核心能力模型与技术岗位分级操作手册

本工具阐明：关键能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency,它是近来开始流

行的人力资源系统建设工具。人力资源通过协助企业建设一套不一样层级、不一样岗位的能

力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力

模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。例如，我们说这个岗位规定比较高的“领导能

力”，这华就等于没说，究竟什么是领导能力，它又提成几种层级水平，都需要企业事先界

定。

我们下边给提供的三套能力模型库词典,就是非常宝贵的清晰科学的能力词典。企业可

以借助这些能力库，设定贵企业的不一样层级、不一样岗位能力规定，指导考核、招聘等等。

本工具书最终给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级措施。

关键能力模型库之一

督导能力(DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS)

为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为时能

力。

一级

做出指导：要予以充足的指导。提出的需求和规定明确、详细。

1.行为示范：

2.给出非常详细的指导方向。

3.清晰解释支持目日勺H勺原理/理论。

4.提出规定期提供清晰的目口勺和参数。

5.检查员工与否懂得对他们口勺期望。

二级

有效分派任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑,

有系统明确地分派常规工作细节。在分派工作和从他人那里接受工作时要坚定而自信（如：

对于不合理的规定要勇于说“不”）。

1.行为示范：

2.为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分派。

3.给他人完毕常规任务的自由，不乱加干涉。

为防止个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务

分派。

分派工作时，予以充足的自主。

三级

建立明确的绩效原则：依托清晰的原则监督绩效。设置一般原则并根据这些原则进行一致性

比较。

1.行为示范：

2.设置可测量的员工绩效优良原则。

3.根据被接受的原则和目的，检查并反馈进度。

4.进行一致性的交流以提供高质量H勺绩效、产品和服务。

四级

采用有效措施，处理绩效问题：直接、坦率的面对他人的绩效问题。及时提出问题。

1.行为示范：

2.抓住对质量负竟Q勺员工。

3.告戒失败H勺后果或定期预测的好处，来采用措施提高绩效问题。

采用明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可疗性计划。

在合适时候，有效运用纪律/惩处程序。

影响力(INFLUENCE)

说服或影响他人接受某一观点，推进某一议程，或领导某一

详细行为的能力。

一级

运用直接说服法：以试图产生影响.展现合理的论据、数据和准细的实例.并清晰地颔织事

实与论据。

1.行为示范：

2.清晰地解释有关事实：展现合理日勺准备充足的案例。

3.运用直接H勺证明诸如有关实质特性的数据、意见一致范围与利益等进行说服。

提出有说服力的论据以支持个人观点，规定对方做出承诺或

保证。

二级

用行动或语言引起他人的爱好和同意。预测你的语言或行动将会导致何种影响。

1.行为示范：

2.通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。

3.预期他人怎样反应，并采用对应H勺体现方式。

4.根据对应口勺需要采用实时口勺风格和语言应对。

5.用案例或论据发明出一种“双赢”的处理方案实现双方目H勺。

三级

采用多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目的听众。

1.行为示范：

2.运用新的宣传媒介吸引听众。

开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不一样听众时

爱好。

使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其

他关键事件和方略以提高你的影响力。

四级

运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响

他人行为的有利形势。

1.行为示范：

2.游说关键性人物，证明并处理他们的忧虑和紧张，运用这些个人去支持自己的观点影

响他们。

3.通过保证他们的参与。

精心筹划事件以间接影响他人(如计划时间口勺安排，筹划关键事件，预测有关关键联盟的提

议，影响证言等)。

预期应对能力(INITIATIVE)

一种采用行动迎接即未耒临H勺挑战或提前思索以适应未来机遇和挑战的倾向性。

一级

体现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要保证任

务按照被承认的原则完毕。

1.行为示范:

2.采用反良的行动以实现目H勺；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

3.体现出高度的毅力以保证按规定实现目H勺。

4.受阻时要克服阻碍。

二级

积极面对目前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据目前的机遇行事，迅速坚定地处

理目前问题。

1.行为示范：

2.在事情变得被动前行动。

3.在被问及或受到指示之前积极寻求处理持地v

4.迅速采用行动处理目前向题。

三级

引起他人去行动：在他人来没故意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采用行动。

1.行为示范：

2.通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。

3.提醒他人意识到问题所在。

促使他人不坐等指示，积极开始行动。

四级

推进长期行为：预见到一年或更长时间，采用行动发明机会。建立明确的长期目的、发动他

人实干。

1.行为示范：

2.通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采用措施创立未来2—5年口勺战略定位。

3.鼓励和奖励为长远利益作出奉献者。

4.实行那些可认为长期战略打下坚实基础的事情和行为。

判断能力(JUDGMENT)

