2025年医院财务科长年终工作总结

2025年医院财务科长年终工作总结2025年，在医院党委的领导和分管院长的指导下，作为财务科长，我带领科室团队围绕“保障运营、严控成本、合规增效、支撑战略”核心目标，扎实推进各项工作，现将全年重点工作完成情况及反思总结如下：一、预算管理精准化，支撑战略落地年初结合医院“十四五”规划中期目标，牵头完成2025年度全面预算编制，重点向新院区设备采购（预算占比28%）、学科建设（12%）、信息化升级（8%）倾斜，通过3轮科室调研、2次院办公会论证，最终确定总预算12.6亿元，较上年增长11%。年中建立“双月分析+动态调整”机制，依托财务信息系统实时抓取预算执行数据，对执行率低于40%的5个科室（主要为科研项目）开展专项约谈，梳理滞后原因为采购流程冗长，协调设备科优化招标环节，将平均采购周期从65天缩短至45天；对耗材支出超预算的3个临床科室（超支率15%），联合医务科分析发现为高值耗材使用量增加，随即推动“临床采购财务”三方联动，制定单病种耗材限额标准，下半年相关科室耗材支出环比下降8%。全年预算执行率98.7%，其中重点项目执行率100%，为新院区5月顺利开诊提供了资金保障。二、资金运营高效化，保障流动性安全面对医保回款周期延长（平均从35天延长至50天）、新院区建设资金需求大（年度投入3.2亿元）的双重压力，一方面强化资金头寸管理，每日编制《资金日报》，动态监控银行账户余额，对300万元以上大额支出提前3日预警，全年未出现资金断流；另一方面多渠道拓宽融资，主动对接3家合作银行，利用医院信用评级优势（AAA）争取优惠利率，最终以3.2%的年利率获得2亿元流动资金贷款（较市场利率低0.5个百分点），同时协调财政部门加快专项补助拨付，全年到位1.1亿元，较上年增加3000万元。此外，优化应收账款管理，针对长期挂账的12笔医保欠款（合计450万元），安排专人对接医保局，通过补充病历资料、调整结算编码等方式，10月底前全部收回。年末货币资金余额1.8亿元，较年初增长15%，流动比率维持在2.1，资金安全性指标优于行业平均水平。三、成本管控精细化，提升运营质效全面推进全成本核算系统升级，将成本分摊维度从科室级细化至项目级，新增手术、检查等32个医疗项目成本模块，首次实现“临床路径成本消耗”数据关联。通过分析发现，骨科关节置换术单例成本中，耗材占比达62%（高于全院平均15个百分点），随即联合药学部、临床科室开展耗材谈判，将国产人工关节采购单价从3.8万元降至2.9万元，全年节约成本860万元；针对门诊退费占比偏高问题（约占门诊收入1.2%），推动信息科优化收费系统，增加“退费原因勾选”功能，全年退费金额同比下降40%，减少资金无效流转。同时，强化能耗管理，对12个高耗能科室（如ICU、手术室）安装智能电表，按实际能耗分摊成本，倒逼科室调整设备使用时间，全年电费支出1850万元，较上年下降5%（剔除新院区新增面积影响）。四、政策执行规范化，防范财务风险严格落实《医院财务制度（2025修订版）》，牵头修订内部财务管理制度12项，重点规范科研经费审批（新增“绩效支出占比不超过直接费用15%”限制）、固定资产处置（原值50万元以上需经院党委会审议）等流程。配合审计部门完成年度经济责任审计，针对提出的“3笔试剂采购未附验收单”问题，立即完善“采购验收入库”闭环管理，要求验收单必须由使用科室、仓库、财务三方签字，后续3个月内未再出现类似问题。此外，组织科室全员参加“医疗行业财务合规”培训6次，重点学习DRG/DIP支付改革下的成本核算要点，完成200份历史病例成本回溯分析，形成《DRG成本控制指引》，指导临床科室调整诊疗方案，全年DRG病组盈亏平衡率从68%提升至75%。五、团队建设专业化，强化支撑能力针对科室年轻员工占比高（35岁以下占60%）的特点，制定“导师制+项目制”培养计划，安排5名资深会计与8名新人结对，通过参与预算编制、成本分析等核心项目提升实操能力；全年选派3人参加全国医院财务年会、2人攻读MPAcc，团队中高级会计师占比从25%提升至30%。优化内部考核机制，将工作质量（如凭证差错率）、协作效率（如其他科室满意度）纳入绩效，科室全年凭证录入准确率99.98%（较上年提升0.03%），在医院部门满意度测评中得分92分（全院第一）。回顾全年，虽取得一定成效，但仍存在不足：一是DRG成本分析的深度有待加强，部分病组成本动因尚未完全