哈佛商学多媒体网络课程坚持团队目标

哈佛商学多媒体网络课程坚持团队目标

《哈佛管理导师》

MBA/EMBA学员，企业管理人员必修课，是迅速掌握商务技能及商务语言的有力工具，有效帮助您迅速

有效地提升管理能力；

该课程由哈佛商学院的资深教授与管理领域公认的专家结合自己多年的教学与实践经验指导设计而

成的。哈佛管理导师涵括20多个主题，与经理人每天的管理挑战与口常职责密切有关，哈佛管理导师已

经成为经理人必不可少的学习资源！

《哈佛管理导师》

HarvardMana^eMentor(PLVS

僵分队目标蹩个三题

si打印

团队步入正轨.并不意味着悠就可以使其放任自流:

您的敏感度和预见性对于防止团队偈黑工作方向是

非燧重要的.

区］关闭窗口

本主题研究启总会使团队脱离正轨的问题.并就如何

使局面恢复正常提供具体的建议.

如果是您，您会怎么做？

主题列表

主题摘要

本主题将帮助您：

•对妨碍团队进度的常见问题进行诊断

.采取补救措施来消除团队问题与提高绩效

•解决团队冲突

.提高团队内部的互相依靠性

.提高您的团队领导技能

主题列表

主题概述

假如是您，您会怎么做？

主题列表

主题摘要

导师简介

主题使用说明

核心概念

熟悉团队是如何脱轨的

培养团队认同感

帮助团队做出决策

促进团队沟通

解决团队冲突

鼓励团队参与

对团队制造力的培养

帮助团队避免“群体思维”

提高团队领导者的领导技能

步骤

让团队会议正轨进行的步骤

解决冲突的步骤

评估团队的步骤

技巧

树立团队绩效的技巧

改进团队沟通的技巧

最大程度利用冲突的技巧

平衡老板作风与授权的技巧

练习

说明

自测

说明

学习更多内容

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文章

著作

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网上课程

导师简介

安妮•多娜伦(AnneDonnelion)

安妮・多娜伦是Babson学院F.W.Olin工商研究生院的教授，十

多年来一直从事有关组织内部团队的研究、咨询与培训工作。她的

方法要紧是将团队交流作为诊断及改变团队动力与效果的工具。她

是TeamTalk:ThePowerofLanguageinTeamDynamics(Harvard

BusinessSchoolPress)的作者，还是HarvardBusinessSchool

Publishing获奖的InteractiveManager™系列中TeamsThatWork的内容专家。

假如是您，您会怎么做?

埃斯梅拉达失望地摇了摇头。过去六个月，她努力工作就是为了在团体中建立信任

与履行承诺。在约瑟夫加入团队之前，一切都很顺利，但自从约瑟夫来后就不一样

了。有几位团队成员提出他缺乏经验。而另外一些成员则认为他不容易相处。这个

团队甚至在上周出去聚餐的时候，都没叫上约瑟夫。埃斯梅拉达大为震惊，对自己

的团队感到非常失望。约瑟夫极有能力，而且对工作也充满热情。她陷入深思，想

着如何去处理这件事。假如是您，您会怎么做？

这时您会怎么做?

埃斯梅拉达需要在她的团队开始下一个项目前，解决这个人际冲突问题。她能够采

取的措施之一是与所有团队成员单独谈话，也包含约瑟夫，熟悉具体情况。埃斯梅

拉达应该提出一些问题，并让团队成员就其办法畅所欲言。总之，她应该主动倾听

大家的意见。通过更好地熟悉团队的关注点，她就能够发现问题的症结所在。根据

她所熟悉到的情况，埃斯梅拉达可能还需要与团队的某些核心成员进行更深入的谈

话。或者者她能够主持召开一个团队会议，在会上重申团队目标，并讨论团队应如

何齐心协力才能完成这些目标。

在本主题中，您将学习如何为团队灌输责任意识，改进团队成员之间的沟通方式与

如何诊断可能会使团队滑向深渊的常见问题。熟悉了本主题中阐述的各类观点后，

请点击“练习”，参与互劭场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

.从上到下点击左侧的链接，杳看各部分中的内容。

•在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，

请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以熟悉更多信息。

再次点击“下一页”继续。

•在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您能够将工具打印出来以便

脱机使用。或者者，您也能够在线填写工具，并将其储存到您的硬盘。

•最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，

至此完成整个主题的学习。

核心概念

语言在人类进化过程中所起的关

键作用不在于它可用于交流,

而在于它增强了人们的协作能力J

-第里乔夫•卡普技

（FritjofCapra）

熟悉团队是如何脱轨的

假设您正在领导一个团队。到目前为止情况一帆风顺：成员合作融洽，团队正朝着

其目标前进。然而，问题突然发生了。也许是两位成员陷入了个人冲突，或者者整

个团队大概无法做出决策。也可能是团队内的沟通收效不佳：有些成员在讨论中寡

言少语，而有些成员则频繁打断对方发言。

不管是什么问题，要使团队获得成功，您都务必采取行动。要坚持团队的目标，您

务必不断评估其绩效并做出必要的中途调整。您还需要熟悉使团队脱轨的种种障碍

并研究出消除这些障碍的方法。

评估团队绩效

对团队绩效的所有评估用务必集中在两个方面：

•团队结果，这是由团队目标（比如“提高产品质量”或者“加快交货时间”

