《管理学原理》-《管理学原理》-第 ４ 章 　计 划 的 原 理 与 方 法

第４章计划的原理与方法第一节计划的基础第二节计划的程序和方法第三节战略规划与计划实施第四节决策返回第一节计划的基础一、计划的概念从汉语字面理解，“计划”一词既可以是名词，也可以是动词。从动词意义上说，计划可称为计划工作，它是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续过程，目的在于有效地使用现有资源，把握未来的发展，使组织获得最大绩效；从名词意义上说，计划是指为实现组织目标而进行的行动安排。它是对未来行动的一种说明，即告诉管理者、执行者未来的目标是什么，要采取什么样的行动来达到目标，要在什么时间范围内、按照什么进度达到这种目标，以及由谁来进行这种活动等。下一页返回第一节计划的基础无论名词意义上还是在动词意义上，计划内容可归纳为“５Ｗ１Ｈ”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：（Ｗｈａｔ）做什么———目标与内容（Ｗｈｙ）为什么做———原因（Ｗｈｅｎ）何时做———时间（Ｗｈｅｒｅ）在哪里做———地点（Ｗｈｏ）谁来做———人员（Ｈｏｗ）怎么做———方式、方法，主要是做什么和怎么做。计划还可以从广义和狭义两种角度去认识。广义的计划包括制订计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程，狭义的计划仅仅指制订计划。上一页下一页返回第一节计划的基础二、计划的性质计划工作具有承上启下的作用。计划工作是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。（一）计划工作是为实现组织目标服务任何组织或个人制订计划都是为了有效地达到某种目标。在计划工作开始之前，这种目标还不十分具体，计划就是开始于这个不具体的目标。计划是实现目标的方法和手段。当制订计划时，我们就确定了希望或必须达到的结果。计划工作是为实现组织的目标而服务的。工作计划旨在促使组织目标的实现。每一个计划及其派生计划也都是为了实现组织的各类目标和一定时期的目的。上一页下一页返回第一节计划的基础任何组织任何时候都必须具有生存的价值，存在的使命。决策活动为组织确立了存在的使命和目标，并且进行了实现方式的选择。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上的进一步展开和细化。所谓在时间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确定的组织目标及其行动方式分解为不同时间段（如长期、中期、短期等）的目标及其行动安排；所谓空间维度上的进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次（如高层、中层、基层等）、不同部门（如生产、人事、销售、财务等部门）、不同成员的目标及其行动安排。上一页下一页返回第一节计划的基础（二）计划工作是管理活动的基础如果说决策工作确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，那么计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。未来的不确定性和环境的变化使行动有如大海航行，如果我们要时刻保持正确的航向，那么我们就必须明白自己所处的位置，明确自己行动的目标，这不仅要求组织的一般成员了解组织的目标和实现目标的行动安排，而且更要求组织的主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径，而不至于被日常琐事和一连串的转弯所迷失方向。计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。上一页下一页返回第一节计划的基础（三）计划工作具有普遍性和秩序性所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要订计划，做计划工作。虽然计划工作的特点和广度会由于管理人员所处的部门、层级的不同而有所不同，但是计划工作是全体管理人员的一项职能。当然，计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。虽然所有管理人员都订计划、做计划工作，但第一线的基层管理人员的工作计划不同于高层管理人员制订的战略计划。在高层管理人员计划组织总方向时，各级管理人员必须随后据此拟定他们的计划，从而保证实现组织的总体目标。上一页下一页返回第一节计划的基础（四）计划工作要追求效率有效率的计划工作的任务，不仅要保证目标的实现，而且要保证从众多备选方案中选择最优方案。计划工作要追求效率，以更有效地实现目标为目的，并提供了衡量组织绩效的标准。一个良好的计划，可以通过协调一致、有条不紊的工作流程来避免组织内联系脱节的现象，从而减少重复和浪费。