哈佛经理职责检测

哈佛经理职货检测

一、解决问题分析

□行为准则

1.监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度

来努力解决问题

解决问题的态度若暖味不明的话，在解决问题上就会变成被动，因而出现互相推卸责任，

或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙，而管理者应当知道自己

是解决问题中重要的人物：必须有坚定的态度。

2.在积极努力解决问题时：并非只解决已发生的问题，还应探索、寻求问题的根源

问题可分为己发生的问题、探索性问题及思考性问题，但管理者平常只顾解决已发生的问

题。这是不妥的解决方式，无法导致任何的改善。平时应当积极地探索问题，思考问题所在，

否则只会保持现状。因此要有打破现状，积极解决问题的态度。

3.并非有时间才解决问题：而是要有计划地去执行

虽然同样是解决问题，若顺其自然做的话，自身就是•个问题。管理者为了不落到这种地步,

必须的确地解决问题，并着手制定计划去执行。当然，并不只是形式上定个计划而已，而是

要实际付诸于行动去执行，

4.在有效解决问题的方法上下功夫，避免形式或机械化的解决.

解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为，应多方面深思熟虑，以求得实质

上的成果，因此要多费点心思学习“方法”。并且要注意避免熟悉解决问题的模式，而采用

固定的解决方法，必须重新评估各种解决方法。

5.让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实行，使部属有满足感.

对部属而言，解决问题是一项承担。部属不应当有逃避的心态，相反地要有问题意识积极努

力地解决问题以发挥自身的能力，并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会,

积极地对与问题的解决。

.6.向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决这些问题.

管埋者是身为一位问题解决的推动者，不仅对于部属，还应对上司或相关部门的管埋者提

出问题，并参与解决。也就是对上司而言，管理者自身就应当站在上司的立场去考虑问题，

并且提出需要上司自己去思考的问题。对于相关部门的管理者或是其他相关人员而言，则要

提出共同或有关联的问题：并共同寻求解决。如此才可以强化彼此之间的合作关系。

7.把解决问题广泛地运用于部属的灵活化、哺育、意见沟通形式的活泼化等方面.

借着部属积极地努力解决问题时，可以发现部属的能力，启发其意欲，使他能积极地思考，

并给予发挥能力的机会。所以管理者应让部属致力于问题的解决，以谋求能力的开发，积极

地思考，自我启发，促进意见的沟通和团队合作的默契。

8.管理者自身应提高解决问题的能力，率先执行.

一个人是否能积极地努力辞决问题，完全视自身的态度与能力而定。同时，管理者也必须从

旁指导，帮助部属去解决问题。因此自己就应研究提高能力的方法。

□解决态度诊断

解决态度诊断目的

结识解决问题的方法是管理者重要的工作。

(2)不能把问题解决当作是一种承担而逃避，而应当要本着挑战性的态度积极去解决。.2.

解决态度诊断说明.

应当以什么态度去解决问题比较好呢?请参考下列建议。

(1)本着挑战的态度面对问题。管理者不能存有等待问题的态度(等待型)，应当本着解决问

题的积极态度(积极型)，或目的导向型的态度。所谓等待问题型，是指等待所发生的问题的

应付态度，所以当稍微麻烦的问题发生时就会推卸责任，也许的话还想逃避。这样只会更觉

得解决问题是一种承担。为了不陷于这种不良的恶性循环中，应当把它当作是自己该解决的

问题来面对它。

(2)不流于形式，积极地探索问题。当然不可以将问题交给上司去解决，或编织理由转移到

其别人身上(其他部门)来逃避解决。但是对于已发生的问题，很也许流于形式化。因此必须

积极地探索与思考问题的根源。•方面，不妨重新评估你探索多少的问题，以及目前所解决

的问题中有多少是探索而来的问题。

(3)解决问题时，即使碰到障碍或困难也不气馁。在解决问题的过程中一定会有障碍或困难。

假如就此放弃的话，势必无法再解决。所以这时应本着坚强的意志去面对，即使再困难的问

题也要把它解决掉。

(4)不忽视问题的存在。

不少人也许会由于各种埋由而忽视了问题的存在。为了使自己提出的问题或积极要解决的问

题不被忽视，除了要每位相关人员共同思考外，自己也不要忽视部属或其他部门所提出的

问题。因此，对于提出的问题或介入的问题，不要把它当作是个麻烦，应把问题的提出当作

是援助。遇有辅助自己行为者，应以感谢及欢迎的态度去接受。

口解决方法诊断

1.解决方法诊断目的.

⑴制定计划解决问题。

制造促进解决的气氛。

2.解决方法诊断说.

(1)确认目前的问题倾向。身为问题解决者，管理者必纯经常确认问题。因此要定期地整理

问题，例如定在月底或月初。这时候应当将问题区分为己发生的问题、发现的问题、想到的

问题，可以分析目前的问题倾向、问题的发现方法与思考方法(诊断2.3)。

(2)不怕麻烦地制定计划。虽然认为顺其自然地解决问题是不妥的想法，拟定计划确是一件

很麻烦的事。但计划备案是•种表达积极解决问题的决心。因此一方面制定的程序，应当考

虑上司的方针、期待，以诀定解决的顺序。在此期间，承办者或小组应当向上司说明、与部

属商议，然后全体人员再确认问题与其解决之道(诊断4)°

(3)活用众人的智慧并获得协助。解决问题时最佳不要一个人闭门造车，而应当要借重部属

或其他相关部门的管理者、相关人员的智慧。为了要达成这项目的，就必须努力寻求如何才

也许让这些人积极地与你合作，协助你共同去解决问题的方法。

(4)身为问题解决者，要在解决方法上下功夫。例如让部属有问题意识，如诊断8〜10等。

这时候应让部属知道管理者自身积极解决问题的行动与决心，而与部属共同解决问题与共

同享受解决问题的乐趣。

(5)制造促进问题解决的气氛。在探讨问题，酝酿出努力解决的气氛时，应当先重新估与分

析工作成效好坏的因素，然后再提出意见与注意事项。能听以或采纳别人的意见，就能促进

问题的解决。

解决要点诊断

1.解决要点诊断目的.

(1)并非笼统地探讨问题，而应当掌握要领。

要找到问题解决的程序及关键点。

2.解决要点诊断说明.

解决问题时若不考虑其程序，将会导致无法的确掌握问题点，而在解决过程中浪费许多时

间，以及出现讨论不够充足、想不出任何具体主意、制订不出好的对策等弊端。为了避免这

些后果，就必须要着手于解决方法的决定。

(1)探讨问题时必须具有问题意识，并且经常以全新的眼光观测事。①借着观测或重新评估

现状，可以探讨问题诊断(2.3)。借用别人的眼光也是以全新的眼光观测的一种方法例如请

另一位管理者观测管辖内容，麻烦他指出该注意的地方，假如互相指导的话，则获益匪浅。

②改变现状可以预知问题所在(诊断4)。与其让问题发生之后再寻求解决，倒不如在事先就

商议妥如何防止问题的发生。③借着在研究改变现有水准的方法过程中，可以探讨问题根源

(诊断5.6)。为了维持现有的水准，必须解决问题；但是在研究该如何才干提高水准的过程

中，则可以探索问题所在，

(2)解决问题不仅可以恢复现状，更可以改变现状。例如计划迟延了，你必须加班把它填补

回米，这是所谓的回复现•伏。至于在解决问题时，不仅要回复现状，还要想出改变它的解决

方法。那就是积极努力地去解决。

(3)要先决定解决问题的手段。

假如不先决定问题解决的程序及方法，就冒然采用行动的话，只会多浪费时间，无法出好

的对策。因此应当要先决定采用什么解决方法。假如很多人参与解决时，则要共同讨论法。

□宣传激励诊断

1.宣传激励诊断目.