等）所确定的

•团队流程，也就是团队实现其结果的方式（比如团队成员在解决冲突、培养

积极的人际关系、共享信息或者管理项目预算与日程表方面的表现）

当团队面临内部障碍时，评估团队流程就变得尤为重要。您能够通过多种方法来衡

量团队流程的质量。下表给出了一些示例。

评估团队流程的方式

方法定义示例

基准衡团队将其流程与公司内一个负责改善客户服务的团队将其成员对每周

量其他类似团队的流程进例会的信任程度与参与度与其他部门中某个团

行比较。队的相同流程进行比较。

外部旁外部顾问观察团队并客一个开展员工调查的团队雇用一名顾问来分析

观者观地评估其流程。其人际关系的质量。这名顾问根据他对其他团

队与团队动力的知识提出变革建议。

不断进团队成员参加定期的非一个评估新营销数据库的团队每周开会讨论进

行团队正式讨论来评估他们的展，包含团队在噪纵最后期限、达到预算目标

讨论流程。与解决问题方面的情况。

项目通当团队完成一项任务一个设计新的自助式员工福利系统的团队在完

报会后，成员聚到一起找出成项目的网站后召开会议。成员对团队在创建

做得好与不好的地方。网站的过程中学习新技能与协作的情况进行讨

论。

卜另请参见评估团队的步骤。

找出阻碍团队进步的问题或者障碍

团队在朝着目标努力前进的过程中可能会遇到许多障碍。下表列出了一些十分普遍

的问题并列举了每个问题的特征行为。

团队问题

问

题特征行为

缺

.成员未能认识到他们彼此之间应共同对团队目标负责

乏

团•团队成员缺乏投入与努力

队

认.团队目标与成员个人目标之间存在冲突

同

感.相互协作、信息共享与共同决策等方面表现欠佳

决•决策过程中固执己见

策

困•论点重复，无法引出新的信息

难

沟

•成员之间相互打断对方发言或者同时抢话

通

不•会议期间有些成员始终保持沉默

畅

・暗示问题，但不正式提出问题

虚假的一致通过（即每个人都点头表示同意，事实上并没有真正地同

意）

无关系紧张与个人攻击

法

解争论

决

冲缺乏对他人的支持

突

盛气凌人的姿势

缺未能完成任务

乏

参团队会议出席率低

与

会议期间无精打采

缺无法产生不受主流意见或者惯常行事方式束缚的新观点与新视角

乏

制不愿意提问题或者缺乏好奇心与活力

造

力未能将意外事件转变为机遇

群

体不愿意或者没有能力考虑不一致意见

思

缺乏批判性思维与对观点的争论

维

强求团队一致与团结

领

成员未能发表办法

导

效无法为团队确立愿景

率

低领导者未能法行授权

下

领导者未能代表多数人利益

随后的“核心概念”将更全面地分析上述问题并提供消除这些障碍的指导原则，以

使您的团队更加有效地运作。

“所有成员都朝着同一个目标努力的团

队才是成功的团队」

一比尔•贝瑟尔

(BillBethel)

