2023年助理人力资源管理师三级三科考点总汇教材课后习题

助理人力资源管理师三级

（专业技能+基础知识+法律道德+课后习题）

专业技能篇

第一章人力资源规划

■人力资源规划内涵P1

1.广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划H勺统一。

■2.狭义的人力资源规划是指①为了实现企业日勺发展战略，完毕企业的I生产经营目的h②根据企业内外环境和

条件的变化，运用科学的措施，③对企业人力资源的需求和供应进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使

企业人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源的合理配置，有效鼓励员工日勺过程。

人力资源规划的内容：P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。

人力资源是企业内最活跃的原因，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2

工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗

位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作阐明书等岗位人事规范的过程。

工作岗位分析的内容：P2

1.在完毕岗位调查获得有关信息日勺基础上，对其时间、空间范围伦科学界定，然后系统分析、总结和概括。

2.明确素质规定，提出承担本岗位任务应具有的员工资格和条件。

3.制定工作阐明书、岗位规范等人事文献。

工作岗位分析的作用P3:

1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2.为员工的考核、晋升提供了根据。

3.是企业单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件。

■4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测的重要前提。

■5、是工作岗位评价H勺基础，而工作岗位评价乂是建立、健全企业单位薪酬制度H勺重要环节。

■岗位规范和工作阐明书：

■岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位原则，它是对组织中各类岗位某一专题事物或对某类员工劳动

行为、素质规定等所作的统一规定。

工作阐明书P6是组织对各类岗位的性质和特性、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本

岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

工作岗位分

析的程序：

1.准备阶

段；2、调查

阶段；3、总

结分析阶岗位规范工作阐明书

段。P7-9

岗位规范和

工作阐明书

区别:P7

区别

波及内容覆盖范围、波及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心

处理“什么样H勺员工才能什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、

主题不一样

胜任本岗位工作”的问题什么地点、环境条件下做、怎样做

按企业原则化原则，统不受原则化原则的限制，内容可繁可简，构造形

构造形式,制定并公布执行的式呈多样化

工作岗位设计：

★工作岗位设计的基本原则：①明确任务日的②合理分工协作③贡权利相对应。

★“I因事设岗上是设置岗位的基本原则。P15

改善岗位设计的基本内容：P16①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满

负荷

③岗位的工时制度④劳动环境的优化

将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几种人

横向扩大工作共同负责几道工序

X1F^天化

将经营管理人员MJ部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式

纵向扩大工作的方向垂直扩大

■企业工作岗位分析!«★中心任务是要为企业的人力资源管理提其根据，实现“位得其人，人尽其才，适才适

所，人事相宜JP18

工作岗位设计的基本措施：P19①老式的措施研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学措施③其他可以借

鉴的措施。

工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所构成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科

企业定员

■企业定员：P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产

经营活动正常进行，按一定素质规定，对企业配置各类人员所预先规定的限额。

■

企业定员管理的）作用：P26①合理的劳动定员是企业用人的J科学原则②合理的劳动定员是企业人力资源计划的

基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的重要根据④先进合理的劳动定员有助干提高员T队伍的素质°

企业定员的原则：P27-28

1.以企业生产经营目的为根据；2、以精简、高效、节省为目的；3、各类人员的比例关系要协调；

★4.要做到人尽其才、人事相宜；5.要发明一种贯彻执行定员原则R勺良好环境；6.定员原则适时修订

★强调★精简、高效、节省的原则应做好：①产品方案设计要科学②倡导兼职③工作应有明确的分工

和职责划分

讣算考点：企业定员的基本措施P疝

某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率

1.按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）

2.按设备定员P30:定员人数二（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看守定额X出勤率）

3.按岗位定员P30:

①设备岗位定员：班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）

②工作岗位定员。重要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业日勺也许性等原因来确定人数。

4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员原则（比例）

5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。合用于企业管理人员和工程技

术人员的I定员。

劳动定员原则的分类P37

按定员原则单项定员详细定员原则（以某类岗位、设备、产品为对象）

内综合程度综合定员概略定员原则（以某类人员为对象）

效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率

设备定员根据设备性能、技术规定、工作范围、劳动者负荷量

岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量

按定员原则

内详细形式按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人

比例定员数

职责分工按组织机构、职责范围和业务分工确定

编制定员原则的J原则P38:

①定员原则水平要科学、先进、合理②根据要科学

③措施要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调

制度化管理的特性P42:

①在劳动分工的基础上，明确肉位的权利和责任

②按照各机构、层次不一样岗位权利U勺大小，确定其在企业"勺地位，形成有序的等级系统

③规定岗位特性，对组织组员进行挑选④所有权与管理权相分离

⑤因事设人、必要权力、权力限制⑥管理者的职业化

制度规范的类型：P43①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范

企业人力资源管理制度体系的特点M5

■1.体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录取、保持、发展、考核、调整五种基

本职能）2.体现了物质存在与精神意识的统一

■人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45

企业的

两种管

理哲学

与管理

以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学

模式的

对比

P46:

内容

观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源

重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展

目的着眼于企业的近期目日勺

定位经济人社会人

战略引诱式参与式

手段物质刺激口勺单一手段鼓励员工的多种手段

方式权力一命令一服从民主一尊重一参与

关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作

态度被动执行自觉积极

■人力资源管理制度规划的原则、基本环节：

人力资源管理制度规划的原则：P46

①共同发展②适合企业特点③学习创新并重④符合法律规定⑤与集体协议协调一致⑥保持动态性

制定人力资源管理制度的基本规定：P49

①从企业详细状况出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范

④重视系统性和配套性⑤保持合理性和先进性

人力资源管理制度规划的基本环节：P49

出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善

制定详细人力资源管理制度的程序★（简答题）P50:

①概活阐明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理日勺重要性和必要性；

②对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员R勺责任、权限、义务和规定

作出详细的规定:

③明确规定管理H勺目的、程序和环节，以及基本原则；

④阐明设计根据和基本原理，采用数据使用形式和措施，以及指标、原则等H勺解释和阐明；

⑤详细规定活动的类别、层次和期限；

⑥对使用时报表格式、量表、记录口径等提出详细的规定；

⑦对活动的成果应用原则和规定，以及配套的规章制度的贯彻实行作出明确规定；

⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表扬活动和规定作出原则规定；

⑨对活动中员工的权利与义务、详细程序和管理措施作出规定；

⑩对管理制度的解释、实行和修改等其他有关问题作出必要的阐明。

■人力资源费用预算的审核与支出控制：

■审核人力资源费用预算的基本规定P51(1)保证人力资源费用预算的合理性；(2)保证人力费源费用预算的

精确性；(3)保证人力资源费用预算的可比性。

■工资指导线：P53基准线、预警线、控制下线。

人力资源费用支出控制的作用、原则与程序：

作用P56：(1)是在保证员工切身利益，使工作顺利完毕的前提下使企业到达人工成本目的的重要手段；

(2)是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；

(3)为防止滥用管理费用提供了保证。

原则P56:1.及时性原则；2.节省型原则；3.适应性原则；4.权责利相结合原则。

程序P56:1、制定控制原则；2、人力资源费用支出控制的实行；3、差异的处理。

第二章人员招聘与配置

内外部招聘优缺陷P58—60

长处①精确性高②适应性快③鼓励性强④费用较低

内部招聘①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②轻易克制创新

缺陷

外部招聘长处①带来新思想和新措施②有助于招聘一流人才③树立形象的作用

①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大

缺陷

决策风险大⑤影响内部员工的积极性

★招聘渠道的I选择和人员招募的措施：

参与招聘哙的重要程序：P61

①准给展位②准备资料和设备③招聘人员H勺准备④与协作方沟通联络⑤招聘会的)宣传工作⑥招聘会后H勺工作

内部招募的重要措施：P62①推荐法②布告法③档案法

1.推荐法：最常见日勺措施是主管推荐。长处：比较理解被推荐人状况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势:

比较主观，轻易受个人原因影响。

2.布告法：长处：透明、公平、广泛性，尤其适合于一般职工的招聘：劣势：花费时间较长，也许导致岗位较

长时期的空缺，影响企业的正常运行。而员工也也许由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。

3、档案法：运用档案理解员工基本状况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。

外部招募的重要措施：P63-65

①公布广告②借助中介(人才交流中心、招聘洽谈会、猎头企业)③校园招聘④网络招聘⑤熟人推荐

(1)公布广告(媒体选择、内容设计)：长处：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的

选择余地大。

(2)借助中介：A.人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招

聘效果不太理想；B.招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头企业：费用高(被招人年薪

的25%〜35%),但推荐的人才素质高

(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分派办公室推荐)。

(4)网络招聘：成本低，以便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。

(5)熟人推荐：长处：状况理解、成本低、信度高，但问题在于也许再组织中形成裙带关系，不利于企业多种

方针、政策和管理制度的贯彻。

网络招聘的长处：P65

①成本较低、以便快捷②选择的余地大，波及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料H勺存贮、

分类、处理和检索愈加便捷化和规范化。

校园招聘时注意事项P65-66

1.理解大学生在就业方面的某些政策和规定；

2.答订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；此外，做好思想准备，预留名额，以便替代；

3.注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；

4、对学生感爱好的问题做好准备，并保证口径一致。

采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66

1.理解招聘会的档次；2.理解招聘会面对的对象；3.注意招聘会H勺组织者；4.注意招聘会H勺宿息宣传。

对应聘者进行初步筛选

■笔试：P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的对的程度评估成绩的一种选择措

施。

对应聘者进行初步筛选的措施：

(1)筛选简历的措施：P67-68

分析简历构造；审察简历口勺客观内容；判断与否符合岗位技术和经验规定；审查简历中口勺逻辑性；对简历的整

体印象。

(2)筛选申请表的措施P68:判断应聘者的态度；关注与职业有关的问题；注明可疑之处。

(3)提高笔试日勺有效性应注意P69:命题与否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核

面试的组织与实行

■面试考官和应聘者的目日勺P70

面试考官的目的应聘者的目的

发明一种融洽的会谈气氛展现自己的实际水平

让应聘者更清晰地理解应聘单位日勺现实状况阐明自己具有的条件

但愿被尊重、被理解，得到公平看待

理解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质

决定应聘者与否通过本次面试充足的理解自己关怀的问题

决定与否乐意来该单位工作

■面试的基本程序P71:①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段

面试的措施：P73

■①从面试所到达欧J效果，分为初步面试和诊断面试②根据面试的机构化程度，分为构造化面试和非构造化面

试

面试提问的技巧P75:

①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问⑤反复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问

★面试提问时应关注的问题：P76

①尽量防止提出引导性H勺问题②故意提问某些互相矛盾口勺问题

③理解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简洁⑤观测他的非语言行为

其他选拔措施

■心理测验的分类P77-78:人格测试、爱好测试、能力测试、情境模拟测试法

■人格测试包括P77:体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。

■爱好分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78

情景模拟测试的分

类:P79（测试内容侧重于考察语言体现能力，如演讲、简介、说服、沟通

不一样）

语言体现能力测试

侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团体组建

组织能力测试

侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理

事务处理能力测试

情景模拟测试的措施P79:公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色饰演

应专心理测试法的基本规定：P81

①要注意对应聘者日勺隙私加以保护②要有严格的程序③成果不能作为唯一的）评估根据。

■员录取的重要方略P81:①多重淘汰式②赔偿式③结合式

做出最终录取决策应注意P82:①尽量使用全面衡量的措施②减少作出录取决策的人员③不能求全责怪。

员工招聘活动的评估P83-84

招聘总成本:直接成本+间接成本人员录取效用;正式录取的人数/录取期间的费用

招聘单位成本:招聘总成本/实际录取人招聘收益成本比;所有新员工为组织发明的总价值/

数招聘总成本

总成本效用;录取人数/招聘总成本录取比二录取人数/应聘人数*100%

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费

招聘完毕比=录取人数/计划招聘人数*100%

用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间口勺费

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

用

怎样进行员工招聘的评估：P83-85

（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比P83。

（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。

（3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。

人力资源的有效配置

■人员配置的原理P86:①要素有用②能位对应③互补增值④动态适应⑤弹性冗余

劳动分工P88一是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者

从事着不一样的、但又互相联络的工作。

劳动分工的原则P89:1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2.把不一样的工艺阶段和工种分开；

3.把准备性工作和执行性工作分开；

4.把基本工作和辅助工作分开；

5.把技术高下不一样的工作分开：

■6.防止劳动分工过细带来的消极影响。

劳动协作P89—是采用合适的形式，把从事多种局部性工作的劳动者联合起来，共同完毕某种整体性的工作。

劳动协作的形式：P90简朴协作、复杂协作。

工作地组织

工作地组织的基本内容：P92

①合理装备和布置工作地②保持工作地日勺正常秩序和良好的工作环境③对的组织工作地的J供应和服务工作

工作地组织的规定：P92

①有助于工人进行生产劳动，减少或消除多出、粗笨的操作②有助于发挥工作地装备

③有助于工人的身心健康④为企业所有人员发明良好的劳动环境

■员工配置的基本措施P93:以人为原则、以岗位为原则、以双向选择为原则。

■5SP101:整顿、整顿、打扫、清洁、素养

劳动环境优化包括P103:①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿化

★P95-101案例，匈牙利法（也许会出计算题）

人力资源的时间配置

工作抡班组织应注意的问题：P105

①应从生产的详细状况出发，以便充足运用工时和节省人力；

②要平衡各个轮班人员的配置；③建立和健全交接班制度；

■④合适组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理日勺影响，尤其是夜班员工。

■工作轮班的组织形式：P107两班制、三班制、四班制

四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一种循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜

三班凭番生产，保持设备持续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。

五班给休制：P109即五班四运转。是以十天为一种循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保

持设备持续生产不停，并每天安排一种副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完毕清洗

设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务

劳务外派与引进

■概念：P109指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取酬劳的一种商业行为。

外派劳务工作的基本程序：P110

①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记②外派企业负责安排雇主面试劳务人员

③外派企业与雇主签订《劳务协议》④录取人员递交办理手续所需的有关资料

⑤劳务人员接受出境培训⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《防止接种证书》

⑦外派企业负责办理审查、报批、护照、签证等手续⑧离境前缴纳有关费用

外派劳务的管理：Pill

（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员II勺挑选：（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方式）

劳务引进的管理：P112-113

（1）聘任外国人的审批；（2）聘任外国人就'他的基本条件；（3）入境后的工作

聘任外国人提供的有效文献：P112

①拟聘任的外国人履历证明②聘任意向书③拟聘任外国人原因的汇报

④拟聘任的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘任的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文献。

第三章培训与开发

培训需求分析的作用P115:

①有助于找出差距确立培训目的②有助于找出处理问题的措施③有助于进行前瞻性预测分析

④有助于进行培训成本的预算⑤有助于增进企业各方到达共识

★培训需求分析的实行程序PU8-121

（一）做好培训前期的准备工作

①建立员工背景档案；②同各部门人员保持亲密联络；③向主管领导反应状况；④准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划

①培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目的；

③选择合适的培训需求调查措施；④确定培训需求调查的内容。

（三）实行培训需求调查工作

①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议；

③分析培训需求；④汇总培训需求意见，确认培训需求。

（四）分析与输出培训需求成果

①对培训需求调查信息进行归类、整顿；

②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析汇报。

培训需求分析模型P125:循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模

型

培训需求的分析：

重点团体分析法P123:一般由8-12人构成一种组，其中有1〜2名协调员，一人组织讨论、另一人负责记

录

设计调查问卷应注意问题：P124

①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量采用匿名方式

④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间填写意见

运用绩效差距模型进行培训需求分析一P126

①发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一种指标。往往其存在问题口勺地方，也就是需要培训

来加以改善的地方。

■②预先分析阶段。一般状况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要R勺。要决定一般措施的问题及应用

何种工具搜集资料的问题。

■③需求分析阶段。这一阶段的I任务是寻找绩效差距。老式上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作

规定之间的差距，伴随环境变化速度的加紧，需求还包括分析未来组织需求和工作阐明。因此，工作设计

和培训就高度地结合在一起了

实行培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127

①理解受训员工的现实状况②寻找受训员工存在的问题③在调查中，应确定受训员工期望M以到达的效果

④调查资料搜集到后来，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求

培训规划的制定

■培训规划的重要内容P127-128

1.培训项目确实定；

2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足目前，讲求实用，考虑长远，提高素

质”口勺基本原则。P127）；

3.实行过程的设计；4、评估手段的I选择；5、培训资源的筹办；6、培训成本日勺预算

★制定培训规划的环节和措施*P129-133|（也许出案例分析或方案设计）〔★

1.培训需求分析<>需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间日勺多种措施。措施确实定依赖于

对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最佳”的判断。然而，最可靠的需求分析基于

实证性的数据。我们要尽量客观地搜集和分析数据，并在此基础上决定与否真正地需要培训。

2.工作阐明。工作阐明口勺措施包括直接观测纯熟工的实际工作，搜集纯熟工自己的I简介等间接费料，等等。有

些措施注意纯熟工II勺外显行为，有些措施则注意纯熟工进行工作时的精神活动。当工作阐明根据实证数据来决

定培训目的与什么有关，与什么不有关时，它才是最可靠的。因此要尽量搜集客观的、全面日勺数据。

3.任务分析。一种措施是列出工作人员在工作中的实际体现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。

另•种措施是列出工作人员在工作中R勺心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种措施中，设计者既可

靠主观定性分析，乂可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等原因来决定。

4.排序。•般，排序依赖于对任务阐明打勺成果的检查与分析。任务阐明的成果能显示出任务之间在层次、程序

上口勺联络，这些是排序的基本根据。基于这些联络，再考虑到其他某些原因，排序就能完毕。

5.陈说目的。设计者依托工作阐明的成果进行转换，就成了目的。目的越精确、细致，设计者就越易于进行下

面日勺活动。

6.设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相称先进并广为人知，这

些都可在设计测验时进行应用。

7、制定培训方略。设计者回忆前面几种环节的成果，分析必须适应的问题环境。任务阐明、FI的陈说和设计测

验口勺成果规定了工作规定口勺类型；任务分析口勺成果规定了基于工作规定的学习目日勺；受训者分析的成果明确那

弊也许影响受训者到达培训B的的原因：排序的成果明确了实现所有FI的的最优次序排列。培训方略就要适应

这些条件，最佳的方略能在这些条件和对应措施间进行最合适口勺搭配。

8、设计培训内容。•般的措施是根据工作规定确定培训内容II勺性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分