(1)让部属具有问题意识，成为解决问题的主角。

(2)给予必要的指导与援助，并让部属积极地解决问题。

2.宣传激励诊断说明.

(1)具有问题意识。部属毫无问题意识，是由于管理者没有让他们具有这种意识。在感慨欠

缺问题意识之前，不如反省自己是否有让部属具有问题意识的机会与方法。其实有很多方法

可以让部属察觉问题、思考问题，而最佳的方法是通过平时的不断接触。希望各位能不断地

采用诊断1.9等的方式。

(2)不仅运用问题解决的机会，还要制造部属参与的机会。要部属解决问题，必须看时机。

善于运用机会，可以启发部属积极解决问题的决心。这必须在平常活动中抓住任何机会，善

于运用时机(诊断3)。再者，要制造部属参与解决问题的机会。例如让管辖的全体人员提出

问题，研究解决方法，并且编制小组，让他们参与，而运用解决问题使小集团活动活泼化

等(诊断2.5)o(3)让部属认为自己是解决问题的主角。假如部属认为是被迫来解决问题,

那就是•种承担了，那么人人就会逃避，而不去认真地解决问题。让部属积极地解决问题就

要使他们认为自己是解决问题的重要人物。因此必须想办法让部属察觉问题、思考问题，把

达成目的当成是自己的责任(诊断1.3.4.6)0

“)在解决问题时，给予指导与援助。虽然部属是解决问题的主角，但并不是完仝放手让他

做，而是要适度地、适时地给予指导与协助。例如，①指导解决的方法或知识，②在进行的

方式、解决方法上有困难时给予指导，③在解决过程中给予鼓励及评价结果等。诸如此类的

方法，都可以使部属关心问题的解决，让他们有股冲劲努力完毕。

□灵活解决诊断

L灵活解决诊断目的.

研究如何运用解决问题的管理，并积极地善加运用。

灵活解决诊断说明

管理者应当考虑通过各种方法改善现状。并考虑把问题解决应用于其他方面，或许这种应

用的方法能获得很大的成果。

(1)运用各种不同的情况来发现部属的潜力。假如让部司只做普通的工作，实在很难发现部

属的能力(潜在能力的发掘)。不妨让部属在不同的状况或条件下工作，或交付困难的工作。

要想积极地发掘公司内部的人材，不妨考虑更进一步活用“解决问题”。

(2)运用解决问题改变部属的想法。必须以行动来指导部属改变想法。例如指导部属通过问

题解决以打破现状、打破一成不变的想法、改善等待指示的态度及集思广益等。当然不仅要

让部属了解这些观念，还要他们彻底实行。

(3)给予部属发挥能力的机会。管理者必须有效地运用善用人材的机会，并且要研究发明这

种机会的方法。其中一种方法就是解决问题，让部属解决问题或参与解决，指导他积极地发

挥能力，并给予适当的援助与鼓励。借着这种方法，可以让部属自己想一想该做的事比外，

让部属就问题解决做自我评估，并共同讨论，而管理者则旁给予必要的指导，鼓励部属自

我启发等多运用发挥部属能力的方法。

(4)促进管理者与部属，剖属与部属间的意见沟通。管理者与部属，或者部属之间在解决问

题时，应互相提出想法或意见、情报。并且要仔细听，互相确认事项，进一步讨论。如此一

米，就不会变成只是上级意见的发表，血能达成双方意见的沟通。假如不能也相进一步讨论,

就无法做到真正互相埋解,

□能力评价诊断

1.能力评价诊断目的.

只学习方法并不能盼望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的

需要。

解决问题的热情相称重要：但光有这股热情仍无法得到效果。要提高问题解决的能力就要探

索高难度的问题并针对它去解决。管理者不仅要努力提高自己的能力，还应指导部属强

他们自己的能力。

(1)提高管理者的问题意识。大多数管理者都自认为自己具有了问题意识。但事实上你到底

发现了多少问题?对问题的思考限度又如何？从这点来看就能了解问题意识的限度会影响问

题的发现与思考，也能结识提高自己限度的必要性。因此要设定目的，执行诊断L9等方法

锻炼问题意识的成长。

(2)不仅要善于运用解决问题的机会，还要学习如何制造机会。提高问题解决能力最有效的

方法是，凭借问题解决而学到的东西。不用说，当然是指接受棘手问题的挑战，而接受者就

必须参与问题的解决，并从中学习。有机会的话，不仅要积极地参与，还要自己也能发明参

与的机会。例如向上司提出问题、向相关部门的管理者提出相通的问题，并共同着手解决；

同为管理者人士互相发表辞决问题的实例，互相讨论等。

(3)借助解决问题而思考。问题并非解决了就算了，还应深思在解决中学到了什么？必须学习

什么？得到什么教训?这些都可以提高问题解决的能力，同时也有助于监督行为准则的形成。

由于这些都可作为目的或改善时的参考，所以希望各位都能把它记卜来善加运用。

(4)借助解决问题来研究自我启发的目的。学习问题解决的手法固然重要，同时还必须提高

研究解决方法的能力。不完美的地方可以借助问题解决犬发掘，或是请上司、同事指出，把

它视为自我启发的目的。

□综合解决能力诊断

1.综合解决能力诊断目的.

管理者必须让部属具有积极解决问题的态度。该怎么做呢?那就是必须在掌握现状方下功夫。

基本上要考虑让部属了解发生问题的因素、阻碍它的因素，以及在枳极解决问题方面，

对部属所盼望的行动。

2.综合解决能力诊断说明.

(1)问题意识和关心限度如何。解决问题时，最重要的是关心问题的解决，因此要确认部属

的关心限度如何。有了问题意识，再研究该采用什么行动(诊断1-4)。

(2)解决问题的态度如何。若是欠缺必须由自己去做的主角意识、当事者意识，或无法积极

地发挥能力的话，就无法期待有好的解决成果。所谓能积极地采用行动，就是在问题发生时

(若出问题时)知道该怎么做(诊断7)。

(3)与同事间的互助协作如何。与同事共同解决问题时，应当互相建议、援助、合作。是否

能灵活地做到这些，特别是能否相集思广益等都决定了问题解决的效率与其成果。

(4)部属对解决问题的反唳如何。知道部属对问题解决有何种反映，对于考虑如何推动是件

很重要的事。每位部属的反映都不同，所以可以运用平日同事间的闲聊、工作座谈会小组活

动等了解部属对问题解决的反映(诊断10)。

二、改善职责分析

□行为准则

1.公司若不突破现状、力求改革的话，是无法成长的，所以管理者应具有身为部门改善者和

推动者的觉悟.

工作一定要循着限度按部就班去做，不偷工减料，的确做好；按照计划执行才干保证质量、

成本与安全。管理者重要的任务，不容忽视。但是，只会连续以往所决定的事项，不去注意

计划的陈旧，那么公司就会亮起危机的红灯，所以管理者就必须不分轻重地去改善现状才

行。在部门中的改革方面：管理者应自知自己是这份任务的当事者，也是一位推动者。

2.管理者要表白改善职责的方向与目的，以图共有化.

管理者要表白部属们应当努力的方向。整体工作若不知道自己该朝哪个方向努力，实在是一

件很危险的事情，所以在改善职责时，也要指示其目的与方向。如此一来，也能彻底理解公

司整体的方向或目的，以及所有与其有关的事项。因此，除了推动职责的改革与改善之外,

将目的共有化也是不可欠块的要件。

3.管理者应扩展视野，常以新眼光观测现状，并对所有事物保持疑问.