培养团队认同感

为什么团队认同感很重要？

团队认同感指的是团队成员认为他们维系共同纽带、拥有共同目标的感受，这种认

同感关于任何团队的成功都是至关重要的。为什么？

•由于团队认同感会鼓励成员共同对结果负责。当团队成员认为他们应该共同

对结果的实现负责时，他们就会为有困难或者落后的团队成员提供帮助。表

现不佳的成员将有动力改进自己的表现。同E寸，团队成员还将摒弃那种削弱

团队绩效的“各人自扫门前雪，哪管别人瓦上霜”的态度。事实上，有些专

家将共同责任视作提高团队绩效唯一最重要的因素。

•团队认同感能够唤起成员的投入与努力。它让成员感到团队的成功是大家共

同的利益。有了团队认同感，成员将会更加愿意协同作战、共享信息、投入

更多努力、共同做出决策并将团队目标置于个人目标之上。

几乎没有团队能够在其成员缺乏团队认同感的情况下顺利运转。假如您发现了缺乏

团队认同感的迹象，您该怎么办？举例来说，您可能会发现成员在共同协作与信息

共享方面的表现不佳，或者者团队成员不够卖力。您应该如何做？首先，要熟悉导

致团队认同感较弱的原因。

什么原因导致了团队认同感较弱？

团队认同感较弱的原因可能有多种：

•团队刚刚成立。新成立的团队缺乏认同感是很正常的现象。团队认同感是随

着人们有机会相互交流、探讨共同目标或者共同解决问题而建立起来的。

•有新成员加入。工作开始后可能会有新成员加入团队，假如新成员造成干扰

或者感受自己像是局外人，这时就可能影响团队认同感。

•成员差异。成员之间的差异给予团队取得更高绩效的潜力，但有的时候恰恰

是这些差异使团队成员难以培养起团队认同感。为什么？由于不一致的观

点、文化背景与工作与思维方式可能会导致成员之间产生误解或者造成关系

紧张。比如，一个研发团队由来自三个不一致国家的成员构成，其中某些成

员来自一个文化中非常注重礼节的国家，假如来自另一个国家的同事用很随

便的方式与他们说话，可能就会让他们很生气。

如何培养团队认同感？

作为团队领导者，您能够在保持成员之间可贵的差异性的同时采取一些措施来增强

团队认同感。考虑使用下列方法：

•重申团队的共同目标。经常回顾团队的共同目标与信念，使团队成员认识到,

他们所做的工作不仅对团队意义重大，对整个组织来说也是至关重要的。

•鼓励协同工作。尽量寻找机会使团队成员一包工作。没有什么能够比并肩迎

接挑战更能培养起团队认同感。

•增强联系纽带。制造机会增进成员之间的相互熟悉，比如在团队工作区安排

共进午餐，组织外出游玩或者举办其他活动。这样，诸如“这些工程师很难

共事”之类的成见将会逐步消除。

•灌输紧迫感。当团队成员感受自己的工作至关重要时，他们便会尽更大的努

力去实现目标，并会感到他们不得不联合起来共同面对当前的难题。要营造

紧迫感，让团队深切感受到他们的工作如何能够解决一个严重的问题或者给

公司带来好处。

•确信团队差异的价值。公开确信团队成员之间存在差异的价值，并说明这些

差异对实现团队的共同目标有何作用。比如，对客户需求持有不一致观点的

两名成员能够促进其他成员在如何开发革新产品上萌生创意。

•组织有吸引力的活动。鼓励成员参加他们认为有趣或者有价值的活动，比如

设立团队章程或者制定完成重大任务的日程表。这类活动将使他们的注意力

集中在团队的目标上。

•有选择地招募团队成员。邀请那些认为团队目标非常重要且信得为之努力的

人加入您的团队。这些人往往会努力实现目标，而不是把精力放在关注团队

内部的差异上。

•使新成员融入团队。假如在工作开始后有新成员加入团队，应特别留意对团

队认同感的影响。新成员起初难免感受自己像个外人。应尽快让新成员参与

团队项目，使他们感到自己受欢迎同时融入团队之中。假如时机合适，能够

举办欢迎午餐或者其他社交活动以宣告新成员的到来。

•确信各人的技能。寻找各类机会来确信每个成员的技能与奉献，并说明他们

的努力将如何帮助团队向着目标迈进。这将使团队成员感受受到重视与赏

识，从而加强他们对团队工作的积极性。

•使用外在标志。考虑使用团队T恤衫或者帽子之类的标志物品来帮助大家

认同团队及其价值观。

卜另请参见树立团队绩效的技巧与评估团队认同感。

帮助团队做出决策

您是否曾经遇到过这样的情况：您目前领导一个团队，成员们正在会议中讨论重要

的决策。令您感到沮丧的是，谈话一无所获，由于大家都固执己见，无法达成一致。

尽管论点不断重复，但没有人能提供任何新的信息来使决策流程取得进展。更糟糕

的是，在前两次会议中，您已经发现团队走入了同样的死胡同。

不知是什么原因，您的团队在决策流程中停滞不前。您明白需要采取行动了。毕竟,

假如团队无法达成一致，要么会浪费大量时间，要么最终只能做出并不受团队成员

全力支持的选择。

但是毕竟应该如何做才能帮助团队更有效地做出决策呢？考虑下列原则：

重新评估团队已商定的决策方法

在组建团队的过程中，您可能已经帮助成员在谁将做出团队决策与如何进行决策上

达成一致。您可能已经选择了下列常见的决策方法之一：

•少数服从多数原则。成员对决策加以讨论，然后投票。最终使用得票数过半

的方案。

•一致同意原则。提议的决策务必经全体成员同意才能使用。假如不可能获得

一致通过，能够制定与呈报新的备选方案供评估。

.少数人决策原则。具有有关经验与技能的少数人做出决策。

.领导者根据成员的意见来决策。团队领导者收集团队成员的意见并参照这些

信息做出决策。

不管您与您的团队一致同意使用哪种方法，都应该认真分析团队目前使用的决策流

程。问您自己，团队是否在遵循既定的方法。假如没有遵守，则提醒成员不要不记

得团队的协定并采取措施使团队重新遵循已选定的方法。

假如团队遵循了既定的方法，继续考虑是否需要改变方法。有的时候团队早期选择

的决策方法会与团队未来的工作不相协调，这时决策就会出现问题。

比如，一个团队选择一致通过原则作为其决策流程，但随着工作的逐步展开，团队

并没有原先设想的那么多时间来完成工作。团队发现要在不断增加的时间压力下达

成一致越来越困难。由于一致通过的方法比其他方法更费时间，因此团队转而选择

使用少数人决策的方法。

寻求在更小范围内达成一致

假如团队在试图就重大决策达成一致时陷入僵局，能够将这个大的决策分解为可能

更容易达成一致的各个小的部分。

比如，假设团队正在试图从三种产品设计中选出一种，但大概无法达成协议。将成

员的注意力集中在这个决策的更小的方面上，比如说能够问：“新产品需要具备什

么最重要的功能？”假如成员能够在这个问题上达成一致，他们可能会更容易在产

品设计方案上达成一致。

询问需要什么条件才能达成一致

通过询问需要什么条件才能使团队成员达成一致，您会获得颇有价值的见解。比如,

假设您的团队正在试图确定顾问的职能范围。您问团队：“你们需要什么条件才能

达成一致？”几个成员回答说：“我们需要熟悉此次聘用将对我们的预算会产生什

么影响”或者“我们需要确信我们能够信赖所选的人”。

在这种情况下，此类意见可能表示，假如团队能够收集更多有关顾问费用的信息，

或者者对顾问的口碑与业绩做进一步研究，团队就可能达成一致。

讨论无法做出决策的后果

通过提醒团队决策不力可能导致的后果，您能够激励他们改进决策流程。指出效率

低下的决策流程的后果，比如：

•缺失时间

•做出不良选择

•做出许多团队成员并不支持的决策

•影响团队士气

•浪费精力

•使团队的注意力偏离其目标

卜另请参见HarvardManageMentor主题《业务决策》。

促进团队沟通

团队成员无法白效沟通可能会给团队带来一系列不良后果。沟通出现问题可能会导

致个人攻击、挖苦讽刺与争论不休等形式的人际冲突。此外，它还可能导致团队成

员在会议期间打断对方发言或者同时抢话、保持沉默或者暗示问题但从不正式提出

问题。

不良的团队沟通最具破坏性的后果或者许就是难以做出明智的决定。当团队成员隐

瞒信息或者相互攻击对方的办法时，就会大大削弱团队提出制造性的解决方案的能

力，结果将导致不良的决策。

假如团队成员之间没有•积极的沟通，团队将无法朝着目标努力前进。假如您已经诊

断出团队中存在的沟通问题，就需要立即采取行动，下列措施可能对您有所帮助C

卜另请参见改进团队沟通的技巧。

直接面对人际冲突

当某个团队成员对其他成员做出讽刺挖苦的评论或者进行个人攻击时，应直接打断

与正视此人。

比如，假如琼建议更换产品交付日程表，而托尼却挖苦地说琼总是赶不上最后期限,

您能够说：“托尼，在与琼或者团队的任何其他成员交谈时，请不要讽刺对方。我

们需要进一步熟悉琼为什么想更换产品交付日程表，然后再确定这是不是最好的行

动方案。在我们公开交谈的时候，假如你对产品交付日程表与本团队按时完成任务

的能力有什么担忧，能够随时提出。”

关注行为而不是性格

鼓励团队成员从他人的行为（而不是个性）的角度来表达自己的愤怒或者失望。此

外，还要提醒大家使用"我如何”的表达方式，而丰“你如何”的表达方式。人们

用“我如何”的表达方式来描述他人的行为对自己的影响。

比如，假设苏对蒂莫西错过最后期限这件事很恼火。在这种情况下，效果更好的说

法应该是：“由于你错过了最后日期，我最终只能推迟结束我那部分项目”。假如

她对蒂莫西说：“你显然对这个项目不尽心”，那蒂莫西几乎确信会认为她在攻击

他的品格，并在回答时产生抵触心理。

制定规范来管理有争议的讨论

向您的团队说明，在他们构思问题解决方案、做出决策与探讨办法的过程中，出现

有争议的话题几乎是不可避免的。问题不在因此否会出现争议，而在于团队在争议

出现后将如何进行处理。

与团队成员共同制定关于如何进行争议性讨论的规则。您能够在任何必要的时候重

申这些规则并提醒大家遵守。每个团队制定的规则各不相同，它们可能会包含下列

内容：

•”等别人说完后再发言。”