一种理性的、客观H勺、无偏见的采用行动或决策的能力。

一级

做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定企业政策和大纲，进行理性的直接判断。客

现估计形势。

1.行为示范：

2.从不一样渠道搜集有关信息以得出合理的结论。

3.做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等原因。

4.保持客观。

二级

做出中等复杂的判断：认真判新形势，从正反两方面客观衡量每一种备选方案。中等风险水

平。

1.行为示范：

2.决定详细口勺行动前系统比较多种信总资源。

3.决策时考虑到方方面面。

三级

做出复杂判断：考虑多种不一样的被选方案，防止任何个人偏见，认真评估风险。

1.行为示范：

2.考虑不一样的意见、选择，不带偏见。

衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影

响。

在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。

四级

判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的原因。考虑到所有信息，估价风险和所有

未来的有关事宜。

1.行为示范：

2.兼顾一种方案会给企业导致的短期与长期影响与风险。

3.选择最优长期方案时应参照大量H勺数据和选择。

4.思索战略性的问那提时应包括尽量多H勺视角。

倾听与反应(LISTENINGANDRESPONDING)

一种对的倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做

出合适反应的能力。

一级

倾听：通过倾听获取与他人的信息。

1.行为示范：

2.运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。

3.用言语提醒他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。

4.精确地记住和记录有关事实。

二级

积极倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检查你与否理解对的。引起交

流.

1.行为示范：

2.总结重要观点或问题。

3.提出疑问以检查假设。

4.用开放H勺提问增长对方对于形势、感觉H勺把握。

三级

合适的反应：在认真、积极倾听的基础上，对他人的想法与观点做出反应。

1.行为示范：

2.增进开放的讨论，建立讨论平台（共同口勺理念，感触）。

3.对对方的情绪、感受表达同情。

4.理解他人的观点和感受。

积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。

四级

对潜藏的原因做出反应：精确估计对方潜藏着的态度、行为、或紧张。然后，巧妙推进形势

向前发展。

行为示范

1.交流过程中，识别并调整个人风格以适应不一样个性和不一样日勺顾虑。

鼓励员工暴露其潜藏口勺顾虑，并以此改善工作关系。

总结或阐明讨论内容时，向他人点明对方潜在的心态。

组织内活动能力(ORGANIZATIONALAWARENESS)

一种能理解和掌握自己组织内部或其他组织内的权力关系，

并能鉴别出决策者及影响者。

一级

理解组织构造：识别和运用组织的正式构造，制度与规则以及原则程序。

1.行为示范：

2.理解人员口勺角色/职贲，来推进和完毕某任务。

3.有效运用关键H勺制度、政策和程序，来运作事精。

4.通过对正式组织构造H勺认识来运作事情。

二级

理解非正式构造：识别并运用组织的非正式构造，包括理解组织内部的关键性人物及对其有

影响的人物.

1.行为示范：

2.运用自己组织内有影响力口勺人（对决策者有重大影响的人物）来实现目日勺，完毕任务。

运用其他组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）

来实现目的，完毕任务。

运用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）

来实现目的，完毕任务。

三级

理解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。理解特定的状况下哪

些能做，哪些不能做。

1.行为示范：

2.计划行为和计划时，体现对不一样文化（如种族、民族、地区等）的认识。

3.体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化H勺认识。

4,详细体现对业务一线的文化认识.

四级

理解组织的潜在问题：理解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。

行为示范

1.筹划行为与战略时，详细体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。

计划行为和计划时，体现对不一样潜在文化（如种族、民族、地区等）的认识。

对潜在的匕化和政治原闵/事件有识别，以免遭遇困惑.