人一旦对事情习惯了，就容易变成“眼光老旧”的人，假如都未发现到问题的话，人的视

野就会变得狭小。管理省身为改革省与改善省，为了避免右固守现状的眼光，应经常以新的

眼光看事物。因此，必须具有新奇的观点，不受以往的事物、做法所牵制，凡事都保持疑问。

假如你习惯了繁忙的生活：那么就该注意，一切的事物洛会因忙碌而变得没有创意性了。

不是寻求容易实现的目的：而是探索突破现状的FI的

追求目的时，若是太过于牵挂也许达成的论点，就容易殂出容易达成的目的。维持现状型的

人，就丧失了身为管理者的资格，所以他必须是一位目的导向型的人。然而目的并非如考虑

安全系数的目的，但追求平安无事的悲观目的或只求达成的目的等这么简朴，而是要追求

突破现状的目的。所以要推动改革，就要制定能突破现次的目的。

集合动员整个部门人员的智慧

进行改革与改善，并非只靠一个人的力量，而应发挥多数人的智慧与合作。所谓多数人，当

然是指职责范围的同事，涉及上司、相关人员等，把这些人集结在一起，致力研究出好方

法。

找出并预测改革和改善的障碍，从而予以排除

不要把障碍作为无法达成目的的理由，其实它是值得深思的问题。由于碰到障碍，或许也许

取得上司、相关人员的的协助。而在突破现状的过程中，障碍是不可避免的。因此不可屈服

于障碍，反而要运用它，也就是要把负面转化成正面。

7.燃烧自己以导致改革的气氛.

并不见得每个人都欢迎或赞成突破现状。有持观望态度的部属，也有不怕麻烦的部属所以管

理者要制造一个大家都乐意推行改革、改善的气氛。管理者要有燃烧自己的气概去影响和带

动部属，并且可以在部属中挑选适当的人选，同样地使他燃烧自己，然后再去影响别人。

8.管理者必须求助部门外的人，以新的眼光来促进改革.

监督自身或部属要具有新的眼光，同时为了要找出内部人员无法察觉到的事物，就必须以

局外人全新的观点来观测职责，以作为改革与改善的参考。

□职责改善态度诊断

1.职责改善态度诊断目的.

(1)了解公司或上司的改革目的。

(2)掌握职责的实际状态，研究改革的方向及目的。

2.职责改善态度诊断说明.

(1)具体地掌握该如何在管理上进行改革和改善。一般而言，大部分人都明白管理必须改革、

改善，但是也必须要自问该如何去做才妥当。假如没有具体的政策，只是在脑子里明白需要

这么做，却没有执行的意愿是不可行的。相关的做法可以参考诊断1.2。只要具体了解的话,

就能有信心地向部属说明细节，让部属容易理解(诊断4)。

(2)积极地掌握管理的实际状态，并善于运用。掌握实际情况很重要，不仅要掌握，还要研

究它所牵扯的问题，以及如何灵活运用，特别是在管理中改革及改善上的需要。其方法有很

多，例如：①尽也许多收集资料(诊断7)。②彻底找出管理的优点、不好的地方(改善点)(诊

断5)。太流于惯性的话，很容易不小心忽略掉应注意的问题，所以要的确掌握实际情况。

③反映部属的意见，并检讨改革、改善方面的事宜(诊断6)。或许有些话不好意思说出来,

所以应积极地了解部属的想法。④到目前为止，你所做的改革与改善，到底实际情形进行到

何种限度，并确认、评价其成果如何(诊断8)。有时候会在刚开始很卖力地去实行，但久

而虎了。在这种状态下，即使引进新的事物也不会成功，由于不会连续长期的。此外，在现

有的程序中若有成果时，应善于运用该项成果。由于这是掌握现状时不可欠缺的要件。

(3)找出改善管理的主题，并集合部属的力量进行参与。是否能集合部属的力量，关系着改

革、改善的成败，所以管理改善的主题基本上就是要部属积极地参与解决(诊断9)。

U职贞改善方法诊断

职费改善方法诊断目的

(1)排除阻碍改革的因素,

(2)制定目的、拟定计划，并让部属参与。KLM2

2.职责改善方法诊断说明,

(1)将目的共有化，发挥剖属的能动性。向部属明确表达此后所希望的管理目的，并听取对

方的规定或意见，让部属理解目的，引发部属协助其执行的意愿(诊断1)。而在表白改革、

改善的目的之前，若能这么做，就很容易将目的共有化.改革、改善是为了突破现状所以必

须考虑到部属的反抗。因此特别需要有一套“与部属共同”推动的方法(诊断6)。

(2)对阻碍改革的问题不能置之不理。遇有改革阻碍，若置之不理，管理的改革就无法推行。

而阻碍存在的形式多种多样，因此应特别注意以免忽略,特别是管理者所引起的阻因素，或

导致无法成功的因素等都不容忽略(诊断2)。(3)公布推动时的信息、资料。积极地将必

要的信息、资料公布给部属知道，如此可提高改革、改善的意愿。若能善于运用这些信息、

资料，就能采用提高成效的行动。此外也须多费心收集部属的信息1.资料(诊断7).

(4)不忘消除部属的不安。由于改革、改善会改变现状。或许有些部属对这种改变会感到不

安，特别是高龄的人会有这种想法。假如一个人有不安感，就会影响对改善的协助。因此要

具体地解释改革、改善会导致如何的改变，以解除心中的不安(诊断9)。

(5)指导和援助目的的实现所必要的事物与方法。在决定目的与方法时，也应决定未来应当

指导、援助的密项，并拟定执行计划(诊断10)o这也是解除部属的不安所必要做的工作。

此外，对上司或相关人员：要转达改革、改善的目的与方法，并与他们讨论你希望取得他们

哪方面的援助(诊断8)。

□推动职责改善诊断

1.推动职责改善诊断目的从平常活动中寻求改善的方法。.

2.推动职责改善诊断说明管理者必须经常以新眼光来观测职责。在诊断表中曾为各位例举

出应着眼的例子，但是自己还是应想一想是否尚有其它该做的事，并把它列成表格以助于

推动改善。.

(1)将注意事项列成一览表，张贴于明显之处，一天一次，即使花2〜3分钟也可以，好好

地思考。若有想到什么该注意的事项就把它记下来，并运用于改善上。如此，自然就可提高

改善的意识。无论谁都很繁忙，天天被该做的事搞得晕头转向，很难去从事改善。所以在你

的时间里拨出2〜3分钟，静下心来看看这份“重点事项表”。此外还应反复思考你所记录下

来的事项，如此一来，刚开始所想到的意见将会逐渐的具体化。

(2)列举改善的资料，采纳其中某些资料，然后拟定改善计划。进行改善，必须要有资料。

就该着眼的地方将这些资料收集并列举出来，指出该改善的地方。然后依重要限度的先后顺

序，计划性地着手改善。

(3)要让部属察觉、研究改善工作，可把讨论话题放在重点事项上。与部属讨论时，应着重

于一起研究改善的态度。例如将讨论话题置于重点事项上，让部属发现“这样做好吗？”、“居

然有这种事？”如此他会更关心改善方面的问题，并且也可以提高能动性。

(4)收集某一重点事项的信息、资料。若单单规定收集信息、资料，或叫部属收集信息资料,

因范围太广，实在也很难着手。因此以某重点事项来指定信息、资料”，那会比较容

易收集。

以上是重点事项的活用例子，若能定期地重新评估重点的事项，必会使你具有更新的眼光。

□职责改善提案诊断

职责改善提案诊断目的让部属积极地发现、思考。

2.职责改善提案诊断说明该怎么做才干使改善提案的工作得以长期连续?从许多成比的例

了来看，员工是否能热烈地提出提案，管理者的影响很大。因此，管理者必须在推动的方法

上大力筹划。.