•“即使自己并不赞同，也应该承认他人的办法是有价值的。”

•“假如不赞同某人，应该说明你的立场背后狗原因。”

积极征求团队成员的看法

在任何团队中，有人主导谈话而有人保持相对沉默的现象很常见。团队在一起工作

的时间越长，成员就越习惯于这样的角色，因而团队就更加无法从所有成员身上挖

掘有价值的意见。

应采取措旅确保所有成员在进行团队讨论与开会时都能发表他们的观点与办法。此

外，确立沟通规范也会有所帮助。比如：“假如你发现有人在讨论期间保持沉默，

应该邀请他提出意见”；“在任何讨论中，每位团队成员不论意见长短，每次都务

必提出一条意见”；或者者“我们将对所有相互对立的观点进行认真研究”。

考虑使用外部指导者

要解决团队的沟通问题，有的时候最好的办法就是请外部专家来推动会议进展或者

调解争议性讨论。许多顾问专门研究沟通技能，能够快速诊断问题并想出点子来促

进更富有成效的新行为。外部专家还能够帮助团队制定沟通规范并向团队传授解决

冲突的技巧。

合理利用会议时间

坚持要求每个人在参加团队会议之前先熟悉日程与任何必要的介绍性阅读材料。在

会议期间，将重点放在解决问题上，而不是信息共享上。假如讨论偏离了主题，应

使话题回到会议日程的事项上来，同时在会议的最后讨论新的事务。

卜另请参见让团队会议正轨进行的步骤。

让人们的注意力集中在团队目标上

谈论目标有助于明确团队沟通的方向，并将人们的注意力从人际冲突或者其他使人

分心的情况上移开。要改善沟通，能够定期重申团队的最初目标，还能够经常编写

进展报告，分发给所有团队成员。当大家看到书面的进展报告时，他们就能够专注

地就团队的工作进行沟通。

卜另请参见最大程度利用冲突的技巧。

解决团队冲突

团队内的冲突可能有多种表现形式：从关系紧张与争论到不愿意支持他人。假如不

解决，此类冲突会破坏团队继续实现目标的能力。

如何才能避免这种情况尹使冲突得到解决？专家建议采取下列措施：

1.确定冲突的根本原因

当您的团队发生冲突时，应向自己提出下列问题：

O”团队成员为什么会彼此争论不休？”

“这其中是否有更深层次的性格冲突？”

“是不是某个成员非常顽固？”

。“是不是某个成员总是坚持自己的办法？”

这些问题的回答将帮助您找出冲突的根本原因，不管它是某种行为还是某种

状况。

►•另请参见HarvardManageMenlor《解决业务问题》主题中的“界定问题”。

2.协商解决方案

避免命令成员执行解决冲突的方案，而是应该协商一个有关各方都能同意的

解决方案。指出赞同在某些问题上持有不一致观点的重要性。提醒大家注意,

假如某位成员迫使其他成员同意他的观点，那么其他成员会对此人产生不

满，同时不可能支持这项决策。

鼓励成员发掘共同立场并探索新的可能性。比如，假设两名团队成员在如何

以最佳方式按时完成报告上发生了争论。在这种情况下，您能够说：“你们

想要的结果都是一样的，那就是准时完成报告。但是你们推荐了不一致的方

法来达到目的。我们来讨论一下你们所争论的两种不一致方法的利弊，同时

再提出其他一些备选方案。这样，我们就更有把握选出最佳的解决方案。”

在这类讨论中，不要让团队成员“拉帮结派”抵制某个具有不一致办法的成

员。确保每位成员都能大胆提出不一致的看法。

3.鼓励积极聆听

在以解决冲突为目的的讨论中，团队成员务必学会做积极的听众。也就是说,

他们务必能够：

o复述发言者提出的观点，以说明他们懂得了对方所说的话。

o操纵自己不做出暗示对他人发言缺乏兴趣的行为，比如涂鸦、坐立不

安或者打断他人发言等。

o提出一些问题，以鼓励发言者通过更多的信息或者推理来扩展其观

点。

O重新讨论刚才提出的观点并强化这些观点。

O要求发言者解释他们的观点背后的原因。

“不打断别人”是积极聆听的一个尤为重要的原则。如有必要，能够提醒团

队成员注意下列兀点：

O每个人都有权利在不受打搅的情况下提出自己的办法与解决问题的

方案。

o每个人都应该能够说完自己的办法，即便一个或者多个团队成员有不

一致意见。

O解决冲突或者问题的合适方法通常不止一个。在有把握选出最佳解决

方案之前，团队需要考虑大量可能的解决方案。

O抑制怒气只会导致不满情绪。让每个人以建设性的方式说出自己的沮

丧，这能够引导团队转到寻找解决方案上来。

O组建团队的一个原因就是能够获得有关如何解决问题的不一致看法。

让具有不一致观点与技能的人畅所欲言地表达自己的观点是收集这

些看法的一个好方法。

4.提醒团队成员彼此谅解

团队化解了冲突之后，要提醒成员假如感情受到了伤害或者自尊心遭到了打

击，应该原谅他人。指出谅解他人并不是软弱或者屈服的表现，相反，它能

使人们消解冲突遗留下来的怨气，并防止这种怨气破坏团队成员之间未来的

交往。

卜另请参见在线文章：“HandlingConflictinTeams”与分歧解决工作表。

鼓励团队参与

假如一个团队的部分或者所有成员不能全心全意地参与到团队的工作、会议与社交

活动中来，这个团队将无法获得成功。如何发现您的团队中有参与度较低的情况发

生？假如成员未能完成任务，同时不积极参加团队会议与庆祝重大成就的聚会，您

就要留心了。在会议期间，观察团队成员并评估他们的热情程度。无精打采与心不

在焉也是参与度差的表现。

要改善团队参与度，请考虑下列建议：

确认对参与度的期望

当您组建团队时，您是否制定了诸如下列的参与规则？

.“成员务必参加每一次会议并准时到会。”

