杭州朴乔有限公司绩效管理与对策研究

PAGEPAGE2题目：杭州朴乔有限公司绩效管理与对策研究目录TOC\o"1-2"\h\z\u摘要 6一、绪论 7（一）论文选题背景 7（二）研究企业绩效管理的目的 7二、绩效管理相关理论的概述 9（一）绩效管理的含义 9（二）绩效管理的重要意义 9三、关于杭州朴乔有限公司绩效管理的现状分析 10（一）杭州朴乔有限公司概况 10（二）杭州朴乔有限公司人力资源现状 11（三）杭州朴乔有限公司绩效管理现状 12四、杭州朴乔有限公司绩效管理存在的问题分析 13（一）制定绩效计划时缺少员工参与 13（二）绩效考核的对象选择不全面，考评方法单一 14（三）绩效评价主题不够专业 14（四）绩效考核目的不清，评价结果运用不全面 14（五）缺乏健全的绩效反馈机制 14五、杭州朴乔有限公司绩效管理对策研究 15（一）制定绩效计划时应重视员工参与 15（二）明确绩效考核对象，选择恰当的考评方法 16（三）提高绩效评价主体的专业水平 17（四）明确绩效考评的目的，合理利用绩效评价结果 17（五）建立健全绩效反馈机制 18六、总结 19参考文献 21致谢 23

摘要绩效管理作为人力资源管理的核心内容，其根本目的是激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略目标，如何让企业的绩效考核能够落到实处，激发员工的工作热情、提升企业的竞争力，已成为各个企业一个不容忽视的现实，并直接影响这企业的成员发展。而且随着经济社会的发展，科学技术的进步，组织形式的不断更新，人力资源管理面临社会经济全球化，社会知识化，信息网络化，人口城市化，很多公司都已经认识到绩效管理的重要性及战略意义，但在实施绩效管理的过程中往往出现很多的问题，这就需要我们实施有效的绩效管理制度。本文着重于理论与实际的结合，利用学过的理论指导分析杭州朴乔有限公司绩效管理的实际状况,找出其存在主要问题，并对该公司现状的原因进行分析，在此基础上对该公司绩效管理存在的问题提出解决对策。最后本文对该公司绩效管理对策带来的成效进行总结。关键词：绩效管理；绩效考核；人力资源管理

一、绪论（一）论文选题背景在经济和社会发展的背景下，经济发展的背景下，社会，尤其是管理科学的进步，使人们对人力资源的认识日益深刻，人们已经意识到，高效的人力资源管理的实施将导致企业和谐、稳定、快速发展，绩效管理为一体的人力资源管理的核心环节，公司的竞争优势的一个关键环节，但对许多公司而言，绩效管理的理解和实施的管理办法中有一个简单的使用绩效管理和实施发展的诸多偏差一个简单的评价或直接根据得分的梯队的工作描述，缺乏全面的、整体的、前瞻性的评估，并没有对员工的访谈和后续发展的结果，对小企业发展的作用，绩效管理无法体现，但也导致了公司的很多问题。那么如何有效地实现公司的绩效管理值得我们探讨。通过本次深入研究和有效解决，将有利于绩效管理系统与其他管理模块、流程和工具进行有效的对接和互动。从而促进我国企业的可持续竞争力，促进社会发展，提高人民生活水平。（二）研究企业绩效管理的目的无庸置疑，人力资源管理将成为二十一世纪管理学的核心，而人力资源管理的核心内容即为绩效管理。提高人力资源管理水平和最大限度发挥人的有效机能是企业发展的重要保证，也是人力资源管理的目标和任务所在。但是我国当前大部分企业都没有认识到绩效管理的重要作用，也没有建立起完整科学的绩效管理系统。本文以绩效管理基本理论入手，以杭州朴乔有限公司为例，对杭州朴乔有限公司绩效管理存在的问题进行分析，最后，根据问题提出具有针对性的对策与建议。因此，分析目前绩效管理的现状及问题，寻找改进方法，对促进企业发展有着十分重要的现实意义。（三）国内外研究现状1.国外研究现状国外对于企业绩效管理体系的研究起步较早，目前体系研究已经相对比较成熟，这其中包括绩效管理的平衡记分卡理论、360度绩效管理理论、目标绩效管理理论等，到目前为止，国外各类绩效测评软件已经突破1500多种，相应的绩效管理实践研究也非常丰富，成果显著。