(1)与部属共同研究推动提案的方法。向部属强调提案的必要性。那些鼓励部属运用制度提

出提案的人，正是位于部属之上的管理者，而管理者的任务则是具体地研究、帮助、指导提

案的推动。这些工作都必匏与部属共同研究，并尊重部属的自主性，提高他们引发改善提案

的自发性。假如采纳了与部属共同研究出来的方法，并评价其成果、提案的实绩，会得到更

好的效果。

(2)让部属了解改善的必要性，激发其能动性。假如未发现需要改善的地方，就不也许有提

案。以卜.是让中发现缺失的方法，例如提出质问、提供资料、运用检查、指导改善的察觉法

或着眼事项等。在刺激欲望的方法中，如提供有关改善的信息、举办发表会或研讨会听取其

他公司热麦于提案者的意见，或实地考察，或IL部属参与公司或外部的研修、讲习等。

(3)研究如何运用改善的机会。当发生事故、过失、工作延误、不良以及抱怨等问题时正是

让部属充任当事者，让他研究改善的最佳机会，管理者要善于运用这些机会。

(4)排除提案改善的障碍。部属在提案时若碰到阻碍，应设法予以排除。例如，部属觉得提

案的程序很麻烦，就必须改善。假如因决定太慢而失去了提案的企图，管理者就应努力提出

短时间内便能回答的解决方案。

□职责改善行为诊断

职责改善行为诊断目的

不可过于习惯部门的一切：要掌握实际情况，找出管理的坏习惯、毛病，并积极地治疗。

管理不仅要维持健康的体制，还必须强化体质。但事实上，在不知不觉中就会发生部门毛病,

甚至犯了安于部门的毛病而不自觉。这些毛病也许是重病，也也许并发其他毛病，但由于它

们的互相作用，或许就产生了意想不到的不良影响。部门毛病是由于人为因素而产生出来的

病变，因此管理者不能安于职责，应发现症状并给予治疗。

(1)发现症状。所谓发现症状，就是平日观测是否有症状出现。例如针对有待加强的地方加

以观测，或列举出也许成为职责毛病的症状，制成表格检查也是方法之一。自我诊断表已列

过症状的例子，但若更具体地想一想是否尚有哪些症状，就更容易发现了。以诊断1为例，

不受欢迎的习惯，例如开始上班时间或休息时间终了之后过了多少分钟才开始工作、下班时

间前多少分钟就开始收拾东西不工作、工作时间有私人电话等习惯。除了自己发现症状外，

也可以请其他部门的监督或上司给予检查，并听取他的意见。

(2)发现症状，查明其影响。若发现了症状，应将它明确地指出，并且查明它将会导致如何

不良的影响。假如不查明所导致的影响，就会发生别人嫌你多嘴，而你也无法治疗这个毛病

的情况。

(3)与部属共同指出症状。管理部门除了有这些症状之外，还应检讨是否尚有其它的缺陷，

并且要大家共同指出那些已暴露的部门毛病，并治疗这些毛病。改善不良的习惯或许比改善

现状的承担更大，因此更需要得到部属的协助。

□部门改革诊断一

1.诊断表.

2诊断说明

（D仔细观测部属是否关心改革，并有何反映。人都行不想改变现状，但又不满于现状希望

有所变化的矛盾心理。若是处在改变现状的情况下，对改变的方法就会产生抵抗，导革无法

成功。部属的反映可从平常举动中推测，例如公司的改革目的是否成为部属间聊天的话题,

集会讨论时是否热心地质询、听讲，是否会讨论改革目的在自己的职责中的哪方面有关连等

等。

（2）确认部属如何研究自己部门的改革。仔细观测部属是否把部门目的共有化当成是自己的

目的，是否把自己当作当事者，并且执行到何种限度（诊断2）。此外，管理者还必须认部属

盼望一个如何的职责，是否有希望成为这样的职责的具体意见（诊断3）,是否对职责经常

做的事积极地提出（诊断4.5）。不仅提出意见，如第6与第7项的诊断例，还要确认如何执

行。确认部属对改革、改善所采用的反映，可以掌握部属的想法与心理，并也许作为研究讨

论的依据。

改善提案件数的多少，并无法评估部属是否热心于改善，但可以观测出部属是否有继续

提案的态度。这点也可以从下列举动得知。例如部属是否在职责座谈会中积极地讨论改善提

案，是否会互相发表改善内容，是否会互换信息等。此外也可观测部属是否积极探索改善的

资料。平日若不探索改善资料，就无法提出改善案（诊断8、9）。

一般而言，为了推动改善提案，通常都会采用任务分派等方法，但是为了促进改善，希望

确认部属是否能积极接受这种分派，是否能枳极地达成这项任务（诊断10）O

□部门改革诊断二

1.诊断表.

2.诊断说明.

（1）研究如何将部属不愿提及的部门症状成为众所讨论的话题。由于管理者默认部属的行为，

才会导致有不良的坏习惯出现，因此很难期待部属在职责座谈会或集会把它当作问题提出

并讨论。但是仍然可以让部属察觉到，并加以深思这种不良的习惯。假如不能采用诊断1

的方式，就必须致力在集会中把它当成讨论的话题。

（2）注意避免陷入形式化。随着时间的迁移，I.作很也许一不注意就会流于形式化，甚至完

全变是亳无独创性。这可说是职责毛病的头号症状，所以管理者必须询问部属，距离前一次

的改善有多久的时间？何时决定工作的执行准则？工作是否有变化?工作之中有否有所发现?

是否有任何问题等，并告知部属相关的信息、资料，反问部属若有这么一回事，该怎么解决

等。诊断4是指避免以上各项行为流于形式化，所以只要运用上列的方式向部属提出质问，

就能确认部属是否留意这些问题。

（3）明确区分什么事是应当做的事，并确认是否的确执行。执行一项应当做的事实在很难。

特别是工作一习惯了，就会省略一些应有的动作，也容易轻视这件应当做的工作。这都是导

致过失、事故或质量较差等的因素，所以须先弄清楚该做的事（诊断7）是哪些。

(4)不允许发生推诿责任。假如发生这种倾向，可以说是患了因素推诿症的职责病。诊断9

则是确认这些举动的例子。在追查工作不顺利的因素时，应当有这种态度。特别是发生过

失或事故时，要观测部属采用如何的行动。

三、灵活管理分析

行为准则

向部属指明部门的方向、FI的，以及期待的态度与行为

假如部属不了解部门的方句与目的，或别人所期待的事物，就无法枳极地采用行动。为了盼

望部属积极的行动与协助：就必须让部属明白，并谋求管理的方向、目的的共有化。

2.让部属积极地发挥能力：以提拔人.

每位部属都是人才，但要成为一位真正的人才，就必须让他发挥出自己的能力。反过来说，

无法发挥能力的话就算不上是人才。管理者在感慨人才局限性之前，应当先重新评估人才化

的限度。

3.除了提面部门的活力，有效率地进成FI的的同时，还应关心部属，让部属有充实感，让

部属得以成长e.

管理者在目的的实现与对部属的关心这两件事上应取得均衡，而活性化就是实现这种观点

的手段。也就是目的的达成应与部属的充实感、成长连在一起研究。

4.尊重部属的自主性，让部属积极地思考、行.

管理者希望部属在工作上能具有他自身就是主角的意义，而能自己思考、采用行动，但有时

也感吧部属等待指示的倾向太强了。其因素很多，但身为管理者应当反省，是否尊重展的自

主性，让部属积极思考、行动。若能具体地做到这些，就能提高部属的主角意识。

5.了解部属，让部属处在容易发挥能力的状态中.