•“我们同意完成我们签约承揽的所有任务。”

.“每个人都要有准备地参加会议，这是对大家负责任的表现。”

假如您已经制定了此类规范，能够在团队会议中重新讨论，并询问成员是否还赞同

这些规则。假如回答是确信的，能够重申这些规范的必要性：即它们能够确保全体

团队成员的广泛参与。承认外部压力与苛刻的日程表有的时候会使大家难以充分参

加团队事务，但同时耍强调参与团队事务的重要性,

假如团队成员认为某些参与规范不再有价值，应问清原因。如有必要能够制定新的

规范，但要确保它们能够明确地鼓励团队参与。最重要的是，假如目前尚未制定参

与规范，应考虑立即制定一些规范。

使对参与度的期望更容易达到

假如团队成员难以达到商定的参与度期望，应找出原因并制定解决方案来改善这种

情况。

比如，假设团队的一些成员总是在毫无准备的情况下来参加会议。您应该设法确保

大家做好准备工作。您或者许能够制定几条新的规则，比如：

•与会议有关的所有阅读材料应该至少在开会三天前分发给团队成员。

•在会前分发阅读材料的人应附上一条备注，解释阅读者应该如何来对待这份

材料P比如：“仅供参考”、“对产品原型做出决策”，与“为我们正在考

虑的信息技术系统的新功能献计献策”。

解决方法还能够使用新的流程。比如，假如成员在完成任务时遇到困难，能够找出

导致工作延误的事件（比如瓶颈）并设法在团队成员之间重新分配工作以便到时能

够消除瓶颈。

要求做出解释

有的时候，问问大家为什么参与团队事务有困难就能够获得有价值的信息，您随后

就能够利用这些信息制定计策。通过要求成员做出解释，还能够发现您与其他团队

成员尚未意识到的问题。

比如，假设您领导的项目团队的一位成员埃里克在开会时总是保持沉默。这时，您

能够把埃里克叫到一旁并问他：“我注意到你在我们的每周例会上总是沉默寡言，

我担心我们会遗漏你对项目的看法。你这是怎么了？”

假设埃里克这样回答：“我觉得负担过重。上司要求我比原计划提早两周递交项目0

我不得不加班赶进度，同时还要履行我在这个团队中的职责。我已经筋疲力尽了。”