计划工作的效率是以实现企业总目标所得到利益，扣除为制订和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。计划必须讲求经济性，如果计划太理想化，不切合实际，那计划实施成本代价过高，投入产出的比例过低，这样不仅浪费了人力、物力、财力这样的有形物，而且使个人、团体和社会的满意度这样一些无形的评价标准降低。上一页下一页返回第一节计划的基础三、计划的特征（一）计划的目的性任何组织或个人制订计划都是为了有效地达到某种目标，即使在计划工作开始之前，这种目标也许还不是很具体。所以，在计划过程的最初阶段，制订明确而具体的目标便成为首要任务，其后的所有工作都是围绕目标进行的。目标是计划全部内容的核心，实现目标是计划的出发点和归宿，没有目标就不称其为计划。（二）计划的先行性在管理的基本职能中，组织、领导、控制等职能的最终目的都是保证组织目标的实现，它们只有在计划工作确定了目标之后才能有效进行，即应先知道要达成什么样的目标以及按照什么样的控制标准控制组织的活动。上一页下一页返回第一节计划的基础（三）计划的普遍性计划的普遍性有如下两方面表现：一是组织的任何管理活动都需要计划。计划涉及组织的各个层次、各个部门以及各位成员，涉及组织、领导、控制各种职能。二是计划是各级管理者应具备的功能。不仅高层管理者要做计划，中、基层管理者也要根据自己的职责和权力制订本部门、本单位相应的子计划，这样才能调动各级管理人员的积极性，更好地贯彻执行总计划。（四）计划的前瞻性计划是对组织未来活动的安排，与未来有关。它不是过去的总结，不是现状的描述，而是要面向未来，充分考虑未来的挑战和机遇，指导组织未来的活动，实现组织未来的目标。上一页下一页返回第一节计划的基础（五）计划的经济性计划的经济性是指以较少的成本实现较大的效益，以较少的投入实现组织的目标。任何计划都要符合经济性要求，一般地说，经济性不好的计划不是一份好计划。四、计划的类型计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。计划按不同的角度可分为很多种类型，常见的主要有：（一）按计划的时间长短，可分为长期计划、中期计划和短期计划。人们一般把１年和１年以下的计划称为短期计划；１年以上３年以下的计划称为中期计划；３年以上的计划称为长期计划。但这种划分也不是绝对的，可根据具体情况灵活机动。上一页下一页返回第一节计划的基础（二）按计划制订者的层次，可分为战略计划、战术计划（管理计划）和作业计划。战略计划由高层管理者做出，决定一个组织的基本目标及基本政策；战术计划（管理计划）由中层管理者做出，它以时间为中心，将战略计划中的基本目标、基本政策变为确定的目标和政策，并规定达到各种目标的确定时间；作业计划由基层管理者做出，它根据战术计划（管理计划）确定计划期间的预算、利润、产量、销售额等具体指标，确定工作流程，分派任务和资源，确定权力和责任。上一页下一页返回第一节计划的基础（三）按计划的对象，可分为综合计划、局部计划和项目计划。综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划，如企业的年度生产经营计划、地区的经济社会发展计划等。它涉及组织的许多方面，这些方面的内容又互相联系、互相影响，形成一个有机整体。局部计划是在综合计划指导下制订的涉及某些部门或某一职能的计划，如企业的年度销售计划、地区的教育发展计划等。项目计划是针对组织的特殊课题做出的计划，如企业某新产品开发计划、某道路的建设计划等。上一页下一页返回第一节计划的基础五、计划的作用计划对组织的管理活动起着直接的指导作用，但一个计划对组织的活动可以起积极作用，也可以起消极作用。一个好的计划具备科学性、准确性，对于组织的活动将起到事半功倍的作用。因此，计划是一项非常重要的工作。计划的作用主要表现在以下几个方面：（一）有利于回避风险计划是面向将来的，而将来往往具有不确定性。计划的重要性就在于如何适应未来的这种不确定性。因此，计划工作需要缜密的预测，并制订出相关的应对措施。在计划执行过程中随时检查计划的落实性情况，遇到问题则需要制订相应的补救措施。即使将来的环境是确定的，也需根据已知事实的基本情况和相关信息决定采用哪种方案将会降低或回避风险，以取得预期的效果。上一页下一页返回第一节计划的基础（二）有利于集中目标计划可以使人们的行动对准既定的目标。全面而细致的计划统一协调了各部门之间的活动，从而使管理人员可以从日常的事务中解放出来，把主要精力放在随时检查、修改、扩大计划上，放在对将来不确定的研究上，这既可保证计划的连续性，又能保证全面地实现组织目标。（三）有利于提高经济效益计划强调了组织活动的效率和一贯性，使得组织活动的成本降至最低限度。计划能细致地安排组织活动，是有效的、经济的管理组织活动的工具。上一页下一页返回第一节计划的基础（四）有利于组织控制计划和控制是贯穿组织始终的环节，可以说没有计划的组织活动是无法控制的。