由于积极地采用行动、发挥能力，部属才干获得充实感并得以成长。而灵活运用部属其前提

就是彻底了解部属，由于不是每个人都同样，因此要个别地考察。即使自认为非常了解部属,

但也必须再检讨是否有漏掉之处？是否发掘部属的潜在能力？此外，公司在用人时多半都有

许多限制，而管理者是否在容易发挥能力的工作流程、个组的编制、程序的安排等方面下功

夫，是获得成果不可缺少的要件。

6.运用平常的接触鞭策部属.

管理者平日都会与部属们接触。所以管理者应运用这种机会，提出问题让部属思考，并给予

鞭策、鼓励，以及必要的援助与指导。

让部属有个目的，并援助、指导他们实现目的

人类是本着目的而行动的动物。有了目的就会有气愤，会注意能力的发挥。这么一来就能激

发个人的自主性与积极性，因此，管理者应致力于使部属保持着一个目的。

.8.了解部属的规定及期待，并谋求共同实现的也许.

管理者如对部属的规定及期待太迟钝的话，将会引起部属的不满，而部属也会因此丧失工

作的意愿。为「防止这种情形的发生，应积极地收集并了解部属的规定及期待，并且务求有

所反映。引外，也要部属检讨如何实现规定及期待，让部属也共同的研究、思考。

9.提高小组的向心力，以发挥小组的力量.

要促进管理的活性化，除了使每位部属活性化外，同时还要顾及小组（集团）的活性化小组

的活性化可以让小组充足发挥力量，因此必须培养近来日渐消失的向心力，并且积极地提

出意见，以及重估整理方式。

10.管理者应注重自身的活性化

管理者自身若没有活力，部属也难显出活力。并且只会注意到部属许许多多的问题点却很容

易把自己的问题给搁置了，因此管理者必须重新检讨这一点，并研究自我活性化的方法。

□活性管理态度诊断

1.活性管理态度诊断目的.

（1）要部属结识、了解现状。

⑵了解部属的规定与工作士气的实际情况。

2.活性管理态度诊断说明.

在促进部属活性化的同时：必须事先列举检讨应当考虑的事项。特别要检讨活性化中的基本

领项。

（1）灵活运用提高公司活力的方针。

公司以提高活力作为经管课题时，应将方针解释给部属了解，并取得共通的理解。如此一来,

部门在提高活力时，可以让员工结识并理解全公司的问座。

加深部属对职责的结识。

管理者往往认为部属相称了解职责的问题，然

而事实上仍有不充足的地方。所以在以促进活性化为前提时，必须加深部属对职责与工作的

结识。例如：①管理者应当把干部、相关人员，以及其他部门对自己部门所做的评价与自身

的意见转告给部属。②让部属了解干部、相关人员、上司、其他部门对自己的部门有何盼望

与规定。③肯定自己部门的特性。由于•般人对于职责中的缺陷都会加以指责或抱怨，但却

不知道职责的特性（优点），（3）彻底了解部属。或许管理者都自认为相称了解部属。但是

管理者知道为什么要了解部属吗？并且该了解哪些事呢?所以假如有心要了解部属，就必须

列

出该了解的事项，以及确认限度(把它记录下来，可作为管理者管理部属的重要资料)。在该

掌握事物中，对活性化特别重要的事，除了每位部属的态度、能力、经验、特性及公司内外

的教育训练之外，其他还必须如诊断6-10所列举的例子一股。这些项目还可以通过平常的

观测，或从事特别的经验来掌握具体的资料，并收集这方面的信息而加以结识、理解。

□活性管理方法诊断

1.活性管理方法诊断目.

(1)本着坚定的决心，积极努力地增强内部活力。

(2)表白对部属的期待，并与部属共同计划执行。

2.活性管理方法诊断说明

当今，“活性化”已成为流行的话题。然而事实上，这只是文字的流行，真正的活性却一筹

莫展。管理者在活性化中扮演着主角的角色，所以应留意避免导致这种局势的产生。此在促

进活性化时，应清楚了解哪些才是重要的事项。

(1)提高活力，应本着积极努力的态度。直到上级指示要活性化，才有所作为的想法只是敷

衍局面而已。以这种态度来推行活性化，必然得不到什么成果。为了避免这种现象，理者应

深思推行活性化的必要性与方法(诊断D

(2)研究找寻活性化目的的方式。寻找活性化目的的方向有：①公司或上司的期待，②职责

的实况与问题点，③部属妁规定或期待等(诊断2.3)。

(3)让部属积极参与。活性化原本就是要部属积极地去推动，因此部属在这项工作中扮演主

角的角色。所以必须让部属积极参与，并非逼迫要他们接受，并且也要让部属认为自己是重

要人物(诊断5.6)。

(4)拟定执行计划。拟定计划是理所当然的工作，但假如计划不够坚定的话，执行上就会出

问题(诊断4)。

(5)找出构成活性化障碍的因素。找出导致出现障碍的因素并非为了探讨办不到的理由而是

为了实现职责的活性化，必须找出成为障碍的事物或因素(诊断8)。

(6)安定部门。部属若对公司或部门、工作等变化有所不安的话，就无法推行活性化所以必

须排除这些顾虑，致力使部门得以安定(诊断9)。

□活性启发管理诊断

1.活性启发管理诊断目的.

有效地运用部属的能力，并想办法让部属积极地思考、行动。

活性启发管理诊断说明

（1）重新思考管理者的任务。在研究活性化的方法时要尊重部属的自主性，有效地运用部

属的能力，让部属积极地思考与行动，让部属容易地发挥能力，肯定部属，让部属有充实

感等等，这些都是有助于部属进步的举动。虽然很难一一列举出来，但这些却是管理者平该

深思、实行的工作。但若问及部属是否充足地思考，或在方法上下功夫，这就有待重新评估

了，所以不妨重新从基本上来研究。这时，不可将部属所有归纳在一起，应根据每个人的个

性、态度、能力而采用适当的方法。

（2）让部属理解所负责的工作，并具有主角意识。部属是否真正了解自己所负责的工作，假

如不明了的话，就无法关心工作，也无法产生主角意识，因此，就必须让部属结识工作的重

要性，或是与部属一同结识工作。如此一来，不仅能理解工作内容，也能积极地思考。比外,

让部属关心自己所负责的工作（诊断3）,注重指示工作的方法（诊断4.6）,这些都可以让部

属具有主角意识，积极思考和行动。

（3）尊重部属的自主性。人往往都有被重视的意识，假如自己的自主性被肯定的话，就会积

极地去思考与行动。所谓尊重自主性，其实就是要每个人都能履行目的一计划一实行一评价

这一连贯的工作流程。以比为基本，再依本人的态度、能力及工作的不同，采用适当的方法

（诊断5）。此外，尊重自主性的方法尚有例如给予自由适量的空间，不需要事事指示就能自

我思考等。自由适量并非毫无限制，而是在指示工作时，拟定目的、计划时，解决问题时,

就要有具体的局限（诊断£）

□活性管理准备诊断

L活性管理准备诊断目的推动部属从事活性化的同时，也要做准备的措施.