您与埃里克之间的交谈揭示了一些信息，您能够据此来进行一些有用的变动。比如，

假如原先是埃里克认为接下来两周里他的常规工作缺责要求过高，您就能够要求其

他团队成员在这段时期接管他手中一部分与团队有关的任务。当埃里克的常规工作

重新步入正轨后，他就能够继续履行他的团队职责，

评估团队成员与任务是否匹配

有的时候，参与度低的问题来源于团队成员并不适合那些分配给他们的或者他们同

意承担的任务。

比如，假设您领导的团队负责开展员工福利调查。您把编制调查表的任务分配给了

玛丽，由干她的写作能力很强。彳日随着项目的进展，结果发现玛丽缺乏完成调杳表

所需的设计能力。因此姐很难赶上暂定的最后期限，

在这种情况下，找出导致人员与任务之间不匹配的原因并采取措施解决问题是至关

重要的。比如，您能够制定一个计划，让玛丽与能够提供一些设计模板的外部设计

师进行合作。您也能够考虑让玛丽撰写调查表，而将调查表的设计工作转交给在这

方面更有经验的人员。

对团队制造力的培养

所谓制造力也就是以新颖而灵活的方式处理问题的能力，这是大多数团队工作的一

个重要元素。制造力有助于团队成员产生鲜活的观点，发现意外的机会并制定出创

新的解决方案。

作为团队领导者，您能够采取一些措施来培养团队成员的制造力。

促进工作风格与工作技能的多元化进展

团队所实现的制造性成果之因此比起个人的单打独斗要大得多，是由于团队能够将

更多各类各样的能力、见解、经验与能量融合在一起。但是为了获得更丰硕的成果,

团队务必以正确的方式将思维风格与专业技能组合起来（这在大多数情况下意味着

工作风格与工作技能的多元化）。这种多元化具有多种好处：

•个人差异能够产生激发新办法的制造性摩擦，

•思维与观点的多元化能够防止人们的办法集中在某个特定的观点上。

•思维与技能的多元化让好的创意有更多机会得到进展。

因此，团队领导者需要对团队的人员构成与团队内的个人沟通方式加以考虑。

平衡团队的内部矛盾

制造性的团队会展现出许多人认为是相互排斥或者相互矛盾的种种思维与行为倾

向。比如，制造性的团队需要深刻熟悉与待解决问题有关的主题，但他们也需要“初

学者的思维”，即好奇心、趣味性与有勇气提出问题挑战主流观点。

下表列出了制造性团队的矛盾特征并给出了如何平衡这些特征的指导原则。

如何达到平衡■

矛盾说明

经验与吸纳外部人员，从而在各类观点中达

团队不仅需要高超的专业技能，也

初学者成必要的平衡。

需要新鲜与不成熟的观点。

心态

纪律与团队务必在实际业务需求的范围明确业务需求，同时让您的团队来决

自由内工作，但在确定如何满足这些需定实现其目标的方式。

求时也需要有一定的自由度。

专业精为趣味活动提供时间与空间，同时要

趣味性能够激发制造力，但做业务

神与趣明确什么是合适的时间与地点。

务必专业。

味性

计划与团队务必认真规划项目，但计划赶鼓励团队成员寻找各类方法将意外

即兴发不上变化。事件转变为机遇。确保计划具有足够

挥的灵活性，以便吸纳新的观点。

管理发散性思维与聚敛性思维

一个团队的制造力源自两种思维类型：

•发散性思维：用一系列非传统的方式观察与处理事物，并从各类新的角度看

待熟悉的事物

•聚敛性思维：将发散性思维的成果凝聚成具体的行动建议

要最大程度地激发制造力，团队首先需要进行发散性思维，然后再进行聚敛性思维。

在发散性思维过程中，团队成员提出往常从未有人问过的问题，从不一致的视角分

析问题与情况，并在事实或者事件之间建立起他人忽略的联系。发散性思维能够产

生各类各样的方案，而这些方案又能够触发新的见解与办法。

团队一旦完成发散性思维阶段，便转入了聚敛性思维。聚敛性思维要回答这样的问

题：“我们提出的办法有价值吗？”通过聚敛性思维，团队成员评估发散性思维所

产生的办法，从而确定什么是真正新颖的办法与什么值得采纳。

聚敛工作设定限制条件，使用一组给定的约束条件来缩小解决方案的选择范隹。如

何来确定这些约束条件呢？您的公司的文化、使命、优先事项与团队项目的高层次

背景都影响着这个问题的答案。这些因素能够帮助您排除那些超出项目范围之外的

方案。但是您也能够通过提出特定的问题来加快这i过程。比如，假设您的团队正

在开发一种新产品。这时，您能够提出下列问题：

•“从客户的角度来看，什么功能是必不可少的？”

•“成本方面有什么限制？我们什么办法符合这些限制条件？”

•“项目务必在什么时候完成？在这样的时限内，我们能够实施什么办法？”

卜另请参见HarvardManageMentor《制造力与创新管理》主题中的“发散性思维方

法”。

帮助团队避免“群体思维”

作为团队领导者，您当然希望整个团队能拧成一股绳并具有强烈的团队认同感。没

有这样的凝聚力，团队将无法做出决策，无法解决问题并努力朝着目标迈进。然而

所有关系紧密的团队都可能受一种称之群体思维的思维模式的危害。而且越是关系

紧密的团队，就越容易受到这种危害。

群体思维指的是i种不好的状况，即团队的成员都以相同的方式思考，以至于成员

不愿意提出对项目的异议或者担忧，即使这些担忧是合理的同时有确凿的数据为根

据。团队的思想趋同受到人际交往心理压力的驱动，比如个人突出相似性或者抑制

差异性的需要。

尽管某些思想趋同能够促进合作并帮助团队专注于目标、做出决策并遵守议定的行

为规范，但上升为群体思维的观点趋同对团队是很危险的，原因如下：

•它会限制批判性思维与争论，而批判性思维与争论是高效团队的两个基本要

素。

•保护团队一致与团结的念头会使客观性被抛在一边，而团队止需要客观性来

权衡各类方案并做出明智的决定。

•随着观点的多样怛让位于团队成员思想的趋同性，人们会产生一种确信无疑

的错觉。他们会认为不再需要考虑其他方案，

•有不一致看法的团队成员可能会被“改造”或者被团队所抛弃，这会导致群

体思维的倾向更加严重。

为什么会出现群体思维呢？有些专家认为，当团队成员明白其同事的观点后，团队

内的观点往往会趋同。或者许是由于缺乏自信，团队成员将不愿提出与他人不一致

的观点。

识别群体思维的症状

不管导致群体思维的原因是什么，您都需要预防这种现象在团队内滋生并采取积极

的措施杜绝这种现象。首先应该怎么做呢？您首先就要熟悉群体思维的症状：

•团队上下弥漫着“确信毫无问题”的错觉。

•团队成员保护或者隔离团队领导者，不让他接触反对证据。

•人们同意符合其观点的数据，拒绝不符合其观点的数据。

•决策时团队成员忽略对备选方案的考虑。

•人们忽视甚至“妖魔化”那些不愿追随大多数的个人。

假如发现您的团队存在上述现象，应采取行动来克服群体思维。

克服群体思维

克服群体思维的最佳良药便是保持观点的多元化。要使这些多元的观点受到团队成

员的欢迎，请考虑下列做法：

•及早发出群体思维警告。当您组建团队与启动团队项目时，应告诫成员注意

群体思维的性质与危害。向他们说明，当团队变得更加团结一致时，群体思

维的风险将更高。邀请大家为防止群体思维献计献策。下发群体思维症状表,

并要求成员在团队的工作中密切注意这些症状。

•追求客观性。给予团队中一些聪明且口碑良好的成员客观地提出不一致观点

与数据的权力。让这个特殊的子团队检查团队的每一个关键设想并进行汇

报。

•委派一名唱反调的人。指定一名受人尊敬而且符合条件的团队成员扮演唱反

调的角色。让此人负责对多数人的设想与结论提出质疑。他还将表达不一致

的观点，并迫使其他成员去面对与他们的办法相冲突的事实与观点。

这些措施将确保您的团队中有多种观点能够共存，并帮助您预防群体思维。

卜另请参见群体思维评估。

“好不好,在领导

一哈里•法里斯通

(HarryFirestone)