Spangenberg（2012）在《PerformanceManagement》指明了传统绩效管理仍然存在一些普遍问题，诸如绩效管理与企业战略目标不匹配，脱离企业文化等问题，因此，现代企业在开展绩效管理过程中应该对这些问题进行改进和完善，建立匹配现代企业的绩效管理体系。Pamente（2014）在《TheCompleteGuidetoPerformanceAppraisal》绩效管理的目标在于尊重员工、推动员工实现成长发展，让员工能够在自身的工作岗位中将自身的能力变现的淋漓尽致，这就要求酒店建立与绩效管理相匹配的激励机制，从而体现绩效管理的高效合理性。JanetKelly（2015）在《Effectsofhumanresourcemanagementonhotelperformanceusingstructuralequationmodeling》指出，企业非常有必要在企业管理中加入绩效预算，并且在充分考虑绩效预算的基础上制定合理的绩效管理指标，从而推动企业实现设定的绩效管理目标。MichaelArmsrany（2016）在《360PerformanceEvaluationMethodgenderdifferencesintheemployeeperformanceappraisal》认为，绩效管理是一个循序渐进的管理过程，这一过程中企业通过建立绩效管理制度达成与员工的一种协议，这一协议的内容不仅包括员工工作内容、工作目标、工作能力等内容，还包括企业对员工工作表现的奖惩，双方只有在履行协议过程中相互理解、相互配合、共同合作，才能最终取得较好的结果。2.国内研究现状国内有关绩效管理的研究起步较晚，所以相关的理论成果不是很丰富，最主要是借鉴了很多国外的绩效管理理论与研究成果，并在此基础上进行了改进和创新。国内学者最近几年对酒店绩效管理的研究关注度不断增加，但是关注的重点更加倾向于从酒店整体上的绩效管理体系进行研究，包括绩效管理直白哦、绩效管理方式等内容。王国良（2011）在《以KPI为核心的企业绩效管理体系设计》通过引入具体的企业实例，详细分析了该企业如何利用关键绩效管理指标开展绩效管理工作，从而推动企业绩效管理流程更加完善和优化，达到更为理想的绩效管理效果。王莹莹、李自念（2013）在《绩效管理循环中的关键-绩效沟通》对企业绩效管理的核心进行分析，指明以人为本的重要性，对于企业而言，尤其是要重视在绩效管理中与员工的沟通和交流，使员工感受到绩效管理不仅是企业的事，员工也可以参与其中，并通过良好的绩效管理制度达到个人目标与企业目标的契合性，实现二者的“双赢”。任静（2014）在《企业绩效与顾客忠诚——以制造业为例》中重点分析了企业KPI绩效考核法，指出了的企业在应用KPI绩效考核法所表现的优势和劣势，这里的关键绩效考核指标不仅包括硬评分，还包括软评分，通过对这两种类型的指标进行优劣势比较分析，最后对两种类型的评分指标的具体应用情况进行了分析。周媛（2015）在《试论我国企业绩效管理的现状及对策研究》指出，绩效管理从本质上讲是一种科学的管理思想，这就要求企业不能只停留在“照抄照搬”的低级阶段，而应该根据中国实际国情和企业的自身情况建立特有的绩效管理体系，只有这样才能推动企业实现更好更快发展。赵文慧（2015）在《浅析中小企业绩效考评存在的问题及对策》中指出当前国内中小企业普遍存在绩效管理体系不完善的问题，尤其是企业绩效管理指标设计不尽合理、绩效管理达不到预期效果等问题更加突出。通过对国内外绩效管理已有研究成果的分析，国外学者非常注重绩效管理理论的研究，但是对于绩效管理在实际企业中的应用研究却普遍偏少；而国内学者更多是借鉴国外已有研究成果，以此为理论基础开展实践研究，但是更多是针对酒店宏观绩效管理的研究，却缺乏对酒店客房部绩效管理的研究成果。所以本文研究酒店客房部绩效管理问题研究是非常必要的。二、绩效管理相关理论的概述（一）绩效管理的含义所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[2]。绩效管理又称人事考核、绩效考核、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量和评定企业雇员在履行职务所规定的职责过程中的行为和绩效，以判断其将来能否提高效率，从而使雇员、组织及社会受益的一种系统有效的管理方法。