项目管理能力(ORGANIZINGWORK/PROJECTMANAGEMENT)

是指为实现组织目H勺而确立清晰详细的行动过程和组织工作口勺的力。

一级

计划与控制个人平常工作：逐日计划并控制个人的平常工作。预算准时间，高效运用资源和

精力。

行为示篦

1.高效完毕平常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充足准备等）。

2.排好每天/每周必须完毕的关犍工作次序。

3.计划工作日程以最大程度地运用资源（时间、人力、设备）。

二级

管理短期目的：为自己及他人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。

行为示范

1.保证计划有清晰H勺目的与里程碑。

2.运用程序、系统有效管理项目。

3.设计合理口勺行为次序。

三级

管理中期目的：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目的。保证每组计划得以完毕。

行为示范

1.将商业战略转化为可操作口勺目3勺。

2.在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的互相依赖。

3.引导有效H勺计划回忆。

4.保证每个组织组员实现目口勺计划和完毕工作。

四级

参与战略规划：开发执行包括影响组织其他部门的行动计划。为也许影响组织战略的突发事

件准备对策。

行为示范

1.创立跨越部门组织界线口勺项目日勺战略计划。

2.创立或执行对业务有重大影响H勺计划。

3.保证后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。

积极积极性(PERSONALDRIVE)

驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。

一级

努力满足他人的原则：努力工作以满足优良绩效原则。

行为示范

1.弄清客户、经理、同事期望的原则。

2.定期检查个人进展，做出必要变化以保证到达期望原则。

3.在期限之内实现公认H勺目的。

二级

建立挑战性的目的：设置优秀绩效原则，努力实现这些意义重大又决非不也许实现的目的。

行为示篦

1.获得优于已定期望的成果.

2.承担比此前更复杂更困难的目H勺。

3.定期识别出优于最初计划/原则口勺机会

4.提前获得高质量成果。

三级

推进业务发展：为自己或他人设定界定出清晰、长期成功的目的和推进业务发展的目的

行为示范

1.识别部门或组织日勺未来机遇，将其特化为新的目口勺和行动，

识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或既有客户的需要

结合起来，将也许性最大化。

调整个人与部门的目的以适应其他组织，实现一种更为强

大、更广泛的战略。

四级

勇于冒险：面对不确定性，设去控制风险的同步，运用重要的组织与个人资源实现明显困难

的目的。

行为示范

1.运用组织资源实现困难H勺目的，获得重要的新业务积极权.

2.承担并管理对业务有利机或消极影响的风险.

3.为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供故意义。勺个人H勺或组织资源支持。

关系网建立(RELATIONSHIPBUILDING)

指能创立一种在信息搜集/分享/和/或完毕工作目的方面有用或也许有用的人曰勺关系网络口勺

能力。

一级

维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的互相往来。

行为示范

1.建立、改善与团体内其他人的关系。

2.参与同事们每天日勺交谈与来往。

与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表达出爱

好）。

二级

增进关系的发展：建立直接联络之外的正式非正式关系.

行为示范

1.建立与直接接触团体以外人员的联络。

2.增进本团体之外日勺正式的或非正式的接触联络。

3.建立并维持有用H勺联络资料库。

4.与团体的外部人员维持联络。

三级

建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物速立有效联络。增进功能交叉工作的发

展。

行为示范

1.运用其关系网络将自己的工作与企业内其他部门正在进行H勺工作进行整合。

2.发展并维持与其他部门人员的有效联络。

3.合适的时候支持联合计划和资源共享。

4.寻找交叉功能的合作。

四级

建立外部联络：与别的组织内有影响力的个人创立有效联络。开发广泛的组织内外联络网

络。

行为示范

1.发展并维持有效H勺关系叵络。

2.与外部同事共同推进能理进双方业务发展口勺信息与程序互动。

3.与外部有经脸和专业技术日勺人建立联络。

4.与其他组织共享经验与专业技术。

自信(SELF-CONFIDENCE)