（1）发掘、运用部属的潜在能力。培养人材时并非只注意个人的外在能力，还应发掘其潜在

能力。人都想充足发挥自己的能力，所以只要达成这种目的，他就会有充实感。因此管理者

必须想办法有效运用部属，其方法有：①工作适合部属个人的能力（“策动部属”诊断7）。

委托一件可以发挥能力的工作是最适合但是的事，但若有某些限制而无法如愿时就该重新

编排工作，拓展工作的范围，将几件工作集中分派给多数人负责，以替换小组内的工作。②

给部属发挥能力的机会（诊断1.4）。例如任务的承办、特别的课题、工作的分派、问题解决

等。③多能力化（“策动部属”诊断7）。④筹划工作的解决方式（诊断4,“策动部属”诊断

5.6）。此外，给予自由适量的权限及自主管理等也可以让部属发挥能力。

（2）排除障碍以便发挥能力。能力一旦受到运用，部属就能枳极地发挥出来；相反地，若受

到阻碍，自身的能力就尢法发挥，并且会出现不满的情绪，甚至丧失意愿。为了避免障碍的

发生，就该拟定计划使工作的流程顺畅，向部属解说工作的计划（进度）；并取得部属的理解,

做好事前准备工作，提出必要的情报，给予援助等（诊断7—9）。

（3）避免部属无谓地工作。不让部属从事亳无价值和益处的工作。若是以这个观点交付工

作，就能知道研究活性化方法的方向（诊断5）。

（4）公平地给予评价与肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必须对部属给予公平且可

以接受的评价与肯定。其中的方法很多，例如升迁、奖赏、升格等。此外，

不只是管理者，上司或同事之间也该彼此肯定。

小组化活性管理诊断

1.小组化活性管理诊断目的

平日要打好基础，这样小组(集团)才干发挥高水准的能力。

2.小组化活性管理诊断说明

要促进小组的活性化、达成目的，平日就该做好基础的工作。假如忽略了这一点，即使有再

好的方法，也只是空忙•场而已。所以平日就要奠定职责管理的基础，小组的活性化也同样

要这么做。小组活性化的目的在于生动地集结成员的力量(能力、经验、智慧)，并使之发挥

到最高点，因此为了便于推动小组的活性化，平口就要留意部属的行为。

(1)对杰出小组的定义或合作事实能取得共认。人都有社会性的欲望，都想归属于杰的小组

中。并且一旦被归属在杰出的小组中，就能有高度的归属感，会与成员共同合作，为小组奉

献所学。因此，小组的人员应对“杰出小组”有共同的理解，并且对合作的事宜也要有相同

的见解与准备。

(2)不吝惜彼此提供信息或意见。要调动群体的力量，群体中的成员就应积极地提出意见，

并力求加以汇集。因此全体成员应亳无顾虑、亳不吝惜地提出意见，并且要互相重视所提出

的意见。

(3)平日就该理解互相的工作内容。别人的工作跟自己无关，也不需要去了解，只要管自己

的工作就行「的想法，是无法团结小组力量的。小组活性化的推行无法顺利进行，大多是成

员有这种想法。

(4)彼此建议，互相肯定。要让小组活性化，不只规定成员间要和谐，最重要的是要彼此鼓

励。因此应彼此肯定对方，给予正面的帮助，不互相妨碍，真心相待。而平日就应注重待人

接物的态度。

活性启发能力诊断一

1.诊断目的.

不可克制个人能力的发挥：要善加运用，并且推动、指导、帮部属提高小组的力量。

2.诊断说明

促进小组的活性化，一方面要制定目的，在方法上下功夫。(1)想办法让大家提出意见只

是口头上呼吁大家提出意见并不会有多大的成效，应当还要有具体的行动。例如可以运用反

问的方式，或提供资料让部属研究，甚至在集会之前就事先规定提出意见等，促使部属具

体地提出意见。

(2)研究合作的方式，并切实实行。为了不使合作空洞化，就该决定方式，并实行。合作总

是容易成为一句标语，或亳无结果的自我满足。因此必须决定该如何合作，不要让它成为一

句标语。

(3)研究人员的编制。在编制小组中若是两人共同工作时，应考虑个人的能力、特性性格、

经验、体力等，以编制成一组实力最强的小组。这种环环相扣的关系配合得好的话，就能充

足地发挥能力，形成一股宠大的力量。

(4)为促进小组的活性化，应设定行动目的。让部属研究行动的H的，及适切的实行方法。

例如“经常询问别人，并采纳别人的意见”之行动目的，有助于小组活性化，

(5)支援小组活动。小组活动很也许会极放任，或极端地不活跃。所以必须想个适合小组的

援助时策，并促使小组能积极且活跃地从事小组活动。

(6)促进与其他小组的合作。与其他小组合作时，我方必须提出合作的主意。有关这一点，小

组的成员应当要理解，并且也要研究如何枳极地与其他小组合作。

□活性启发能力诊断二

1.诊断目.

(1)不要把中高年龄者当作累赘，应了解他们，与他们融合在一起。

(2)考虑起用中高年龄者，以谋求适职化、善用人力为准则。

2.活性启发能力诊断说明

近年来，员工的确有急速趋于百龄化的趋势。因此在劳动人口中，高龄者所占的比例相称高,

而今日在人手局限性的情况下，就很难雇用年轻人。这么一来，就必须灵活运用高龄者这也

是高龄者所盼望的。就目前而言，发明一个具有活力的高龄化社会，是各个单位所不可缺少

的课题。因此管理者不能把高龄者视为累赘，或敬而远之，应积极地考虑如何使之活性化。

除了彻底了解公司高龄者的管理方针、施政、制度外，还应注意下列事项。

(1)了解高龄者的态度及能力。由于长时间在自己的手下工作，所以就认为很了解自己部属

的能力，或拘泥于高龄者的成见，那么在发挥潜在能力的工作方面就做得不够充足。要促进

高龄者活性化，就必须征询、了解高龄者的想法，以及他们对工作或职责的意见。

(2)对高龄者不可一概而论，应个别去考量。人随着年龄的增长，在能力、体力、机能等方

面都会有差异，所以应掌握每个人不同之处，研究相应的办法。这就必须以前述的了解高龄

者为前提。除此以外，最佳也能加深体力与机能方面的埋解。

(3)借助重新安排工作，改善机器设备等可使之称职。假如人的年龄大了，即使能力未改变，

体力与机能却都会低落。针对这一点所以必须改变工作的流程。不妨以各种方式使之适应，

例如重新编制小组或人员的组合(如年轻人与高龄者的组合)，重新安排工作，改善机器设

备或工具等。假如无法适应目前的工作，则应探讨因素，并改善指导。要逐步适应，管理者

必须坚持灵活运用高龄者的原则，以提高高龄者活力。如此一来，可以尊重高龄者的意愿，

也将期待他们做出积极的行动。

□活性环境诊断

L活性环境诊断目的.

制造一个中高年龄者可以轻松工作的环境。

(2)留意中高年龄者的转入与调职，找一份适当的职务运用人力。

2.活性环境诊断说明.

(1)征询本人的意见，以便找到适合的职务。促进老龄者活性化最佳的方法就是使本人适应

化，此外还可考虑让他负责可有效运用中老年龄者特性的特别任务或工作“但是像这种用人

的方式，还必须考虑是否适职。因此必须弄清楚老龄者的能力、机能与体力，并通过上司或

相关者去收集工作的信息：或询问本人的意愿，以便寻找适合本人的职务。这时必须注意的

一个意识是，寻找适合的职务并非要把高龄者赶出去，而是要更充足地运用高龄者的力与

优点，这一点也必须对高龄者解释得很透彻才行。

(2)避免高龄者丧失欲望。高龄者若闷闷不乐，或受到排斥时，很容易就会丧失欲望为了避

免丧失欲望，就不该让高龄者感到不安，假如有了不安就必须解除这个不安。例如高龄者在

变换职责时，会紧张自己是否能顺应这种变化，而职责的人际关系如何，是否能学会工作

等，并且也会有工作年龄比自己短的晚辈，在新的环境中却成了自己的前辈的自卑感这么

一来就很难推动活性化了，因此接纳高龄者的管理者，就应了解这类高龄者的心情，而在

接纳的方式上多费一点心限去研究。此外，调山高龄者的管理者也要指导高龄者不必对转调

的单位感到不安。总之就是要研窕解除内心不安的方法.