解成一种个细节，并根据受训者的心剪发展规律、内容之间口勺联络来确定各个细节口勺先后次序，再选择合适的

工具和措施来展现这些细节。

9、试验。试验的对象要从将要参与培训的学员集体中选用。试验的环境条件、措施环节、内容形式、设备工具

要尽量和真正的培训同样。试验数据的搜集要全面、真实、精确。也可以在多轮试验中变换试验拮施和工具，然

后将各自的成果加以比较分析。在试验数据口勺记录分析中要充足照顾到来自学员方面的信息。学员有关培训内

容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训措施、培训环境、教师，以及改善方式等方面的见解，一定要

充足反应到培训规划的改善中去

培训组织与实行

培训前对培训师的基本规定P134:①做好准备工作②决定怎样在学员之间分组

■③对“培训者指南”中提到的I材料进行检查，根据学员的状况在行取舍

■培训课程的实行与管理工作的阶段P135-137

1.前期准备工作：①确认并告知参与培训H勺学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④有关资料的准备；⑤

确认理想的培训师。

2.培训实行阶段：①课前工作；②培训开始的简介工作；③培训器材的维护、保管。

3、知识或技能的传授：①注意观测讲师的体现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、

协调；

②协助上课、休息时间的控制；③做好上课记录、摄影、录像。

4.对学习进行回忆和评估。

5、培训后打勺工作：①向培训师道谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备：⑤潜训效果评估

企业外部培训的实行需做好：P137

①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最终由人力资源部立案

■②需签订员工培训协议，协议规定双方的责任、义务③最佳不影响工作，不适宜倡导全脱产学习

怎样实现培训资源的充足运用：①让受训者变成培训者②培训时间的开发和运用③培训空间的充足运用

培训效果的评估

★培训效果信息的种类P139:简答

①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息

④教材■选用与编辑方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息

⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面口勺信息

⑩培训组织与管理方面的信息

培训效果评估的指标P141:①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率

■培训效果跟踪与监控的程序和措施P143-144

（一）培训前对培训效果口勺跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，理解受训者在与自己的实际工作高度

有关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果日勺跟踪与反馈。

1.受训者与培训内容日勺有关性；2.受训者对培训项目的认知程度;

3.培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估.

1.可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2.受训者把在培训中学到的知识技能与否有效地运用到工作中去；

3.假如培训到达了改善受训者工作行为的目的，那么这种改善能否提高企业的经营业绩。

（R）培训效率评估。最有效的措施就是提供一份详细的培训项目评估汇报，让高层领导懂得投资后H勺回报。

培训措施的选择

★怎样根据培训的目的和培训课程的实行与管理准备工作培训口勺内容，选择培训措施。P145-156（易出单项选

择、多选）★

一、直接传授培训法。P145T47包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。

讲授法一是最基本的培训措施。合用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统理解

专题讲座一适合于管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或目前热点问题等。

研讨法一是在教师引导下，学员围绕某一种或几种主题进行交流，互相启发的培训措施。

■■研讨法的长处：P146①多向式信息交流②规定学员积极参与，有助于培训学员的综合能力③加深学员对知

识的理解④形式多样，适应性强

研讨法的难点：P147①对研讨题目、内容的准备规定较高②对指导教师的规定较高

二、实践型培训法。P147-149一般采用工作指导法、工作轮换法、尤其任务法、个别指导法。

■工作指导法一应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理

人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提高、调动等原因离开岗位时，训

练有素的受训者便可立即顶替。

■工作指导法：P147又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进

行培训的措施。

工作给换法一鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不合用于职能管理人员。

工作轮换法:P148工作轮换法是指让受训者在预定期期内变换工作岗位，使其获得不一样岗位的工作经验的培

训措施。

尤其任务法一•般用于管理培训。

个别指导法一是通过资历较深的员工的I指导，使新员工可以迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。P149-152参与型培训法的特性是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、

技能，掌握对时的行为措施，开拓思维，转变观念。

■其重要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练.（每种形式的方式

大概看一下，理解究竟是怎么回事）

案例研究法P150是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种

非常有特色的培训措施，可分为案例分析法和事件处理法。

四、态度型培训法。P152T55详细包括角色饰演法和拓展训练等,

角色饰演法一合用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。

拓展训练一应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。P155-156一般有网上培训、虚拟培训等方式。