一种对自己H勺观点、决定和完毕任务的能力、有效处理问题口勺能力日勺自我信奉。

一级

自信地展示自我：体现自信的个性，展示坚定自我。

行为示范

1.自信地展示自我。

2.证明对自己独特能力充斥信心。

3.坚定而有建设性地提出观点和想法。

二级

自主的行动：合适的时候，挣脱书本上的条条框框，乐意自主地行动。

行为示范

1.没有明确H勺指示也能独立工作。

2.突破明确指挥的老式和原则。

必要时，虽然他人反对，也能独立行动并对后果承担费任。

三级

正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，由于有挑战而兴奋，不停寻找和追求新的责任。

行为示范

1.接受困难口勺工作分派，事情出现问邈时仍保持枳极的心态。

2.积极看待困难任务/形势。

四级

勇于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清晰自信地但礼貌陈说自己的观点，哪怕是在冲突

中。

行为示范

1.建设性地挑战决策、战略。

提出独立的观点，对他人认为重要Q勺问题提出异议。

受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。

专业学习能力(TECHNICAL/PROFESSIONALEXPERTISE)

发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与

动机。

一级

知识深度：在专业方面展示基本的知识。使这些知识有效地用于实践。

行为示范

1.运用专业知识实现近期EQ勺

2.与专业知识保持同步发展。

运用专业知识与经验处理问题，协助他人。

二级

保持专业知识的流通：与他人分享经脸，并在企业众多的提议中，使自己的提议与众不一样,

可以被执行。

行为示范

1.理解专业领域的最新发展状况并思索怎样运用；

2.用技术/专业经验证明项目与否可实现；

3.运用技术与专业能力增进项目与局面的柘宽。

三级

知识面宽度：运用本专业范围外知识来提高业务。

行为示范

1.充当起团体外的资源或专家。

2.运用本专业内能增进其他领域工作或项目H勺专业知识提高其他部门的效率

3.寻找能运用专业知识增进他人项目发展的机会。

四级

增强外部交流意识：在企业工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂

志上出版自己的文聿来展现自己这方面的能力。

行为示范

1.充当起最新技术H勺倡导者与传教士口勺角色；

2.抓住机会理解外部企业的技术/进展；

3.定期公布前沿性H勺课邀。

展望力(VISIONING)

理解、实行目的，以激发他人工作动力的能力。

一级

理解企业的实际：理解并遵守企业实行的法规、价值和他人对于未来的展望。对应规范自身

行为。

行为示范

1.调整个人行为与企业关键价值观保持一致；

2.遵照企业法规；

3.保证个人工作行为与企业远景保持一致。

二级

贯彻到行为：根据企业远景和价值观来协调团体，以到达团体的目的。

行为示范

1.开展能,强化企业关犍价值观时活动；

2.在组织关键价值口勺范围内发展团体目H勺;

设置团体与个人目的时，保证他们支持企业的远景目的与使

命。

三级

创新：根据企业远景和价值观来变化既有行为。

行为示范

1.通过绩效管理来实现关键价值观。

四级

实现远景：参与企业的运做和明确未来的展望以创立一种令人瞩目的未来。

行为示范

1.根据企业远景发展出部门口勺远景以鼓励大家；

2.让组员参与设定其远景与行动计划：

3.在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。

团体精神(WORKINGWITHOTHERS)

与他人一起工作，而不是单独工作或与他人竞争的一种能

力。

一级

信息共享：使员工及时理解企业的成绩，分享所有有关信息。

行为示范

1.大方地传播他人需要的信息，让同事跟上自己口勺行动：

2.书面文献要精确，易于他人阅读与理解；

3.推进团体会议与讨论。

二级

征求志见：评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决

定/计划.规定企业的员工都参与到这一工作中.

行为示范

1.保证每一种组员口勺参与与评论:

保证每一种组员的参与通过深思，假如拒绝，阐明理由;