(3)考虑高龄者的思维方式，实行安全管理。假如工作场合中的机器设备或建筑物等都是根

据年轻人而设计的话，就必须顾虑是否会导致高龄者的伤害，或是否会影响到活性化的问

题。因此为了避免高龄者受伤，就必须改善或重新评估机器设备与建筑物。除了考虑这种安

全的对策外，还应指导并援助他们维持健康与体力。

□自我活性激励诊断

自我活性激励诊断目的

管理者应自我勉励，除了规定部属活性化，自己自身也要活性化。

2.自我活性激励诊断说明

管理者自身的活性化不能依赖上司，而是要自己去推行，假如依赖某人的话，事情不仅没有

结果，并且也也许会由于感到活性化的进展很困难而想逃避。因此要使自己活性化，就必须

自我勉励，充足运用自己自身的能力、特性，并加以发挥。

(1)思考自己工作士气的来源。管理者与其别人同样，会由于某个理由而萌发工作士气低落

的情形。同样地，要提高部属的工作士气时也该了解这点，所以不妨也研究一下自己需要哪

方面的因素来刺激自己的工作士气。身为管理者更应当以管理者的立场去探索引发自己工作

士气的来源。管理者应有身为管理者的觉悟，并且要有一个崇敬追求的管理者目的，本着这

种信念与使命感，枳极地.忠考行动。此外，必须自己探索管理者的任务，并扩大充实管理者

不应是等待时机型的人，而是一位以目的导向型为主的人，所以必须积极努力解决问题。管

理者的态度若很坚定的话：就能提高工作的意愿。

(2)自行排除阻碍工作士气的因素。眼前的障碍假如很庞大，就会削减甚至丧失一个人的工

作士气。管理者若不排除部属活性化的障碍，或只想靠上司排除自己自身的障碍，这些做法

都无法使活性化得到成效，追究起来就是自己未认真推行活性化运动。当然也有拿它没办法

的障碍，这时则可求助于上司。

(3)了解自己，并善于运月自身的能力及特性。了解自己是与部属互相理解时的必要过程，

并且也是管理者自我活性化所不可欠缺的条件。了解自己是一件很难的事，但是，不妨规定

上司给予评价、自我评价，或通过别人来观测自己，(从别人的态度或行为来反观自己)，阅

读书籍以自我反省、重新评估自己的行为。

□活性条件诊断

1.活性条件诊断口的自己整理可以发挥自己能力的条件，并积极争取别人的援助.

2.活性条件诊断说明.