提高团队领导者的领导技能

有的时候候，团队遇到障碍是由于其领导者的效率低下。比如，领导者可能没有争

取到足够的团队成员的参与，也可能他未能进行充分的授权。不管其表现形式如何,

对任何团队来说，领导效率低下都可能带来严重的问题。

不论您是团队领导者，还是受他人领导的团队成员，对领导效率低下的信号都应加

以留意并采取计策，这一点十分重要。下列做法可能会有所帮助：

识别领导效率低下的信号

如何辨别您或者其他团队领导者的领导能力是否差强人意？请留意下列症状：

•团队成员的参与度不高，大家在开会与做决策时没有奉献出自己的办法与意

见。

人们无法解释团队工作或者项目为什么对公司十分重要与能为组织带来什

么利益。

.团队领导者承担的项目与责任比团队成员承担的还多。

.团队成员认为团队领导者只代表了一小部分人的利益，比如：与具有其他技

能或者背景的成员相比，领导者更偏袒具有技术专长的成员。

熟悉领导问题的根源

是什么原因造成了团队领导者的领导效率低下？有的时候，假如公司的普通员工初

次担任团队领导者，他们可能会在过渡到领导者角色时遇到困难。普通员工习惯于

处理自己的工作，而不是管理他人的工作。假如他们不善于授权，就会阻碍团队充

分运用所有成员的技能与专长。

除此以外，团队的领导问题也可能来自于其他倾向；

•“我是上司”。由于许多团队领导者都是管理者，他们可能会在领导团队时

继续以传统上司的作风行事。在他们看来：“领导者就应该告诉团队成员做

什么与如何做。”但是要使团队作为一个整体取得成功，成员需要一定程度

的自主权。

•“我已经授权给我的团队了“。有些团队领导者错误地认为，既然已经向团

队授权了，那么完全能够不再插手。这种做法也是行不通的，由于团队也需

要一定程度的指导。

平衡指挥与授权的关系

专家认为，团队领导者务必在指挥与授权团队成员之间保持一种平衡。如何才能使

这一平衡关系在实践中奏效呢？应考虑下列要点：

•领导者务必清晰地说明团队的目标以使成员将注意力集中在目标上，并在成

员努力实现这些目标的过程中做出一切必要的中途调整。

•但与此同时，领号者在如何实现这些目标上务必授予团队成员相应的决策

权。只有当团队成员拥有实际职权，并对工作具有共同责任感与主人翁意识

后，他们才能发挥团队的整体作用。

假如您在领导团队时发现了领导不力的症状，应诚实地审视自己。想想自己是否过

于老板做派，或者者是否对团队放手太多。不妨考虑同意一些辅导，以设法纠正您

的领导风格中指挥与授权之间的平衡关系。您也能够考虑寻求团队保荐人的指导。

参照高层管理的愿景也会有所帮助。让公司领导熟悉您的团队的进展，以确保团队

前进的方向与更宏大的愿景保持一致。经常与高层领导沟通，熟悉整个公司级别的

战略或者目标是否发生了任何您的团队需要明白的变化。需要时可向高层管理寻求

帮助。比如，假如公司战略已经改变，而您的团队需要具备其他技能来帮助实施该

战略，应该请求上级批准任何必要的培训。

A另请参见平衡老板作风与授权他人的技巧.

不是领导如何处理领导问题

假如您是受别人领导的团队成员，而您觉得团队出现的种种问题来源于领导者，这

时该怎么做？这种情况会带来一些微妙的挑战。但是您能够采取若干步骤来解决这

个问题。考虑下列原则：

•与团队领导者会面，讨论您觉察到的不足之处。应遵守有成效的沟通原则，

使用“我如何”的表达方式并说明领导者的行为对团队带来的影响。比如：

“我发现上次开会时只有两个人提出了办法，我想我们可能没有探讨足够的

备选方案，我担心团队无法做出最好的决定C我们是否能够想些办法来征求

更多团队成员的意见？”

•主动分摊工作量。通过主动分摊工作量，您能够有更多机会让团队领导者授

权更多工作。授权关于任何团队来说都是至关重要的，由于它能够让领导者

充分利用团队成员运用于工作中的各类技能、经验与观点。

•与团队保荐人协商。假如您认定无法通过与团队领导者直接沟通来解决领导

问题，能够将问题提交给团队保荐人（与项目结果有利害关系并对团队绩效

负责的管理者或者主管），并获取他对采取下一步措施的看法。

团队领导者有一系列复杂的职责需要履行，因此他们经常遇到困难也不足为奇。但

是，优秀的领导者明白何时应该重新评估他们的技能或者调整他们的方法，而优秀

的团队成员也明白何时应该帮助领导者保持正确的方向与具体应该如何做。

步骤

让团队会议正轨进行的步骤

1.遵循预先向与会者分发的既定日程。假如每位与会者都能预先明白将讨论什

么内容，他们就更有可能紧扣当前的主题。

2.会议开始时首先说明其目的与目标。解释会议的目的与团队的总体目标有何

关系，与您希望通过会议实现什么目标。

3.让每个人都有发言权。

一切观点、建议与建设性的批判都应受到欢迎。说明您支持成员表达您可能

不一致意的观点。告诉成员只要他们是在努力完成团队的目标，没有人会由

于提出不受欢迎的意见而受到责难。设法鼓励其他成员探讨这些意见，而不

是立即驳回。

4.每个问题都要有垢果。使用团队成员已经议定的决策方法（少数服从多数原

贝h一致通过原见、少数人决策原则与领导者根据团队成员提交的意见来决

策的原则），确保每个待定的问题都在会议中得到解决。

5.每次会议结束前留出时间讨论新事项或者计划外事项。通过在会议的最后留

出时间来讨论新事项或者计划外事项，您就能够帮助与会者在会议的早期将

注意力保持在日程上。

6.会议结束时要制定行动与沟通计划。

一份好的行动与沟通计划明确了：

o会议中做出了什么决策与会后需要完成什么任务

o谁对这些任务负责

o这些任务务必在何时完成

7.分发计划。将行动与沟通计划发给所有与会者与没有到场但需要明白会议结

果的人。

解决冲突的步骤

1.诊断冲突的根本原因。

听取各方说法。冲突的原因是由于具体的行为、个性不合还是由于某种状

况？冲突各方关注的焦点是什么？

2.协商解决方案。

o寻找解决冲突的恰当基调与环境。不要偏袒一方，要调解争论。考虑

写下你打算说的话，估计他们将有何反应。

o与意见不一的各方或者整个团队一起找出备选解决方案并加以评估。

鼓励大家找出共识并探索新的可能性，

3.鼓励积极聆听。

o同意意见不一的各方说出他们的办法，并询问他们为什么会有这些办

法。

O鼓励成员操纵自己的情绪并理性地讨论如何解决问题。

O要求大家的行为表现出对他人说话内容的兴趣。比如，避免涂鸦、坐

立不安或者打断他人发言等行为。标榜积极聆听行为，比如提出一

些鼓励发言者扩展其观点的问题，或者重新讨论刚才提出的观点并强

化这些观点。

4.提醒团队成员彼此谅解.