说的简单一点，就是说企业领导对员工的劳动成果进行一系列的系统评价。各种人力资源管理体系中最重要的一部分是绩效管理因为其提供了关键的决策，因其在管理体系中的重要性和普及性，为此绩效管理在组织心理学中被广泛研究最多的。（二）绩效管理的重要意义绩效管理是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支撑作用。通过美国《商业周刊》的一项调查表明,企业成功的第一要素就是绩效管理。而对于中小企业来说，开展绩效管理活动更具有特殊的意义。1、绩效管理是企业实现战略目标的保证从我国企业发展现状来看，由于受经济全球化以及我国经济产业升级的影响，我国企业的发展已经遇到瓶颈，企业只有确立先进的现代企业管理模式才能打破自身发展的局限,赢来更广阔的生存空间。绩效管理是现代企业管理重要的组成部分，企业实施绩效管理的根本目的就是提高企业的核心竞争力，保证企业战略目标的实现。通过绩效管理，可以使员工工作更有积极性，可以使整个团队的合力以最大限度的发挥，而且还可以使企业员工与管理者建立更开放、更友好的关系，有利于企业管理质量的提高与和谐企业文化的构建。而且，科学的绩效管理体系可以将企业战略目标分解分配到各个岗位，从而形成每个岗位的工作目标，通过绩效管理可以使每个岗位的工作绩效得到最好的实现，从而有利于企业整体战略目标的实现。另外，企业绩效管理制度还是企业文化重要的载体与体现，企业绩效管理通过对员工的要求以及工作行为的塑造，都会对员工形成正向的激励与引导，而且通过绩效管理，员工会形成自我要求、自我学习、自我提升积极向上的文化氛围，这都会提高员工个人及工作只能部门的整体绩效，从而更有利于企业战略目标的实现。2、绩效管理是促进员工发展、实现员工价值的有效工具绩效管理是现代人力资源管理的六大模块的核心，其核心实质还是属于人力资源管理的范畴，而人力资源管理最主要的目的之一就是实现员工价值的提升，促进员工发展，提高员工的人力价值。通过绩效管理，通过员工与管理者双向的沟通，可以让企业了解员工最真实诉求，这样企业在做培训计划及设计奖惩激励制度时就会有的放矢，从而有利于员工不断地提升自己、严格地要求自己。对于员工来说，通过绩效管理可以明确知道企业对自身的要求，以及在工作中可能得到一个什么样的回报，这时员工在了解个人绩效与相应的报酬之间的关系后,就会不断提高自己的目标期望值,更加努力地学习新知识和新技能,从而提高自己胜任工作的能力，最终实现自我价值。三、关于杭州朴乔有限公司绩效管理的现状分析（一）杭州朴乔有限公司概况杭州朴乔有限公司成立于2004年，注册资金300万元，总资产规模超过1000万元，营业额达1500万元。该公司位于中国优秀旅游城市--浙江省建德市新安江。周围住宅区、办公楼环绕，环境优美，交通便利。该公司目前拥有办公大楼一幢和2个操作室。14辆混泥土运输车轮番作业，拥有先进的操作设备和价值300万一辆的砂石料装载机共3辆，一支专业的技术队伍和独立操作室。该企业主要从事生产石料采掘加工。该企业设有总经理室1个，副总经理室2个，公司设有6个部门，分别是财务部、后勤部、人事部、采购部、生产部以及营销部。6个部门分别由2个副总经理直接进行管理。生产部和销售部占企业人数比例较大，为80%左右。某企业的组织结构见图3-1。图3-1杭州朴乔有限公司组织结构图（二）杭州朴乔有限公司人力资源现状杭州朴乔有限公司为一家小型民营公司，共有员工83人。男性员工较女性员工所占比例大。其中男性员工71人，约占职工总数的85.5%左右，女性员工12人，约占职工总数的14.5%左右。该公司的员工年龄结构、员工学历结构、员工职务等级结构的情况具体介绍如下：1.公司员工年龄结构公司生产员工的年龄分布主要在18—30岁，占员工总数的38.6%。非生产员工的年龄分布主要集中在30—45岁的年龄段里，占员工总数的21.7%。企业员工年龄在45—58岁的员工比较少，占员工总数的13.3%。公司员工年龄结构见表3-1。表3-1员工年龄结构表年龄段18-30岁30-45岁45-58岁合计生产员工3213853非生产员工9183302.