让员工参与。（如问题处理，计划、决策、目的设置等）。

三级

鼓励与授权：公开表扬工作有奉献和有杰出业绩的员工。鼓励并授权给他们，增进良好的品

行和合作关系。把团体的冲突公开化。

行为示范

1.为他人提供展示其成果H勺机会；

理解鼓励不一样员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方

式；

只要发既有冲突，就亲自过问协助处理问题，并弄清问题时

实质。

四级

处理冲突：对于团体的冲突和问题，采用有益的处理措施。

行为示篦

1.亲自或通过第三人来劝说冲突当事人：

必要时，重新分派工作、职责和上下级关系；

当冲突因工作问题引起时，搜集所有有关信息，采用合适日勺培训，或惩罚。

分析能力

搜集有关信息,识别二级三级四级

不一样信息间的联

络，寻根溯源处理问

题的能力。

一级

发现主线联络：迅速发现多元联络：透过分析多维度问题：分分析不明确的问题：

意识到现实状况与过问题的表面现象，发析产生问题的多方面分析复杂的波及多方

去形势间的相似之现问题的本源。发现原因。必要时摧集一面关系的问题。必要

处。找出直接的因果问题的发展趋势。分定期期的信息，综合时采用非正常途径搜

关系，得出也许的处析问题各部分间的联分析。集必要信息。将多样

理方案。络,确定也许的处理的信息数据综合在一

方案。起以便有一种处理问

题的框架。

创新能力

发明或引进新观念、二级三级四级

方式，提高工作绩效

的能力

一级

借用其他领域的措打破腐朽：建设性地培养创新性：承认并发明利于培养创新的

施：创立或引进新的增进不停进步，而不鼓励他人的创新性。环境：承认并奖励那

观念或程序：参照系受目前的问题的影容许他人试验，爱试些有发明性的人；与

统以外的观点与方响。新事物。协助引进新他人开诚布公地讨论

式。的观念、方式与程序。问题。

建立作任

坚持原则且增进信任与尊重的能力。

一级二级三级四级

实现承诺：追随企业表里如一：少说多在多元的环境中展示培养他人的道德行

的原则、政策以及与做；行为与信奉保持你的品能修养：报忧为：为他人充当起道

自己工作有关的目一致。对他人尊重、也报喜。危机时刻保德行为的楷模；将员

的。只有可以实现时公平、守信用。持远见。反对走捷径工的福利和组织的成

才能做出允诺。行为。功放在个人利益之

上。找寻处理问题的

体制方案，而不是指

责个人。

适应变化的能力

一级二级三级四级

变化个人工作方式：适应团体的方式：保推进变化：增进变化预测并运用变化：预

积极应对变化，适应证团体理解变化的必的进程尤其是在有争测并做好变化的准

变化了的方式。要。重新确立团体方议的时候。成功地将备。及时采用措施开

向，发现团体的适应新的目的转化成实践发运用变化的最大优

新机遇的方式。程序。势。

以客户为本

协助服务他人，无论二级三级四级

内部还是外部客户，

并满足其需要。

一级

承担个人责任：追随处理潜在需求：理解增长附加值：做出坚做客户的同伴：积极

客户的需要与征询，客户业务。理解客户实的努力为客户提供参与客户决策过程。

有责任矫正客户服务现实的与潜在的需附加价值，以某种的为了客户的最佳利

的问题。迅速处理问要，提供与之对应的方式改善客户服务。益，调整组织行为。

题。要体现的有责任产品与服务。以长远的眼光处理客为客户提供专业的提

感。户问题。议。

决策力

一级二级三级四级

做出常规决定：运用面对有竞争性的方案做出有冒险性的决做出有长期影响的决

较为充足的信息，作做出抉择：及时不迟定：当决策会带来一策：在复杂，模糊风

出常规决策延地做出决定。定的风险时，及时做险很商的形势下，亳

出抉择。要衡量潜在不踌躇地做出决策。

的收益。

培训发展他人的能力

提供恰当的需求分二级三级四级

析，辅导和其他支

持，协助他人H勺学习

与进步的能力。

一级

提供直接指导：予以提供随时的辅导：识发明发展机会：安排维护组织学习：识别

详细的指导、提议以别组员的长项与发展并开发恰当的任务、主线性的培训和发展

及工作示范。提供必需要，提供及时的反正规的培训，增进个需要。为组织组员、

要的工具支持他人的情与强化。挫折之后，人的学习与发展。同事与客户发明一种

发展。重新确认并鼓励他不停学习的环境。

关键能力模型库之二

督导能力(DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS)