控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，也是控制的基础。人员的差异性导致素质和能力上的差异，所以他们对组织任务和要求的理解也会产生差异，不同环节的活动能力并不总是相互平衡的。此外，组织的各个部分在活动中所面对的环境特点与事先预计可能不完全吻合。因此，组织的各个部分在决策实施中的活动情况与目标要求不一定完全相符，可能会产生偏差。上一页下一页返回第一节计划的基础六、计划的表现形式计划具有多种未来行动方案，其表现形式也是多种多样的，按其所起作用的层次不同，一般通过宗旨、目标、战略与策略、政策、程序、规则、预算、规划等表现出来，这些表现形式又构成了一项计划从组织宗旨到具体工作议程的前后联系。（一）宗旨宗旨用来表示组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。宗旨是着重表明社会对组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划，它对组织的各项任务只作最一般的描述，其核心是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。上一页下一页返回第一节计划的基础宗旨通常包括定义组织区别于其他类似组织的基本业务范围，一些宗旨描述了组织的特点，如合作价值、产品质量、设备地点、对员工的态度等，许多宗旨常常揭示组织的文化和目标。一个好的宗旨是组织目标和计划的基础。如果没有明确的宗旨，组织的目标和计划可能就是随意决定的，并且不能令组织向它本来应该发展的方向前进。（二）目标宗旨是一个组织最基本的目的，它是抽象概括的，需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的，它着重表明一定时期活动所针对的最终结果，因此也是管理的最终目标。目标通常用定量的数据表述。上一页下一页返回第一节计划的基础（三）战略规划战略规划是为实现组织长远目标所选择的基本途径，它主要指出组织活动方向、工作重点和资源配置优先次序的总纲。战略规划一般并不确切地描述组织怎样去完成目标，而是为组织提供指导思想和行动纲领。（四）政策政策是指明组织的活动范围和方针，表明组织鼓励什么和限制什么，以保证实际行动与预期目标相一致的一系列导向性规定，它的作用是为组织活动建立起一般指南。上一页下一页返回第一节计划的基础（五）程序程序是制订处理未来活动的方法步骤的计划，它规定了处理问题的例行方法和步骤。程序一般按照例行方法和步骤的时间顺序对一系列相互关联的活动进行排列，是组织成员直接采取行动的指导方针。管理者一般对反复出现的业务编制出程序，当该业务再次出现时，执行人员按程序去做就能达到较好的效果。因而程序能使管理人员把精力集中于没有固定程序可依的例外事情上。（六）规则规则是一种最简单的计划，它是指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体的、详细的规定。比如，在建筑工地要求戴安全帽、在会议室禁止吸烟就是一种规则。规则侧重于阐明某一活动中必须遵循的法则，具有强制性。上一页下一页返回第一节计划的基础（七）预算预算是用数字表示预期结果的一份报表。它也是一种计划，可以称为“数字化”的计划，这种数字形式有助于更准确地执行计划，它能帮助管理者从数字的角度，更全面、更细致、更量化地了解组织经营管理活动的规模、重点和预期成果。（八）工作日程表工作日程表是很具体的作业计划，它一般是按时间顺序将一定时间内完成的工作依序排列，使工作有轻重缓急且一目了然、有条不紊。上一页返回第二节计划的程序和方法一、计划工作的程序一项完整的计划一般需要经过如下８个步骤完成，即认识机会、选定目标、认清前提、发掘各种可行方案、对方案进行评估、确定方案、拟订派生辅助计划和预算。不过在实际计划工作中，这些步骤有时不一定全都经过，有时也不一定非按此顺序不可，可根据具体情况灵活掌握。（一）认识机会一般通过对组织外部环境和自身条件的ＳＷＯＴ分析发现环境对组织的挑战、机遇以及自身的优势、劣势，认识并善于捕捉机会是编制计划的起点。只有这样，管理人员才能了解环境存在哪些机会，这些机会对组织是否有利，怎样解决可能出现的问题，为什么要解决这些问题以及能得到什么样的结果。下一页返回第二节计划的程序和方法（二）选定目标目标是组织行动的出发点和归宿，选定目标是计划的核心内容。战略计划侧重于目标的制定，作业计划侧重于组织目标体系中必须进行的某项活动。组织应根据在什么方向，需要实现什么目的和何时完成而确立组织总目标和下属部门分目标。（三）认清前提计划前提是指组织实现计划的内外部环境的假定条件。认清前提，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件与不利条件。有利条件是发展的机遇，看不到它或对它认识不足，就可能编制出保守的计划，从而坐失良机。