评分细则”。是看重价格、医保属性，还是学术地位？如果看

重学术，我就主打指南推荐级别；如果看重价格，我就打药物经济学。

2.差异化卡位：给药剂科提供一份“排他性说明”。证明我的药针对某个特定靶点或人群

是“独家”的，而竞品都有替代品。

3.围点打援：找出药事委员会中可能投反对票的委员（比如竞品的铁杆用户），重点进行

外围学术包围，不求他投赞成票，只求他弃权。

Q36：也就是明天，医保办突然通知限制处方量，怎么救？

❌不好的回答示例：

那就赶紧去求医保办主任啊，或者让医生帮我们多开点。实在不行就只能认命了，

下个月再把量补回来。

为什么这么回答不好：

1.盲目求情：医保指标是硬杠杠，求情通常无效。

2.缺乏变通：死守院内市场，不知道开拓院外渠道。

高分回答示例：

针对“限方”，我有短中长三套方案：

1.短期（救急）：立即启动DTP药房（院外处方）流程。印制“院外购药指引卡”给到医

生，让需要长期用药的患者凭处方去指定药房购买，虽然麻烦点，但能保住存量。

2.中期（结构调整）：分析被限原因。如果是总额超标，建议医生优先给“重症/刚需患

者”开药，暂停轻症患者的使用，保住核心种子用户。

3.长期（谈判）：收集临床数据，证明我的药能减少住院率（节省医保总盘子），申请将

该药列入“单病种付费”或豁免清单。

Q37：团队里两个人因为抢客户打起来了，怎么平事？

❌不好的回答示例：

把两个人都叫过来骂一顿，然后把客户劈成两半，一人一半。或者谁业绩好就给

谁。

为什么这么回答不好：

1.和稀泥：“一人一半”是最烂的判决，会让两个人都不满意。

2.破坏规则：客户归属必须依据公司制度，而不是主管的个人喜好。

高分回答示例：

撞单（Conflict）处理必须依据“第一备案原则”，哪怕得罪人也要维护规则的严肃

性：

1.冻结（Freeze）：立即叫停双方对该客户的拜访，避免在客户面前闹笑话。

2.取证（Evidence）：打开CRM系统，查谁是第一个录入该医生信息并有实际有效拜访

记录的人。

3.裁决（Verdict）：严格判给“第一备案人”。对于另一方，我会私下安抚，并从我的资源

池里补给他一个同等潜力的空白客户作为补偿，让他心里平衡。

Q38：季度末还差20%的任务，只有一周了，给个方案。

❌不好的回答示例：

那只能压货了。给商业公司打电话，让他们帮忙吃进这20%的货。下个季度再想办

法帮他们卖出去。反正先把这一关过了再说。

为什么这么回答不好：

1.饮鸩止渴：压货虽然能解决本季度问题，但下季度必死无疑（库存高企）。

2.缺乏深挖：没想过从纯销端挖潜。

高分回答示例：

哪怕只有一周，我也坚持“七分抓纯销，三分借商业”：

1.抓纯销（低垂的果实）：拉出前20%的VIP客户名单，看谁的处方量最近有波动。让代表

集中拜访这部分人，请求他们在安全范围内“足量足疗程”处方，把因依从性差漏掉的量补

回来。

2.清渠道：检查商业渠道是否有“在途订单”或“漏单”。有时候医院缺货只是因为商业没送

货，赶紧催促送货入库，这就能补回5%-10%。

3.借力（最后手段）：如果还差一点，我会跟核心商业谈“提前备货”，但前提是下个月我有

确定的学术活动能把这批货消化掉，并签承诺书。

Q39：你的老板（大区经理）越级指挥你的代表，你咋办？

❌不好的回答示例：

我很生气，觉得老板不信任我。我会跟代表说，以后老板找你直接跟我说，别理

他。或者直接去找老板吵架，让他尊重我的管理权。

为什么这么回答不好：

1.对抗上级：职场大忌。越级指挥可能是老板急了，或者是想培养这个代表。

2.让下属为难：让代表“别理老板”，是把下属架在火上烤。

高分回答示例：

心态要开放，但流程要收口：

1.执行（Execute）：我不会阻拦，反而会告诉代表：“老板亲自指导你是好事，你要好好

表现。”