为了组织及其客一级

户的最佳利益，在必要时经典行为

指导他人行为的能力。1.制定SMART目日勺（详细日勺、可测量

做出指导：要予以H勺、可实现H勺、有成果日勺、及时H勺）。

充足的指导。提出的需鉴别和讨论重要工作规定和成功指

要和规定要明确、详标（时间、数量、质量、行为）实

现日勺最终止果（与否得到了增长或

细。

发展）。讨论为何这些原因是重要

行为示范

的。

4.给出非常详细日勺指导

2.通过与员工当面确定目日勺，保证绩

方向。

效目日勺与期望的清晰。规定员工以

6.清晰解释支持目日勺的

书面形式总结有关最低期望日勺协

原理/理论。

议，并保留一份副本。为增长清晰

提出规定期提供清晰

7.度，讨论任何你不一样意或认为有

日勺目日勺和参数。

必要增长口勺内容。

8.检查员工与否懂得对

3.作出指示或提出规定期，要进行总

他们日勺期望。

结或理解测试（规定他们向你反馈

对于规定口勺理解）。设法核算讨论时

措施、可运用的资源以及发送时也

许出现的任何风险。

4.作出指示或提出规定期，要进行总

结或理解测试（规定他们向你反馈

对于规定的理解）。设法核算讨论时

措施、可运用的资源以及发送时也

许出现的任何风险。

有效分派任务：为了将个二级

人从常规事物中解脱出开发行为

来，以便进行更有价值的1.寻找机会将你日勺工作分派给雇员，以

或长远工作的考虑，明确便腾出时间思索组织或部门所面临日勺

地分派常规工作细节。在更广泛的议题。监督员工的进步，为

分派工作和从他人那里接其提供指导，但容许雇员有尽量多日勺

受工作时要坚定而自信合理H勺工作自由。

（如：对于不合理的规定2.保持一份可使用日勺部门技能清单，并

要勇于说“不”）。详细记录能力水平和与否乐意从事新

行为示范工作的倾向。工作分派要与个人发展

4.为使个体可以从事其计划和个人技能有明显联络。然后分

他工作，进行任务或派任务并跟踪展员以保证任务正被对

责任分派。时地执行着。

5.给他人完毕常规任务3.对过去有时会妥协日勺规定，尝试着稍

的自由，不乱加干涉。加解释便予以拒绝。你会发现这种为

6.为防止个人或工作小他人设置防线的做法，只要做得适

组日勺超负荷劳动，可度、合理，将有助于在你的小组组员

以拒绝额外日勺任务分中产生一种更清晰和导向性的感觉。

派。4.对过去有时会妥协日勺规定，尝试着稍

7.分派工作时，予以充加解释便予以拒绝。你会发现这种为

足日勺自主。他人设置防线日勺做法，只要做得适度、

8.分派工作时，予以充足合理，将有助于在你H勺小组组员中产

日勺自主。生一种更清晰和导向性日勺感觉。

建立明确的绩效原则：依三级

托清晰的原则监督绩效。开发行为

设置一般原则并根据这些1.为雇员工作提供清晰、及时的反馈。

原则进行一致性比较。让他们懂得什么事情做得好，哪些事

行为示范情未满足你日勺期望。明确可以或不可

5.设置可测量口勺员工绩以继续口勺行为。定期提供这样日勺反馈，

效优良原则。员工将能更迅速更精确地意识到你日勺

6.根据被接受日勺原则和期望与原则。

目H勺，检查并反馈进2.愈加侧重设置与协商关键职能H勺先后

度。次序，将重要职责分派给下属，预期

7.进行一致性日勺交流以分权成果。确立这些原则，将会愈加

提供高质量H勺绩效、产明确职责分派及其成果H勺重要性。

品和服务。3.开发出判断所有员工工作的模式或系

统。用这种模式增长工作评价日勺一致

性，使雇员可以进行自我评价，提高

工作绩效。

4.开发出判断所有员工工作的模式或系

统。用这种模式增长工作评价B勺一致

性，使雇员可以进行自我评价，提高

工作绩效。

采用有效措施，处理绩效四级

问题：直接、坦率的面对开发行为

他人的绩效问题。及时提1.保持一份与雇员间发生互相合作或绩

出问题效问题H勺详细纪录。定期回忆这个纪

行为示范录和召动工作回忆会议。直接与雇员

4.抓住对质量负质日勺员探讨你紧张日勺事件，这种探讨只针对

工。行为而非针对个人。

5.告戒失败日勺后果或定2.在会上规定有绩效问题的员工协助你

期预测的好处，来采为下一步工作设置绩效目的。清晰地

用措施提高绩效问题。表述成功或失败日勺工作后果，为员工

采用明确日勺行动或坚定时提供一份被承认日勺文献副本。进行目

立场，纠正绩效问题，保的追踪，以便及时应对继续存在日勺绩

证制定出可行性计划。效问题。

在合适时候，有效运用纪3.腾出时间坐下来谈论和检查每一位员

律/惩处程序。工的工作，总结其强项与劣势。与他

人交谈以寻求发展必要绩效品质H勺机

会或提供任何有助于提高个人绩效日勺

提议。

4.熟悉企业日勺绩效发展和纪律程序日勺政

策。用你日勺人力专人讨论处理绩效问

题的最优/最佳算/战略。

过度依赖信任的后果

对指导他人工作过度信任的后果：将会导致独裁的、权威的工作

气氛，缺乏团体合作精神，很少授权。

影响力(INFLUENCE)