■六、其他措施。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

■处理问题的7个环节

5N2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、怎样做、多少费用。

■畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则P160:①不要私下交谈，以免分散注意力②不阻碍及评论他人发言，每

人只谈自己的想法③刊登见解时要简朴明了，一次发言只谈一种见解

企业培训制度的构成包括P161:

培训服务制度、入职培训制度、培训鼓励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度

培训制度的J内容：P163

1.制定企业员工培训制度的根据；2、实行企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实行措施；

4.企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定

★各项培训管理制度的起草P163T66|（也许出方案设计题）"!★

（一）培训服务制度。

।.培训服务制度条款v

①员工正式参与培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出日勺申请；

②在培训申请被同意后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后方可参与培训.

2.培训服务协议条款。

①参与培训的申请人；②参与培训的项目和目的；③参与培训H勺时间、地点、费用和形式等；

④参与培训后要到达的技术或能力水平；⑤参与培训后要在企业服务的时间和岗位；

⑥参与培训后假如出现违约的赔偿；⑦部门经理人员的意见；⑧参与人与培训同意人的有效法律签订

（-）入职培训制度。

①培训的意义和目口勺；②需要参与的人员界定；③特殊状况不能参与入职培训日勺处理措施；

④入职培训的重要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本规定原则（内容、时间、考核等）；

⑥入职培训的措施。

（三）培训鼓励制度：①完善的岗位任职资格规定；②公平、公正、客观的业绩考核原则；③公平竞争的晋升

规定；④以能力和业绩为导向的分派原则。

（四）培训考核评估制度：

①被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；

③考核的原则辨别：④考核的重要方式：⑤考核的评分原则：⑥考核成果的签订确认；

⑦考核成果的立案；⑧考核成果的证明（发放证书等）；⑨考核成果的使用。

（五）培训奖惩制度：

①制度制定日勺目的；②制度日勺执行组织和程序；③奖惩对象阐明；④奖惩原则；⑤奖惩日勺执行方式和措施。

（六）培训风险管理制度：

①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；

②根据详细的培训活动状况考虑与受训者签订培训协议，从而明确双方的权利义务和违约责任；

③在培训前，企业要与受训者签订培训协议，明确企业和受训者各自承担的成本、受训者的服务期限、保密协

议和违约赔偿等有关事项；

④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与赔偿

★起草培训制度草案：（方案设计题）仅供参照：★

L根据；2.目日勺或宗旨；3.实行措施；4.核准与施行（与企业相结合）；

5、解释与修改（本制度由我司XX同意后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）

第四章绩效管理

绩效管理系统的设计包括P168:绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计

成功的绩效管理构成P169:指导、鼓励、控制、奖励

绩效管理总流程的设计P170:准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段、应用开发阶段

绩效管理波及五类人员P170:考核者、被考核者、被考核者的同事、被考核者的下级、企业外部人员

确定详细绩效考核措施的重要原因P173:①管理成本②工作实用性③工作合用性

企业绩效管理包括哪五个详细阶段，每个阶段的工作内容和实行要点P170-184

1.准备阶段

①明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。②根据绩效考核的对象，对H勺H勺选择考核措施。

确定考核措施时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作合用性。

③根据考核的详细措施，提出企业各类人员的绩效考核要素（指标）和原则体系。

④对绩效管理的运行程序、实行环节提出详细规定。

2.实行阶段：①通过提高员工的工作绩效增强关键竞争力②搜集信息并注意资料的积累。

3.考核阶段（是绩效管理的重心）

①考核的精确性。②考核的公正性。③考核成果的反馈方式。④考核使用表格的再检查。⑤考核措施的再审核。

4.总结阶段

①对企业绩效管理系统的全面诊断。②各个单位主管应承担的责任。③各级考核者应当掌握绩效面谈的技项。

5.应用开发阶段

①重视考核者绩效管理能力的开发。②被考核者的绩效开发。③绩效管理的系统开发。④企业组织的绩效开发

绩效管理程序的设计

为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采用“抓住两头，吃透中间”口勺方略，

详细措施P176①获得高层领导日勺全面支持②赢得一般员工的|理解前认同③寻求中间各层管理人员的|全心投入

提高员工工作绩效的环节P177:目的第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五

对企业绩效管理系统的诊断内容：P180

①对企业绩效管理制度的1诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考核指标和原则体系的诊断

④对考核者全面过程的诊断⑤对被考核者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。

在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182

应用开发阶段P182是绩效管理的终点，又是一种新的绩效管理丁作循环的始点.