公司人员学历结构企业中初中及以下的学历人数占企业的大部分，占总数的54.2%，其中生产员工占多数，占公司员工总数的36.1%。本科及以上学历在企业中的比重最小，占总数的7.23%。公司人员学历结构见表3-2。表3-2员工学历情况表单位：人学历大学本科高中高职大专初中及以下合计生产员工21653053非生产员工47415303.公司员工职位等级人数结构该公司员工职位等级结构可分为高层领导、中层管理者、基层管理者、普通员工四个层级。根据图2的员工职位等级结构可以看出该企业共有高层领导3人，中层领导5人，基层领导7人，普通员工68人。计算可得，普通员工占公司总员工人数81.9%。员工职务等级结构详见图3-2。图3-2员工职位等级人数结构图（三）杭州朴乔有限公司绩效管理现状该公司属于中小型民营公司，虽然企业成立近十年，但是绩效管理体系建设还处于初级阶段，各方面的规章、制度并不完善。现从该企业的绩效计划阶段、绩效实施阶段、绩效考核阶段、绩效反馈和结果应用阶段四方面来介绍该企业绩效管理的现状。1.绩效计划阶段公司在每年的年初都会根据公司实际情况制定相应的年度总生产目标，根据公司的实际情况，如原料的库存、原料的购买能力、外部物价水平、员工的流失率、固定资产的损耗以及劳动力的增减情况等因素计划每个月度的生产目标。由于该公司主要为石料加工企业，多数员工主要在一线生产部门工作，针对生产部门的员工。公司每个月月初都会召开生产例会，综合考虑当时的生产能力、外部市场原材料供给能力、员工的工作效率以及价格等因素后，制定出较为准确的生产计划。2.绩效实施阶段公司规定，每个星期一下午公司都会定时召开中层领导会议，由各部门主管针对各自部门的实际工作情况作陈述，对上周工作是否达到预期目标做出总结，并制定出本周的工作计划。述职完毕后由公司领导对上周主管工作的不足之处加以指正并分析出工作重点和注意事项，部门领导根据领导意见对工作计划进行修改完善。3.绩效考核阶段公司员工的考核主要由人力资源部负责，直属上级监督。考核对象主要以生产员工为主，考核的重点比较关注员工的工作效率和出勤情况。对于管理人员以及后勤维修部员工的考核除了每天固定的打卡考勤工作外，基本不存在其他考核方式。4.绩效反馈和结果应用阶段人力资源部负责人将考核后的结果经过整理备案之后，分别将考核结果上交给各自的分管领导和部门主管。用人部门主管根据考核结果以及员工平时工作的具体表现及工作态度进行绩效评定，对于表现不合格的员工则由财务部扣除其一定的工资作为惩罚，多次考核结果不合格或是情节严重危害到企业利益者则予以解雇，解除合约。公司的薪酬体系为简单的计时工资制。主要对两部分员工进行计算。对于生产部门员工，以每个月的考勤记录确定基本工资，然后根据其工作效率和工作期间的具体表现由部门领导确定其绩效工资，绩效工资占所有工资的比例仅为10%。对于管理层人员的绩效薪酬计算，在计算出勤天数的基础上，按每天的工作产量提取0.5%的提成。四、杭州朴乔有限公司绩效管理存在的问题分析（一）制定绩效计划时缺少员工参与经问卷调查分析，公司中初中及以下的学历人数占企业的大部分，占总数的54.2%，其中生产员工占多数，占公司员工总数的36.1%。因此，多数员工对绩效管理的概念和相关操作流程理解能力有限。不少员工片面的认为绩效考核是人力资源部门的事情，人事经理只要根据上级经理下达的指标完成既定的任务，自己参与与否并不重要。该企业的管理者在制定绩效计划时虽然根据组织战略和具体的目标进行规划。但是在制定初期宣传过程中没有让员工了解公司前进的方向。而是由几个管理者在一起讨论后由人力资源部负责人制定一份绩效计划，把绩效计划打印出来后发放给每位员工。（二）绩效考核的对象选择不全面，考评方法单一该公司实施绩效考核时仅对生产员工进行绩效考核而没有对部门绩效和后勤维修人员的绩效考核，这样不利于部门绩效的提高和组织战略目标的实现。该企业的绩效考评方法主要采用以产量、销售额等定量考核为主。将员工生产产品数量以及销售额直接与员工工作绩效挂钩，考评方法单一。（三）绩效评价主题不够专业由于该公司的绩效评价主体没有接受专业的培训，文化程度多为高中毕业，因为是总经理的家属，没有通过正规的招聘流程，直接被总经理任命为管理者。