2.同步（Sync）：完事后，我会私下找代表：“老板刚才布置的任务，具体细节跟我对一

下，我帮你一起参谋参谋怎么落实。”把信息流重新抓回手里。

3.向上管理（ManageUp）：找个机会跟老板汇报：“老板，上次您指导小王那个项目，

我们推进得不错。以后这种重点项目，您直接吩咐我，我盯着他们干，省得您操心细

节。”委婉地把指挥棒拿回来。

Q40：客户投诉代表态度恶劣，甚至发到了院长信箱，怎么灭火？

❌不好的回答示例：

先死不承认，说是误会。然后让代表去道个歉，送点东西。实在不行就说是临时

工，已经开除了。

为什么这么回答不好：

1.缺乏诚意：既然发到了院长信箱，说明事态严重，敷衍了事会引发更大的舆情。

2.甩锅临时工：这种老掉牙的借口，只会让院长觉得这家公司没担当。

高分回答示例：

这是一次信任危机，必须“降维打击”式处理：

1.态度（Apology）：我作为经理，第一时间带着代表（甚至上级大区经理）亲自去院长

办公室，立正挨打，诚恳道歉。不解释任何理由，先平息怒火。

2.切割（Cut）：当场承诺：“该代表暂停在贵院的一切活动，回去接受调查和培训。”如果

情节严重，直接承诺更换代表。

3.修复（Restore）：一周后，提交一份《整改报告》给院长，并策划一场针对该院的公

益活动（如患者教育），用正能量来覆盖这次负面事件。

Q41：接手一个被前任做烂了的亏损市场，前三脚怎么踢？

❌不好的回答示例：

先大换血，把之前的人都开掉，换成我自己的人。然后跟公司要一大笔钱，重新搞

关系。把之前的烂账都报给公司，免得算在我头上。

为什么这么回答不好：

1.暴力清洗：“大换血”会导致业务停摆，也会让留下来的人寒心。

2.伸手党：一上来就要钱，没有证明价值之前，公司不会给资源。

高分回答示例：

接手烂摊子，重点是“止血、提气、立信”：

1.第一脚：审计（Audit）。盘点家底，拜访前10大核心客户，搞清楚为什么做烂了？是产

品不行、人不行还是关系不行？

2.第二脚：抓典型（QuickWin）。集中资源攻克一家最容易的医院或者挽回一个KOL，

打造一个“样板工程”。告诉团队：“看，这个市场是能做的，只是方法不对。”提振士气。

3.第三脚：换血（Optimize）。在业务稳住的前提下，逐步淘汰那些心态崩坏的老油条，

引入新鲜血液。

Q42：学术会议讲师临时鸽了，现场一百多号人，怎么救场？

❌不好的回答示例：

那就取消吧，跟大家道歉，发点纪念品让大家散了。或者放一段视频录像给他们

看。

为什么这么回答不好：

1.事故现场：取消会议是巨大的资源浪费和品牌信誉打击。

2.体验极差：一百多号专家大老远跑来，你给人家看录像？

高分回答示例：

PlanB必须永远在线。我的处理方案：

1.远程连线：现在的会议设备都支持。如果讲师只是来不了现场（如飞机延误），立刻改

为线上直播授课。

2.自己上/MSL上：如果讲师彻底失联，作为地区经理，我必须有“随时能讲PPT”的能力。

我会上台救场，或者让随行的医学部同事（MSL）讲学术干货部分。

3.转为研讨（Panel）：如果没有讲师，就把“听课模式”改为“病例讨论模式”。让现场的几

位大咖上台进行圆桌讨论，有时候这种互动效果反而更好。

Q43：竞品举报你们违规推广，市监局上门了，怎么应对？

❌不好的回答示例：

跟市监局的人吵架，不让他们查。或者赶紧把电脑砸了，文件烧了。再不行就找人

托关系把事平了。

为什么这么回答不好：

1.对抗执法：销毁证据和阻挠执法是刑事犯罪。

2.个人英雄主义：这种事必须由公司法务和GR（政府事务部）出面，个人瞎操作会越描越

黑。

高分回答示例：

这时候要表现出极高的职业素养和法律意识：

1.配合执法：礼貌接待，不卑不亢。在公司法务到达之前，不签署任何承认违法事实的文

件（笔录）。

2.内部静默：立即通知团队停止一切可能被抓把柄的活动，全员静默。