在这个阶段，推进企业绩效管理顺利开展的措施：

视考核者绩效管理能力的开发②被考核者的绩效开发③绩效管理的系统开发④企业组织的

绩效开发

绩效面谈的种类：

1.按详细内容辨别P184:绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考核面谈、绩效总结面谈。

2、按详细过程及其特点又可分为P184:单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、处理问题式面谈、综合式绩效面谈

有效的信息反馈方式，到达如下规定P187:针对性、真实性、及时性、积极性、适应性

分析工作绩效的差距的措施P188:目的比较法、水平比较法、横向比较法

负鼓励方略P191：也称反向鼓励方略，惩罚的手段有：扣发工资奖金/降薪/调任/罢职/解雇/除名/开除等

鼓励方略有效性体现的J原则P192:及时性、同一性、预告性、开发性

改善员工绩效的详细程序和措施P188-189

（-）分析工作绩效的差距与原因。

1.分析工作绩效的差距，详细措施有目的I比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。

（二）制定改善工作绩效的方略。

1.防上性方略与制止性方略。2.正向鼓励方略与负向鼓励方略。3.组织变革方略与人事调整方略

员工绩效的影响原因图P18^^★

绩效管理中的三种矛盾P193:员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目的矛盾。

化解馈效矛盾冲突的措施：P194

①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，

以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交沆

②在绩效考核中，将过去的、目前的以及此后也许的目的合适辨别开，将近期与远期H勺目的分开③合适下放权

限，鼓励下属参与

为了绩效管理系统的有效运行，应采用哪些详细措施？P195

1.座谈法。通过如开不•样人员参与的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考核者与被考核者对绩效管理

制度、工作程序、操作环节、考核指标和原则、考核表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改善等各个方面的

意见，并根据会议记录写出发析汇报书，针对目前绩效管理系统存在的重要问题，提出详细的调整和改善的

提议。

2.问卷调查法。有时为了节省时间，减少员工之间的干扰，充足理解各级主管和下属对绩效管理系统的见解和

意见，可以预先设计出一张可以检测系统故障和问题口勺调查问卷，然后发给有关人员填写，采用问卷调查时

主法，好处是有助于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检查管理系统中考核措施日勺合用性和可行性，可以采用查看多种绩效管理原始记录

的措施，对其作出详细的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水'匕可以聘任企业内外H勺专家，构成评价小组，运用多种检测手段，对

企业绩效管理系统进行总体的评价

绩效管理的考核措施与应用

员工绩效的特性P197:多因性、多维性、动态性

从考核内容上看，绩效考核分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型

考核的三类效标P197:特性性、行为性、成果性

品质主导型P197:着眼于“他这个人怎么样”，考核波及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一

系列能力素质。

行为主导型P197:着眼“干什么、怎样去干的重点考量员工的工作方式和工作行为。

强制分布法P199:亦称强迫分派法、硬性分布法。（综合分析题考点）★

多种绩效考核措施的合用范围和重要特点，在应用中应注意的问题P197-198

从绩效管理的I考核内容看，绩效考核可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型二种类型,

（1）品质主导型的绩效考核，采用特性性效标十,以考核员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质

主导型的考核很难详细掌握，并且考核操作性及其信度和效度较差，波及员工信念、价值观、动机、忠诚度、

诚信度，以及一系列能力素质。

（2）行为主导型的绩效考核，采用行为性效标，以考核员工的工作行为为主。行为主导型的考核，重在工作

过程而非工作成果，考核的原则较轻易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考核,

尤其是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

（3）效果主导型的绩效考核，采用成果性效标十,以考核员工或组织工作效果为主。由于考核重视的是员工

或团体的产出和奉献，即工作业绩，因此考核的原则轻易确定，操作性很强。此类考核措施具有滞后性、短期

性和体现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员

的考核不太适合

行为导向客观考核措施P200-203:关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观测法、加权选择量表法

成果导向考核的形式P205-207:

标管理法（可测量的工作成果）②绩效原则法（指标要详细、合理、明确）

③直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）

应用多种考核措施时，可以采用哪些有效措施和措施，防止和控制也许出现的多种偏差和问题P207

1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观精确的数据资料和多种原始记录为前提，明确绩效管理的

重要意义和作用，制定出科学合理、详细明确、切实可行的I评价要素指标和原则体系。

2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充足考虑本企业员工的人员素质

状况与构造特性，选择恰当的考核工具和措施，愈加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的

放矢，不停总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地防止多种考核误差和偏颇的出现。

3.绩效考核的侧重点应当放在绩效行为和产出成果上，尽量建立以行为和成果为导向日勺考核体系。

4.为了防止个人偏见等错误，可以采用360度的考核措施，由多种考核者一起来参与，由较多的考核者参与，

虽然也许会增长某些费用，但可以使绩效考核作出更精确可靠的判断。

5、企业单位必须重视对考核者的培养训练，定期总结考核的经验并进行专门的系统性培训，使他们不停地增

长绩效考核及其多种有关的管理理论知识，掌握绩效考核的多种措施，具有实际运作"勺操作技能，能独立地

调整、处理绩效考核中出现的偏误和问题。

6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考核过程中各个环节日勺管理。

第五章薪酬管理

■外部回报P210指员工由于雇佣关系从自身以外所得到的多种形式的回报，也称为外部薪酬。

■外部薪酬包括P210:直接薪酬和间接薪酬。

■内部问报P210指员丁自身心理上感受到的回报，重要体现为某些社会和心理方面的回报.（参与企业决策）

■影响薪酬水平的重要原因P211:

个人：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄

企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹

性、工会的力量、企业的薪酬方略

薪酬制度的设计

■企业薪酬管理的I基本原则P212:①对外具有竞争性②对内具有公平性③对员工具有鼓励性④对成本具有控

制性

企业薪酬制度设计的基本规定：P瓶

■①体现保障、鼓励和调整三大职能②体现劳动的I三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态③体现岗位的

差异：技能、责任、强度和条件④建立劳动力市场的决定机制⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系⑥

确立科学合理日勺薪酬构造，对人工成本进行有效的控制⑦构建对应的支持系统

制定企业薪酬管理制度的基本根据P214-215:

①岗位薪酬调查②岗位分析与评价③明确掌握企业劳动力供应与需求关系④明确掌握竞争对手H勺人工成本

状况⑤明确企业总体发展战略规划R勺目的和规定⑥明确企业使命、价值观和经营理念⑦掌握企业财力状况

⑧掌握企业生产经营特点员工特点

■P216在薪酬方面，国家的重要政策法规重要体目前最低工资、经济赔偿金两大方面。

■常用工资管理制度制定的基本程序：P217岗位工资或能力工资内制定程序、奖金制度的J制定程序

工资奖金调整的方式P218:①奖励性调整②生活指数调整③工龄工资调整④特殊调整

工作岗位评价

■工作岗位评价的原则：p223对岗不对人।参与评价；成果公开

1.岗位评价的功能：

2.为实现薪酬管理的内部公平公正提供根据。

3.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等原因，在定性分析的基础上进行定量

测评，从而以量化数值体现出工作岗位的I特点。

4.使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并详细阐明其在企业单位

中处的地位和作用。

5.系统全面的工作岗位评价制度为企事业岗位归级列等奠定了基础

①工作岗位评价的重要环节：（简答）一P224-22目

将所有岗位划分为若干个大类②搜集有关岗位的多种信息③建立工作岗位评价小组④制定工作岗位评价的

总体计划⑤找出与岗位有直接联络、亲密有关日勺多种重要原因及其指标⑥构建工作岗位评价的指标体系，规

定衡量原则，设计量表⑦抓几种重点岗位进行试点⑧全面贯彻工作岗位评价计划⑨撰写各个层级岗位"勺评

价汇报书⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。

工作岗位评价指标与原则

■工作岗位评价要素的分类P225:1.重要原因；2.一般原因；3.次要原因；4.极次要原因。

1、工作岗位评价指标的构成p226:

劳动责任要素；2.劳动技能要素；3、劳动强度要素♦；4、劳动环境要素；5、社会心理要素工

工作岗位评价要素和指标的基本原则P228

■少而精日勺原则；2.界线清晰便于测量的原则；3.综合性原则；4.可比性原则。

■测评误差的分类P229:登记误差、代表性误差

■工作岗位评价指标的分级原则P230-236

（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价原则。

分为质量责任指标、产量责任指标、看守责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标、知识经验

规定、操作复杂程度、看守设备复杂程度、产品质量难易程度、处理防止事故复杂程度分级原则。

（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标H勺分级原则。

■分为：体力劳动强度、工时运用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害

程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害原因危害程度分级原则和社会心理评价指标。

■工作岗位评价指标的计分原则制定措施p237

(1)单一指标计分原则的制定。可采用自然数法和系数法。

(2)多种要素综合计分指标H勺制定。含简朴相加法、系数相乘法、连乘积法和比例系数法等。

■评价指标权重原则的制定P239:是指各类权重系数的设计。权重系数一般是预先规定的I