对专业技能的掌握不足，绩效管理意识淡薄，绩效指标与主要目标偏离，使得绩效考核结果没有得到充分应用。同时该企业没有专业的绩效专家的指导，对员工绩效系统的专业知识培训严重不足。该企业的管理者在考核的过程中还存在对自己的家属和朋友包庇，对其他员工要求严格的现象，不公平的考核机制加强了管理者与员工的矛盾，使得管理者更难完善绩效管理制度。该公司管理者存在的这些问题，导致考核者不能科学的进行考评工作。（四）绩效考核目的不清，评价结果运用不全面该公司对考核目的定位过于模糊，仅为了考核而考核。使考核制度等同于奖金分配制度，非常明确地规定完不成某项工作就要以扣除部分工资来作为惩罚。周而复始，使员工把心思全放在如何才能不被罚钱，而不关心如何提高工作绩效。该企业相关制度的制定仅从公司的角度考虑，一切服从公司安排，迎合公司需要，其目的是实现相关利益者的利益最大化，很少考虑员工、消费者及国家的利益。同时绩效评价结果仅运用于员工报酬的分配和调整。（五）缺乏健全的绩效反馈机制该企业基本没有绩效面谈与沟通。员工在各自的岗位上周而复始的完成自己的工作任务，只要不危害到个人利益，他们基本上不会与上级有过多的接触。有些员工即使面对不合理的考核结果也习惯默默接受，不会对结果提出质疑。盲目相信考核者，给自身造成了损失。上下级缺乏有效的沟通和反馈机制，导致管理者难以发现员工工作中存在的问题，不能对症下药的制定考核方案，最终影响组织绩效的提高。五、杭州朴乔有限公司绩效管理对策研究（一）制定绩效计划时应重视员工参与在制定绩效计划的初期，做好宣传工作。宣传过程中要让员工了解公司前进的方向，纠正员工对绩效考核的错误认识。定期向员工宣传绩效管理知识，加深员工对绩效考核的认识。鼓励员工与管理者充分沟通，积极参与绩效考核的工作中。使员工了解考核过程，在反馈阶段，绩效管理主体与客体双方应开诚布公、各抒己见，最终达成一致意见以便于信息的反馈，同时避免了员工的不满情绪，减少了员工与管理者的矛盾，鼓励员工共同参与制定绩效计划。员工参与制定绩效目标和标准的计划过程，将有利于员工在绩效周期中有效的执行计划。在准备阶段，就要让员工明确组织及所在部门的目标，并通过职位说明书和工作描述界定自己的责任。在正式沟通前，管理者首先应当为员工界定其关键业务绩效领域，即员工为了实现部门目标和个人工作目标所必须关注的主要方面，之后管理者要求员工初步制定一个目标及方案。在正式沟通阶段，绩效计划会议是最主要的方式。在会议上，管理者和员工主要通过对环境的界定和能力的分析，确定有效的目标，制定绩效计划，并就资源分配、权限、协调等可能遇到的困难进行讨论。现根据成本控制、生产时间安排、供应、生产安全四项工作要项设计绩效计划表见表5-1。表5-1绩效计划表职位名称：任职者签名：上级管理者签名：计划适用于至（年/月/日）工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能的业绩评价指标行动计划成本控制在下一季度使开支减少10%必须控制成本，以提高利润30%买方价格过高以及竞争的限制对所有配料招标竞价，找到至少2家新的供应商任务完成提高的百分比在4月10日前完成招标计划；在4月15日前核准招标计划；在5月10日前实施招标计划生产时间安排把待发货的订单的延期减少到3个工作日如果过分延期，将会失去主要客户40%使用新机器的开支增加；雇员的抵制6月1日前安装自动化生产线错过最后期限的产品数量；保住的顾客数量在5月1日前准备好报告；在5月12日前核准计划；在6月30日前完成自动化项目供应获得及时可靠的原材料供应上月流失了3个顾客，损失总额到18.5万元的订单15%卖主不可靠；货运方的违约行为寻找新卖主；指派检验员到采购部监督工作的情况完成天数；保住的顾客数；拒收货物百分比；货物延期造成的损失金额在4月20日前找到新卖主；在4月30日前挑选、培训新的检验员生产安全减少事故发生过去几年保险费上升了55%，受伤员工带薪休养日增加15%发现新的隐患；主管人员没有对安全问题给予足够的重视本季度将事故发生频率降低12%；将事故严重程度降低12%事故中受伤的人员数量和损失；改善不安全工作条件开支从4月1日起每周作一次报告；在5月1日前提出改正行动方案；在6月30日前实施计划（二）明确绩效考核对象，选择恰当的考评方法在绩效考核中除了对员工实行绩效考核，还要对管理人员和后勤维修人员组织绩效考核。