3.程序正义：迅速联系公司GR（政府事务部）和法务部，将现场情况如实汇报，由专业人

士接管后续的沟通和危机公关。我的任务是管好团队，不乱说话。

Q44：公司缩减了30%的市场费用，但目标不变，怎么做？

❌不好的回答示例：

这怎么可能完成？那我也只能缩减目标了。或者我就跟公司说，没钱就不干活了，

什么时候给钱什么时候干。

为什么这么回答不好：

1.讨价还价：公司降本增效是大趋势，不仅是你的问题。抱怨解决不了问题。

2.缺乏创新：钱少了就不干活，说明你只会靠“烧钱”做业务。

高分回答示例：

这逼着我们做“精细化运营”：

1.砍掉低效活动：砍掉那些吃吃喝喝的无效客情费用，砍掉大型且不聚焦的赞助。

2.数字化替代：大量启用线上科室会（Webinar）和微信拜访，成本几乎为零，但能保持

声量。

3.聚焦核心：把剩下的70%子弹，全部打在产出最高的Top20%客户身上，保住基本盘。

放弃长尾市场。

Q45：医院系统升级，数据全查不到了，怎么做预估？

❌不好的回答示例：

那就猜呗，按上个月的打个折。或者问问医生大概开了多少。实在不行就空着不

填。

为什么这么回答不好：

1.数据造假：“猜”是数据管理的大忌。

2.懒惰：查不到系统数据，还有很多旁证数据可以挖掘。

高分回答示例：

数据源断了，就要用“三角验证法”来重构数据：

1.商业流向（In-flow）：查商业公司的送货单。医院虽然查不到用了多少，但进了多少货

是有记录的。通常进货量≈纯销量。

2.手工统方（Manual）：让代表在这个月加强对核心医生的询问频率，记录每个医生的预

估处方量，汇总后与商业进货数据进行比对。

3.历史趋势：参考去年同期的季节性指数（Seasonality），结合本月是否有特殊的学术活

动，给出一个科学的估算值。

Q46：核心代表被挖角，还要带走一批KOL资源，怎么堵？

❌不好的回答示例：

那肯定不能让他带走啊。我会威胁他，说我们有竞业限制，如果他敢带走客户，我

就起诉他。然后赶紧找那几个KOL吃饭，说这个代表坏话，让KOL别理他。

为什么这么回答不好：

1.手段下作：背后说前员工坏话（Bad-mouthing）是非常不职业的表现，会让KOL觉得你

格局小。

2.只有威胁：光靠法务威胁是不够的，KOL是自由人，想跟谁合作是他们的权利。

高分回答示例：

这属于“资产保卫战”，我采取“法务施压+情感切割+利益重构”三步走：

1.法务施压（针对人）：离职面谈时，严肃出示《竞业限制协议》和《保密协议》，明确

告知违约成本（如赔偿金、行业黑名单），震慑其不敢明目张胆地“洗客户”。

2.情感切割（针对医）：我会亲自拜访KOL，话术非常关键：“主任，小王因为个人发展离

职了，感谢您过去对他的照顾。公司非常重视您，特意安排了更资深的主管小李来专门服

务您。”——强调“公司服务”替代“个人服务”。

3.利益重构（针对事）：立即启动一个新的学术项目（如牵头多中心研究），将KOL的注

意力转移到新项目上。新代表带着新资源进场，KOL为了项目利益，自然会选择继续跟公

司合作，而不是跟那个已经没有资源的前代表。

Q47：新品上市，医生因为习惯问题不愿意换药，怎么破？

❌不好的回答示例：

就多跑几次呗，跟医生说我们是新一代产品，效果肯定比老药好。或者搞点促销，

让他试用一下。实在不行就天天去科室门口守着，软磨硬泡。

为什么这么回答不好：

1.缺乏策略：改变医生处方习惯是很难的，“软磨硬泡”只会招人烦。

2.空口无凭：没有证据支撑“比老药好”，医生不会为了未知的疗效去冒险换药。

高分回答示例：

改变习惯不能“硬推”，要用“患者分层策略（PatientSegmentation）”：

1.切入点（EntryPoint）：我不会让医生全线换药，而是建议他“只在最难治的病人身上

试用”。话术：“主任，对于那些用老药效果不好、或者耐受性差的病人，您不妨试试我们

的新药，就当多一把武器。”