说服或影响他人接受某一一级

观点，采用某一议程，或从事经典行为

某一详细行为日勺能力。1.在提出论点之前，组织好观点。

运用直接说服法以试图产生影列出提纲，保证论点清晰、简洁

响。展现合理口勺论据、数据和和深思熟虑。提出问题日勺方式更

详细H勺实例。并清晰地组织事具影响力。

实与论据。准备论点时，检查一下哪种强有力的

行为示范证据可以支持你日勺主张。找出这些信

1.清晰地解释有关事实；展现息并在提出问题时使用这些信息。当

合理的准备充足日勺案例。试图影响他人时，数据总是有价值

2.运用直接的证明诸如有关叽

实质特性的数据、意见一致开会时注意观测他人是怎么发挥影

范围与利益等进行说服。响力日勺。记下他们诸如公布信息或搜

提出有说服力日勺论据以支持个索信息，体现原理，证明和总结的重

人观点，规定对方做出承诺或点，对反对意见日勺处理和建立联盟的

保证。语言行为。然后判断你能否在必要时

详细运用其中H勺某些技巧。

采用行动或语言的措施以引起二级

他人的爱好和想法。预测你的经典行为

语言或行动将会导致何种影1.尽量多地理解将要会见的人状

响。况，在第一次会面时运用。将爱

行为示范好放到个人事务上，使对方将会

1.通过指出他们日勺忧虑以及更易于接受你和你口勺观点。

强调共同利益来说服他人。2.预测听众的反应，为他们也许提

2.预期他人怎样反应，并采出日勺批评准备可供选择日勺论据。

用对应H勺体现方式。既然不是人人均有相似日勺动机，

3.根据对应日勺需要采用实时设计出偶尔性论据是非常重要

日勺风格和语言应对。日勺。通过大量日勺论据为你口勺观点

4.用案例或论据发明出一种辩护，就增长了影响听众日勺也许

“双赢”的处理方案实现双性。

方目日勺。3.熟知听众的关怀/忧虑日勺问题。试

图说服这些人时，应查明哪种资

料是最有影响力口勺。汇集这些资

料，以此提出你H勺观点。懂得什

么能激发他人是很关键日勺。当试

图获得听众日勺支持时，诱发这些

动机极为重要O

4,熟知听众的关怀/忧虑日勺问题。试

图说服这些人时，应查明哪种资

料是最有影响力H勺。汇集这些资

料，以此提出你日勺观点。懂得什

么能激发他人是很关键日勺。当试

图获得听众日勺支持时，诱发这些

动机极为重要。

采用多元化习惯化的影响三级

战略：采用多样的行为去影响经典行为

听众，每一种行为要适应其目1.花时间准备可选择性H勺论据并应

的听众。用在说服性日勺努力上。优先使用

行为示范也许对听众最具诱惑力或影响力

3.运用新日勺宣传媒介吸引听日勺术语。

众。当设计一份提出决定性议题计划时，

开发有选择性H勺信息发送媒要亲密关重视要口勺股东。查明他们的

介，每种媒介适应不一样听众利益/动机和对其施加影响的个人。

爱好。运用这些资源，发展你日勺论据。针对

使用H勺宣传方式适于整合关键其需要设计你H勺论据，还要获得那些

听众的“兴奋点”，关结合其影响股东口勺人们H勺支持以保证成功。

他关键事件和方略以提高你日勺运用大量的说服性资料将会让你产

影响力。生更多日勺影响力。

理解你日勺合作者和客户，查明每一种

合作者或客户独有H勺问题、关怀事件

和动机。记录下这些信息，在制定将

会直接或间接影响他们日勺决策时应

用。

运用复杂间接的影响：通过第四级

三者或专家来施加影响。结成经典行为