绩效考评的方法主要有工作标准法、排序法、硬性分布、关键事件法、目标管理法、360度考核法等，每种方法都具备其各自的优缺点。针对不同类型的员工应采取不同的考评方法。对于生产人员和销售人员，以产量、销售额等定量考核为主；对于其他部门员工以直接上级的考核为主，配合强制分布法进行考核，在最终考核上个人考核与部门整体考核结果相关，绩效不同的部门之间强制分布的比例不同；对于部门经理级人员，采用360度考核，同时个人考核和部门考核一致；对于承担经营任务的管理者，采用以业绩考核为主的考核模式。（三）提高绩效评价主体的专业水平评价主体即评价者，是在绩效评价中对评价对象的绩效表现做出评价的人员。即使组织的绩效评价系统对员工的工作标准和绩效评价的程序进行了明确的规定，也未必能确保绩效评价的结果得到员工的认同，并产生预期的行为引导作用，因为绩效评价的效果不仅取决于评价系统本身的科学性，还取决于评价者的评价能力。评价者的主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差，都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其他环节的有效性。选择绩效评价主体有以下三个原则：(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。(2)绩效评价主体应该对所评价职位的工作内容有一定的了解。(3)有助于实现一定的管理目的。一个完整的绩效评价制度不能缺少评价者培训这一重要的环节。评价主体的培训内容包括以下六个方面：评价者误区培训、关于绩效信息收集方法的培训、绩效评价指标培训、关于如何确定绩效标准的培训、评价方法培训、绩效反馈培训。评价者培训的主要内容要根据组织不同的情况而确定，没有统一的模式，每一次培训的内容可以针对不同的问题来进行。该企业应该适时聘请专业人才定期对评价主体进行培训，让评价主体通过书籍和资料学习相关绩效管理的专业知识。通过培训前的问卷调查制定明确的培训计划，再通过培训后的成绩测试的反馈对培训进行整改，及时发现存在的问题，并予以纠正，提高他们的专业技能。同时对评价主体采取信访举报制度。对其包庇家属朋友的行为进行严厉打击，提高评价主体工作的透明度和真实性。（四）明确绩效考评的目的，合理利用绩效评价结果绩效考评的首要目的是为招聘、调迁、升价、委任，奖惩等认识决策提供科学的依据。最终目的是提高组织绩效。该企业应将考核制度与奖金分配制度区分开来，对于不能完成某项工作的员工视情节轻重采取扣除工资外的其它惩罚制度，如打扫卫生、给加班人员送夜宵等。增设每月工作之星，选取每月工作全方面考核最好的员工作为标杆，并发放一定的奖金作为奖励。鼓励其他员工向其学习，将员工的工作重心转移到如何提高工作绩效上。相关制度的制定应该坚持以人为本的绩效管理理念，提高全员绩效意识。同时要合理利用绩效评价结果。绩效评价的结果可以作为人力资源管理系统中的薪酬福利调整环节、招募与甄选环节、职位变动与解雇退休环节以及培训与开发环节的决策依据。具体如下：(1)用于员工报酬的分配和调整。这是绩效评价结果最主要的一种用途。为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩，因职位的不同，与绩效挂钩的薪酬在总薪酬中所占的比例也应有所不同。本公司应该加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据基层人员、中层人员、高层人员的职位高低进行设定。对基层人员的绩效工资占个人工资的比例为10%，中层人员为20%，高层人员为30%。具体见表5-2。表5-2绩效工资调整表职位绩效工资占个人总工资的比例基层人员10%中层人员20%高层人员30%(2)用于招募与甄选。绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。在研究招募与甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。(3)用于人员调配。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断地进行职位调换，将他从现有的岗位上换下，安排到其他能够胜任的岗位。同时，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。对于在潜力测评中表现出特殊的管理才能的员工，可以进行积极的培养和大胆的提拔。(4)用于人员培训与开发决策。通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要，也就是将员工的实际评价结果与职位要求相比较，一旦发现员工在某些方面存在不足而导致不能完全胜任工作，但可以通过培训弥补，就需要对员工进行培训。（五）建立健全绩效反馈机制绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。如果没有及时、具体的绩效反馈，员工往往都会表现得越来越差，因为在这种情况下，员工无法对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的愿望。这就需要管理者与员工进行有效的绩效反馈面谈。在绩效评价之后进行的绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通。其目的有以下四点：(1)使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。(2)对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。(3)制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。(4)为员工的职业规划和发展提供信息。基于以上绩效反馈面谈的目的，根据该企业实际情况考虑，该企业每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点：工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标。鼓励员工大胆说出自己工作以来的经验总结，提出自身对工作的意见及建议。上级领导应该对员工不足之处加以指出，员工也要积极改正。同时定期举行公司活动，通过活动拉近员工与员工，员工与上级领导之间的关系。在绩效反馈面谈过程中应该注意以下几点问题：开始并不是无关紧要的、及时调整反馈的方式、强调员工的进步和优点、注意倾听员工的想法、坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终、避免冲突与对抗、形成书面的记录并确定改进计划。根据季度初的绩效设定面谈、季度中的绩效追踪指导面谈、季度结束时的总结评估面谈三个方面形成具体面谈步骤如下：(1)季度初的绩效设定面谈：根据下属上一季度的实际工作表现，结合本季度的KPI做重点沟通。了解下属完成KPI所需要的资源和存在的困难，及时给予指导与帮助；(2)季度中的绩效追踪指导面谈：针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，给予下属必要的建议与鼓励；(3)季度结束时的总结评估面谈：对下属在整个季度的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，目的是让下属知道他这在此季度的表现最终是否达成KPI指标，具体哪些地方值得表扬，哪些地方需要改进。六、总结本文主要根据国内外各位学者对于企业绩效管理相关理论的描述，运用问卷调查法和访谈法，以杭州朴乔有限公司为实例，从该公司的概况、人力资源现状和绩效管理的现状出发，引出该公司存在制定绩效计划时缺少员工参与、绩效考核的对象选择不合理，考评方法单一、绩效评价主体不够