通过以身作则的方式鼓励成员彼此谅解。不要对他人怀恨在心。冲突解决后,

不要心存敌意。同时记住，在您做错事后要表示歉意。

评估团队的步骤

1.不仅要衡量目标，还要评估团队流程。

为实现团队目标，成员要同时处理多项任务C如何实现这些目标可能与最终

结果同等重要，特别是在团队务必持续合作的情况下。

O观察团队如何沟通、如何应对逆境、如何解决冲突与使用什么其他方

法来实现其目标。

O从几种评估团队流程质量的方法中进行选择，比如基准衡量（将团队

的流程与公司内其他类似团队进行比较）、外部观察（让外部顾问客

观地评估团队的流程）、不断就流程进行团队讨论与项目通报会（找

出在完成任务过程中进展顺利与不尽人意的地方）。

O同时务必征求外部意见，比如客户满意度调查能够为团队的运行情况

提供有用的信息。

2.找出阻碍团队进步的问题或者障碍。

O比如，团队是否缺乏认同感？（具体表现为相互协作、信息共享与共

同决策方面的表现欠佳）。是否有成员陷入了人际冲突？团队参与度

是否较低，是否缺乏制造性思维？

c不管是什么问题或者障碍.您都需要找出这些问题或者障碍.然后才

能着手解决。

3.设定阶段性评估目标。

O确保在整个项目过程中定期提供反馈，这能够帮助您发现问题后立即

进行纠正。

O项目结束后的通报会能够帮助您的团队盘点做得好与不好的地方，并

确定未来的项目能够吸取什么经验教训。

4.帮助团队成员互相评估。

最具建设性的批判都是来自其他团队成员，由于他们对彼此的工作最为熟

悉。但是这项工作应稳妥进行，由于有些团队成员可能不习惯评价自己的同

事。

O首先，尝试让每个人就团队的效率如何与如何进一步提高效率提出自

己的意见。

。假如在这些问题上取得了普遍一致，就能够开始征求关于成员个人的

反馈，让每个人从自我评估开始。

。当成员开始互相评估时，应做好准备以应对冲突、愤怒或者感到受伤

害的情绪。

5.评估您自己与您的领导能力。

o留意表示团队领导不力的信号，比如，参与度较低，团队成员说不出

为什么团队工作至关重要，或者者您往往承担着比团队成员还要多的

项目与责任。

o假如您发现了这些症状，应考虑自己是否太像一个传统的上司（即吩

咐团队成员要做什么事，怎么做这些事），还是放手太多（由于您认

为己经给予团队以权力）。

o设法平衡指挥与授权的关系，比如您能够阐明团队的目标，但随后让

成员自己决定如何实现这些目标。

技巧

树立团队绩效的技巧

一制定一个紧迫而又值得为之努力的目标与一个明确的方向。

―根据知识、经验、技能与态度（而不是根据个性）来选择团队成员。

―确保角色与责任明确清晰。

一注意最初几次团队会议上发生的情况，包含所采取的行动。

一制定明确的行为规范。

一制定绩效为导向的近期任务与目标。

一寻求团队成员的观点与办法并加以利用。

一鼓励成员经常探讨团队的目标。

一不断提供新的事实与信息以制造挑战。

利用积极的反馈、认可与奖励来鼓励团队成员。

营造一种使所有人都感受受到认可并乐于做出奉献的氛围。

改进团队沟通的技巧

谈到您的团队时应使用诸如“我们”与“我们的”等代词。

一积极征求所有团队成员的观点。

-合理利用会议时间。比如在开会前及早将所需的介绍性材料分发给与会者，这

样在开会时就能够将时间要紧花在解决问题上，而不是花在分享信息上。

-利用提问制造对话机会。比如，“你能否告诉我为什么这个问题对你很重

要？”、“你有什么保留意见与担忧？”或者者“让我们先停下来重温一下我

们的目标（或者研究一下我们的流程）吧。”

-要求成员澄清观点，能够这样提问：“我不是很明白，能不能换一种方式来解

释你说的话？”

一不要打断组织中地位较低的团队成员的发言。

一考虑利用外部指导者来诊断并处理沟通问题。

最大程度利用冲突的技巧

-鼓励团队成员互相聆听对方的办法并考虑不一致的观点，比如您能够邀请两个

人交换立场并为他们先前所反对的立场进行辩护。

一建议团队成员彼此客观地对他人的设想提出质疑。

-明确告诉大家，您希望大家公开提出有争议的问题，任何人指出问题都不可能

遭到报复。

-即使只有一个人认为有问题需要加以讨论，也应该确信此人提出的问题。

一提醒大家遵守已经议定的关于成员间如何相处的规范。

一鼓励提出疑虑的成员尽可能具体地描述问题。

-讨论是什么事阻碍了工作进展，而不是讨论谁应该受责备，从而确保讨论时能

够就事论事。

-假如问题牵涉到某个团队成员的行为，则应鼓励发现问题的人说明该行为对其

产生了如何的影响，而不是揣测行为背后的动机。

-假如不能给出问题的解决方案，讨论结束时也应提出一些具体的改进建议。

・假如谈话由于面临的话题太过敏感而最终一无所获，则应考虑将会议推迟到指

定的某个日期，以便让大家冷静下来。

・关于特别猛烈的谈话，能够考虑引入调解人。

平衡老板作风与授权的技巧

一阐明团队的目标，但是将如何实现这些目标的决定权留给团队成员。

-通过评估人们的行为与受他人尊重的程度确定团队内的“非正式领导者”。

-确保非正式领导者懂得团队的目标，明白这些目标为什么重要，并将这些目标

视作自己的目标。

-与团队内的非正式领导者培养积极的关系，并利用这些关系将团队的宏伟蓝图

传递给别的成员。

-鼓励团队成员分担领导职责并相互轮换，比如给成员充分的机会去领导特别任

务组与组织外出会议等等。

一让团队成员为结果与团队流程的质量承担责任。

一表现出对履行团队使命的热情投入，从而为团队成员树立榜样。

-能够考虑同意一些辅导，以设法改进指挥与授权之间的平衡。您也能够考虑寻

求团队赞助人的指导。

-让公司领导熟悉您的团队的进展，以确保团队前进的方向与公司更宏大的愿景

保持一致。

-假如您不是团队领导者，则能够帮助领导者保持在正确的轨道上。比如，您能

够与领导者会面，讨论您所察觉到的领导问题，假如领导者未能充分授权，您

还能够主动分摊工作量。

练习

练习

练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮

演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关全面信息，请

访问此在线活动。

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