2.建立信心（QuickWin）：一旦这几个难治病例有了效果，医生就会建立极强的信心。

3.学术背书：组织“新老药物头对头研究”解读会，用数据证明在长期生存率或安全性上的优

势，从理论上瓦解他对老药的依赖。

Q48：药剂科卡着不验货，说是库房满了，其实是想要点啥？

❌不好的回答示例：

那我就懂了呗，找机会晚上约主任出来吃个饭，送点卡或者烟酒。如果不收，就找

院长施压，让院长批条子让他验货。

为什么这么回答不好：

1.触犯红线：“送卡送烟酒”是严重的商业贿赂行为，面试必挂。

2.激化矛盾：找院长压药剂科，是职场情商最低的表现，以后会被穿小鞋穿到死。

高分回答示例：

千万不要把业务问题想成是“索贿”问题，通常这真是“管理痛点”。

1.换位思考：药剂科确实有“周转率”和“零库存”的KPI考核。我首先会去核实库存周转天

数，表示理解他的难处。

2.提供方案（Solution）：我会提出：“主任，我知道您库存压力大。我们可以配合您做‘寄

售模式’（Consignment）或者‘多频次小批量配送’，您随用随送，不占您月底的库存资

金指标。”

3.解决痛点：帮他解决考核问题，他自然会帮你验货。这是用商业智慧解决问题，而不是

用钱。

Q49：你们产品在招投标中意外落标了，有补救措施吗？

❌不好的回答示例：

落标了就完了啊，只能等下一轮招标了，通常要好几年。这期间就放弃这个市场

吧，或者让医生让患者去外面药房买。

为什么这么回答不好：

1.轻易放弃：招标周期长，直接放弃等于丢掉整个省的市场。

2.渠道单一：除了院内，还有广阔的院外市场。

高分回答示例：

落标不等于死刑，我有三套“复活方案”：

1.二次议价/备案采购：很多省份有“备案采购”窗口，针对临床必需且不可替代的品种。我

会发动临床专家写“临床急需申请”，争取以备案采购的形式少量进院，保住火种。

2.院外双通道（DTP）：既然院内进不去，那就把主战场转移到院外DTP药房。建立“医生

处方-药房配送-患者服务”的闭环，虽然麻烦点，但能保住70%的销量。

3.自费药房：申请进入医院的自费药房（如果不受招标严格限制），虽然不能报销，但对

于高净值人群依然有市场。

Q50：遇到那种“油盐不进”只开国产仿制药的医生，怎么切？

❌不好的回答示例：

这种医生一般是拿了仿制药回扣了。我就去举报他，或者跟他摊牌，说我也能给。

或者天天去烦他，让他不好意思。

为什么这么回答不好：

1.恶意揣测：医生开仿制药可能是为了帮患者省钱，不一定是拿回扣。

2.违规操作：“我也能给”直接踩死红线。

高分回答示例：

这种医生通常是“价格敏感型”或“同情心泛滥型”，攻克他要靠“质量差异化”：

1.寻找痛点：询问他：“主任，您用仿制药过程中，有没有遇到过批次间疗效不稳定的情

况？”（这是仿制药的通病）。

2.质量对比：展示我们原研药的“溶出曲线”对比图和“杂质谱”分析，告诉他：“虽然成分一

样，但工艺不同。我们的药能保证每一片的效果都一样，这对于急救/重症患者是保命

的。”

3.学术定性：邀请他参加“原研与仿制一致性评价”研讨会，用科学数据改变他的认知，而不

是谈钱。

Q51：上一年度你的团队达成率排名是多少？

❌不好的回答示例：

排得挺靠前的吧，应该是前几名。具体第几名我忘了，反正奖金拿得挺多的。老板

也挺满意。

为什么这么回答不好：

1.数据模糊：作为一个地区经理，不知道自己的排名，说明缺乏竞争意识和荣誉感。

2.主观臆断：“老板挺满意”是虚的，排名是实的。

高分回答示例：

2024年，我的团队在南中国区（共18个大区）排名第3，全年达成率112%。

虽然没有拿到第一，但我们是“增长质量”最好的团队：我们的纯销增长率是全区第

1，且合规违规率为0。

前两名主要是靠新产品上市带动的爆发，而我们是在成熟市场靠深挖做到的。

Q52：你带出过几个晋升的下属？

❌不好的回答示例：

大家都干得挺好的，但是因为公司坑位有限，所以还没人晋升。不过有好几个都跳

槽去别的公司当主管了，也算是我培养的吧。

为什么这么回答不好：

1.推卸责任：把没晋升归咎于“坑位有限”，说明你没有为下属争取机会。

2.为他人做嫁衣：下属跳槽去竞品当主管，这是公司的人才流失，不是你的功劳。

高分回答示例：

在过去3年里，我成功输出了2名地区经理和1名高级产品经理。

1.小王（地区经理）：我通过“授权管理”，让他独立操盘了半年的区域年会，锻炼

了他的统筹能力，去年竞聘成功去接手了隔壁亏损市场。

2.小李（产品经理）：我发现他学