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法（四）发掘各种可行方案计划目标能否顺利实现，首先取决于计划方案的优劣。实现组织目标的途径是多样的，可行方案也不止一个，只有设计出较多的各种可行方案，才有可能从中选出最佳方案。所以，发掘各种可行方案是计划工作质量的重要影响因素，必须发扬民主、群策群力、开阔思路、大胆创新。当然要根据经济性原理和有效性原则发掘，方案并不是越多越好。（五）对方案进行评估方案评估就是对各种备选方案的优缺点进行全面、彻底的分析、比较和综合评价。评价时要特别注意发现每一个方案的制约因素或不确定性因素。制约因素是指那些阻碍目标实现的关键因素，不确定性因素是指未来的风险。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法（六）确定方案确定方案即从多个备选方案中确定一个较优方案。这就是狭义的决策，可将决策的方法运用于此。通常方案的确定是在经验、实验和研究分析的基础上进行的，有时通过评估会发现一个最佳方案，有时也会出现两个方案都是合适的，这时主管人员必须确定优先方案，而将另一个方案作为后备方案。（七）拟订派生辅助计划派生辅助计划是为了支持主计划实现而由各个职能部门和下属单位制订的计划。如假设将招生计划看成一个主计划，则相应的宿舍建设计划、图书设备采购计划等可看成派生辅助计划。拟订派生辅助计划时要注意：计划人员须了解组织总计划的指导思想和内容；上一页下一页返回第二节计划的程序和方法各派生辅助计划内容要互相协调，服务于总计划，避免各自为政；各派生辅助计划时间要互相协调，前后衔接，统筹安排。（八）预算预算是数字化的计划，是组织各种计划的综合反映。它既是评估计划优劣的重要标志，也是协调下属活动的主要手段。它既是计划职能的一部分，也是控制的重要手段。预算在管理中非常重要，组织特别是企业各部门的活动几乎无一不直接或间接地与预算相关。因此，编制预算是计划工作中一个不可缺少的重要环节。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法二、计划的编制方法计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，确保实现决策的组织落实，计划编制过程中必须采用科学的方法。计划编制过程包括五个阶段的工作：收集资料的准备阶段、任务与目标的分解阶段、目标结构的分析阶段、综合平衡阶段、编制并下达行动计划阶段。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法（一）收集资料为计划的编制提供依据计划是为决策的组织落实而制定的。了解决策者的选择，理解有关决策的特点和要求，分析决策的环境特点和决策执行的条件要求，是编制行动计划的前提。由于计划安排的任务需要组织内部不同环节的组织成员利用一定的资源去完成，因此计划的编制者还需收集能反映部门和环节能力以及外部有关资源供应情况的资料，以为计划编制提供依据。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法（二）任务与目标的分解目标或任务分解是将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目标分解为各个阶段的分目标。通过分解，确定了组织的各个部分在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求。分解的结果是形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中较高层次的目标（总体目标与长期目标）与较低层次的目标（部门、环节、个人目标与各阶段目标）相互间的指导（如总体目标对部门目标、长期目标对阶段目标）与保证（部门目标对整体目标或阶段目标对长期目标）关系。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法（三）目标结构分析目标结构分析是研究较低层次的目标对较高层次的目标的保证能否落实，即分析组织在各个时期的具体目标能否实现，从而能否保证长期目标的达成；组织的各个部分的具体目标能否实现，从而能否保证整体目标的达成。如果较低层次的某个具体目标不能充分实现，则应考虑能否采取有关补救措施，否则就应调整较高层次的目标要求，有时甚至可能导致整个决策的重新修订。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法（四）综合平衡综合平衡首先是分析由目标结构决定的或目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和协调，因此包括任务的时间平衡和空间平衡。时间平衡是要分析组织在各时段的任务是否相互衔接，从而能否保证组织活动顺利地进行；空间平衡则要研究组织的各个部分的任务是否保持相应的比例关系，从而能否保证组织的整体活动协调地进行。