使自己活性化最重要的事是，善于运用自己的能力及特性，并充足发挥。这些工作必须由管

理者自行去研究，并且还必须影响上司。

(1)不要只运用机会发挥能力，还必须制造机会。这种机会有很多，例如参与上司的计划、

参与问题解决、向上司征求意见等，应积极运用，以避免错失这类的机会。站在管理者的立

场要给部属机会，所以自己自身也应运用这个职权给自己机会。此外制造机会的方法很多，

例如向上司呈报意见并具体地参与计划，提出问题并参与解决，提出相关小组共同解决的

问题等。

(2)制定挑战性目的，并自主管理。自主管理可以充足发挥自己的能力。管理者必须推有比

部属的素质更高的自主管理，所以应积极地运用。特别是在执行自主管理的目的管理时，可

以协助上司完毕目的，同时向部属表白目的。此外，凭着制定具有挑战性的目的的机会，还

可以挖掘自己的潜在能力，

(3)致力使上司转移权限。上司若将权限转移给管理者的话，可以提高管理者的工作素质，

也可发挥能力。而权限的转移并非等待，而是要自己积极地去争取。然而也并非规定上司转

移权限，而是促使上司转移，具体地说，例如：拟定计划或问题解决对策，并向上司说明，

以取得上司的委托等，设法受到上司的信赖，让上司觉得托付你绝对没问题。

(4)夯实能力发挥的基础。若想避免由于繁忙而无法发挥能力的话，就该有效地运用时间。

而另一个重要的要点则是维持并提高健康与体力。体力一低落就很容易疲倦，相对地，能力

也就无法充足地发挥了。

□职能活性诊断一

诊断目的

在推行活性化之际，必须要掌握部属的态度与行动的实际状态。对部属生机勃勃的态度并非

视而不见，假如不具体地去掌握态度与行动，就无法根据实际情况去寻求目的或对策。但是,

应当注意哪一点呢?一方面就是要决定该着眼之处，然后再具体地思考。

2.诊断说明

(1)应本着如何的态度面对公司或职责的目的。此一观念是推行活性化所不可缺少的并且也

会影响部属参与的意愿。假如对目的并不格外的关心，也不会提及，或不把职责目当成自己

的目的，并且也没有当事者意识，那么要推行活性化时，就很难让部属也参与了。也是说,

在观测态度、行为，以及让部属理解活性化，并谋求共有化方面，若是敷衍了事的话是行不

通的。所以在事前必须掌握这些必要的因素。

(2)是否相称了解承担的工作。一个人是否了解自己承担的工作，可以观测出这个人对工作

是否具有主角意认，也可作为研究推行活性化方法的依据。身为管理者不能认为部属应当了

解承担的工作，因此就不加理睬。而是必须要明白该掌握什么，以及掌握到如何的限度，并

进而确认部属的理解限度，

(3)对承担的工作有何见解。人人都希望在工作上能自我表现，所以都希望得到一份可以运

用、发挥自己能力的工作，若能如愿以偿，就能提高工作士气，也能积极地充足发挥能力,

反之，则会丧失工作士气，因此最佳能确认部属目前正处在如何的状态。这是研究活性化方

法上不可缺少的，并且也可以调查部属是否胜任目前的工作，对工作是否有满足感，是否

考虑从事什么样的工作。

□职能活性诊断二

1诊断表

(1)对工作的态度如何,最重要的是对工作要有积极的态度。以活性化为例，最重要的事是

对工作应本着主角意识，枳极地去思考，采用行动，这也是对工作的枳极态度的焦点所以

必须确认部属的态度。所谓积极地解决工作并非是草率地去执行，而应当要研究出具体的行

动。例如即使没有指示，也能积极地思考该做的事，并身体力行；或上司没有具体指示自己

也能思考；或分派到困难的工作时，会积极地接受；或自我评价工作的解决方式及结果并善

用评价的结果等。

(2)如何完毕承担的工作。工作士气的有无，与工作的解决方法是两码事，所以必须观测一

个人的工作士气以及他如何完毕工作。能力的限度与工作之间的适合性，会影响能力发挥的

限度，所以在研究活性化的方法时应顾及到这一点。着眼点应放在是否对分派的工作能维持

在所指示的基准之上，并且避免过失或事故的发生。在发生事故或过失、工作延误时，该怎

么做，是否能积极地决定目的等。

(3)以如何的态度及行动来面对工作的变化。不能以一如往昔的执行基准从事一成不变的工

作，并且也不能对自己的职贲现状感到满足。管理者必须考虑职责改变的需要性。因当竞争

者一提高执行标准，我方就要探索一套比它更好的标准，要充足运用发挥部属的能力。想提

高部属的能力，就该扩展工作的范围、提高素质，或运用重新编排工作或替换工作，以促使

部属多能力化。为了适应这些改变，就必须确认部属到底是本着如何的态度与行动来面对。

□职能活性诊断三

1诊断表

2.诊断说明

(1)部属以什么行动来促成小组的目的。小组是活性化的评价标准之一，可以从观测部属以

什么行动来完毕小组的目的中得知。①目的是否共有化。是否能将职责目的当作自己的目的,

或把自己当成目的完毕的主角，这些都会影响意愿与行动，所以必须确认部属在这方面的

限度。部属能以目的当话题或讨论完毕的方法等，都是共有化的表现。②研究如何合作以完

毕目的，并就完毕方法，是否能提出意见与分派任务的见解。大家是否能共同研究提出意

见、总结意见、付诸行动等一连串的进展、方法；大家是否会分派任务，而不会所有依赖某

个人去做。③是否评价目的的完毕。任何人都必须从事有关评价的工作。并且也必须将评价

视为工作的总检讨，所以一定要自我评价。评价的工作要由管理者来做，但在实行之前也希

望部属能彼此做个评价。

(2)平时是否做好合作的准备。平时就要积累合作的关系，并从平时就检查哪些事该互相协

助，并且付诸行动。如此一来，再困难的问题也都能迎刃而解了。

(3)是否参与小组活动。小组活动(小集团活动等)很热烈地进行，即表达小组具有了活性化,

因此有些公司为了促进小组的活性化，就积极地使小组活动热烈化。管理者应站在可使小组

活动活跃化的部属行动的观点，观测部属是否具有当事者意识，是否会积极地发表意见或

提出提案等参与意识与参与行动。

□职能活性诊断四

诊断付的

要奠定以团结郃属的力量为目的的基础，就要研究平时对部属所规定的行为，并观测执行

情况。部属的行为有下列几项。

2.诊断说明.

(1)是否彼此提出意见，或积极征询意见。想团结力量，平时就要互相互换信息或意见，并

且也要枳极征询意见。假如不好意思问或吝啬提供意见，那一切就没希望了。

(2)是否彼此肯定、互相摄助。部属应互相肯定能力、特性、经验及意见，并且将这些运用

于自己的工作、职务、职责活动中。能如此做的话，任何人都发挥能力，同时也能团结力量。

此外，不仅在工作延迟或发生事故时可以彼此互相援助，甚至也可提高活性化的质量，也

即团结力的质量。

(3)采用行动时不会导致对方的困扰。导致别人的困扰，不仅表现出人际关系的不够圆滑，

并且还会破坏彼此的合作关系。为了不导致别人的困扰，就不应当依赖别人，而应做好自己

该做的事，不麻烦别人。同时也要先想一想自己的行为是否会导致别人什么影响，然后再采

用行动，并遵守规则或标准、联络方法以及其他协议事项。

(4)是否谋求意见的沟通。职责人员的构成是多样化的，所以应观测部属是否能不分年龄、

性别、聘用形态彼此沟通与协商。(5)是否肯定小组的优点。大家是否都能肯定职贞中足

以引认为豪的优点，并加以发扬。并且也应观测部属能否制定共同的行动目的，并加予完

毕。假如能的确执行，就表达你已积极地从事活性化的推动，并且影响活性化的工作气氛也

会因此而变好。

四、哺育部属分析

行为准则

1.身为管理者就应有管理者是人材哺育中的重要人物的结识，并具有哺育部属的情感.多数

公司，对培植人材都有明确的方针，并且强调其重要性,管理者应理解哺育人材的重要人物

是管辖范围的领导者(管理者、管理者)，并且必须要有使命感，积极地培植人材。.2.部属

不长进，是由于管理者不教导部属，所以要认真地教育部属.

有些管理者感慨，虽然教导部属，可是部属就是不长进，并且即使教导过他，结果却是学不

会或不去做，这就等于不教导同样。所以即使再怎么教育他，而事实上一点成长都没有的话,

就必须研究是否在教育方法上出了问题，或重新研究教育方式了。当然，问题不只在管理者

身上，也也许出在部属身上，所以也不能忽视部属方面的问题，应当把它当作管理者的问

题而积极地去解决。

3.通过平常的管储内管理哺育部属，并经常地实行.

哺育部属并没有一定的模式或方法。最重要的是本着平常管理来教育部属。部属从上班到下

班为止或在各项的活动过程中，都一定有哺育的机会。此外，还必须制造必要的机会。推托

没时间或没机会哺育人材的话，就表达这位管理者没有心意要制造机会来哺育人材。

4.对一个人的成长而言，管辖范围是重要的成长环境.

管辖范围可以说是“人生的历练场”“成长的修行场”，假如花了二天的时间在这管辖范围

中却亳无长进的话，那就表达没有管辖范围生活的意义了。今日，对公司的评价基准都趋于

公司中职工是否有充实感，是否有成长。这么一来，就得求诸实际成长场合管辖范围如何

了。因此，管理者应研究如何制造一个可促进部属成长的管辖范围。

5.避免让哺育部属流于形式，一定要实行评价.

不少管理者都会想到哺育部属。但是让我们回顾一下，多半的部属对指导都不太明了，并且

也不实行，行动也没改变，在这种情况下，煞费苦心的培植也只是形式而已，并没有任何

成果。没有成果的教育，就等于没有做同样。所以对结果一定要进行“评价”。

6.不可以繁忙为理由而忽略哺育部属.

哺育部属的工作很容易被忽略，所以必须具有使命感，命令自己做该做的事。同时也应拟定

计划，并与上司或部属讨论，并且还必须积极地去执行才行。

7.有信心能启发部属的意愿

有句谚语：“把马牵到河边很容易，要马喝水才难。”因此在哺育部属时，部属若有学习的

意愿的话，就必然能达成事半功倍的效果了。所以管理者不能由于认为很难鼓励部属，而因

此就放弃，应当要有信心能启发部属的意愿。

8.哺育部属不能一意孤行，应重视部属，进行双向指导.

所谓“哺育部属”，并非“给他教育二而管理者应当仔完有关执行教育的工作，所以不能

为认为部属应当服从管理者的指导的单向方法来培植人才。应当重视部属的独立性，并助长

或援助它。本着这个观点，与部属共同讨论必要点，并旷取部属的规定或意见，以做到双向

指导的地步。

9.不能把管辖范围外的教育训练(OFF-JT)视为自己监督领域以外的事.

为了哺育部属，应积极让部属参与教育训练，参与之后则要彻底实行，并评价心得。

口哺育部属态度诊断

1.哺育部属态度诊断目的.

(1)本着使命感与坚定的信念，认真地为部属着想，哺育部属。

(2)不能一意孤行地教育部属，应听取部属的意见或规定，推行有成果的教育。

2.哺育部属态度诊断说明.

(1)应本着坚定的态度哺育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对哺育方面的

重要观念要有明确的结识，态度若模糊，或上司指示才行动的态度，只会使哺育虚有其表、

空洞化。

(2)本着使命感，认真专心地积极哺育部属。向上司或部属表白哺育部属时除了要表白态度

外，即使碰到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心并且认

真的态度，这样比较容易推行教育(诊断1.2)

(3)有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。其例子则如诊断3。此外还可以借以

检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的因素，而找Hd有

关意愿的重要因素(诊断5)。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连

串的过程，并且要避免一意孤行(诊断3),一起共同参与可刺激部属的意愿。

“)认真积极地哺育部属，就不会导致空洞化。之所以会导致空洞化，是由于态度不够积极。

不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果(诊断8)。因此为了避免空洞化的现象产生，持

之以恒是非常重要的。哺育训练假如有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果

的。所以应当具有使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心(诊断7)。

(5)哺育部属也可使管理者成长。管理者自身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就

无法教育部属了(诊断10)。

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