联盟，建立幕后支持，构成影1.当非正式影响他人时，采用更少

响他人行为口勺有利形势。直接口勺措施。可以包括给出提议

行为示范预测，作些幕后工作以获取关键

4.游说关键性人物，证明并人物日勺支持等。

处理他们口勺忧虑和紧张，2.在本组织内外与有影响日勺个人建

运用这些个人去支持自己立联络。可以运用他们日勺影响和

日勺观点影响他们。声望来支持你的立场。

5.通过保证他们日勺参与给人3.加深对非正式组织的理解。常常

们以成果日勺让同事理解组织内部工作运行时

6.精心筹划事件以间接影响实际状况。

他人（如计划时间的安排，

筹划关键事件，预测有关

关键联盟日勺提议，影响证

言等）。

7.精心筹划事件以间接影响

他人（如计划时间时安排,

筹划关键事件，预测有关关

键联盟日勺提议，影响证言

等）。

过度依赖影响力H勺后果

将会不能研究或有效准备一种议题，由于他们认为仅仅通过不

凡的领导力就能说服他人。默许的建立同盟日勺努力与幕后施加影响也

也许导致消级日勺反应。

将会不能研究或有效准备一种议题，由于他们认为仅仅通过不凡

的领导力就能说服他人。默许的建立同盟日勺努力与幕后施加影响也也

许导致消级的反应。

预期应对能力(INITIATIVE)

一种采用行动迎接即未来临的挑战或提前思索以适应未来机遇

和挑战日勺倾向性。

体现出坚持性：在阻力一级

和反对面前要坚持住。当事经典行为

情进展不顺利时千万不要放1.查明并除去影响工作绩效日勺障碍。

弃。要保证任务按照被承认鉴别阻碍工作绩效H勺原因，制定并

的原则完毕。实行计划除去这些阻碍原因。通过

行为示范系统鉴别问题，将有助于识别不一

5.采用反复H勺行动以实现样情形间日勺相似之处，更为迅速地

目日勺；当事情进展困难时找到处理措施。

千万不要轻易放弃。2.对失败日勺项目进行合适分析与反

6.体现出高度H勺毅力以保思。弄清哪儿错了，什么是本也许

证按规定实现目的。成功完毕日勺。分析错误可以帮你防

7.受阻时要克服阻碍。止再犯类似日勺错误。

3.与积极性高日勺人一起工作。讨论他

是怎样发挥积极性日勺。他人对工作

H勺积极投入也许会拓展你的思绪。

积极面对目前机遇与问二级

题：不需提醒就开始行动。经典行为

意识到并能根据目前的机遇1.检查目前正羯力防止的问题。记下

行事，或能迅速坚定地处理发现日勺困难，然后请他人帮你想出

目前问题。也许日勺处理方案。用某些观念创立

行为示范一份循序渐进H勺问题处理计划，随

5.在事情变得被动前行动。即即实行这一计划。

6.在被问及或受到指示之在下一次小组会上向组员征求也许在

前积极寻求处理措施。相对短时时间内处理的问题。获取支

7.迅速采用行动处理目前持，设计制定处理方案。

问题。核算目前可以迅速抓住日勺业务机会。

开发出一种系统的包括运用这些机会

的时间表日勺行动计划，然后制定并通

过该计划。

引起他人的行动：鼓励个人三级

和团体行动，为实现持续发经典行为

展协助他人作出保证。采用1.为自己和小组建立目H勺以协助部

行动发明机会或防止他人还门和企业实现战略目日勺。

不清晰的问题。2.寻求你是传达紧急事务日勺反馈信

行为示范息。如：你与否给人一种每件事必

4.通过有效运用承认、支须立即处理的印象？祈求他人提

持、再分工等形式建立人供有关