其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活动的连续性。最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法（五）编制并下达执行计划在综合平衡的基础上，组织可为各个部门（如业务、人事、财务、供应）编制各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达执行计划。计划工作的目的是通过计划的制订和组织实施来实现决策目标。因此，编制计划只是计划工作的开始，更重要、更大量的工作还在于计划的执行。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法实行目标管理一般要展开以下步骤的工作：１.制定目标制定目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样，就形成了一个以组织目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个部门和每个成员的目标时，上级要向下级提出自己的方针和目标，下级根据上级的方针和目标制定自己的目标方案，在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑做出决定。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法２.执行目标组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定资源。为了保证他们有条件、有组织地展开活动，就必须授予其相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向；有了权力，他们便会产生强烈的与权力相对应的责任心，从而能充分发挥他们的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效地进行。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法３.评价成果成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间的评价以及各层次的自我评价。上、下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评价，则利于促进他们的自我激励、自我控制以及自我完善。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法４.实行奖惩组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响这些成员行为的改善。上一页下一页返回第二节计划的程序和方法５.制定新目标并开始新的目标管理循环成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上，为组织及其各个层次、部门的活动制定新的目标并组织实施，便于展开目标管理的新一轮循环。计划在执行过程中，有时需根据情况进行调整。这不仅因为计划活动所处的客观环境可能发生了变化，而且可能因为人们对客观环境的主观认识有了改变。为了使组织活动更加符合环境特点的要求，必须对计划进行适时的调整。上一页返回第三节战略规划与计划实施一、战略管理的含义（一）战略管理的定义１.战略的概念战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）最早是军事方面的概念。在西方，战略一词源于希腊语“ｓｔｒａｔｅｇｏｓ”，意思是指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指“谋略”。下一页返回第三节战略规划与计划实施春秋时期的孙武被认为是中国古代第一个形成战略思想的伟大人物，其《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。从军事角度，战略被定义为对军事斗争全局的策划和指导，即战略指导者基于对军事斗争赖以进行的主客观条件及其发展变化的规律性认识，全面规划、部署、指导军事力量的建设和运用，以有效地达成既定的政治目的。在现代，“战略”一词被引申至政治、经济和商业领域，其含义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施２.战略管理的概念国内外学者对战略管理的具体定义描述不同，其表达各有侧重。１９７２年，安索夫在《组织经营政策》杂志上发表了《战略管理思想》一文，正式提出了“战略管理（ＳｔｒａｔｅｇｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）”的概念。１９７９年，他又专门写了《战略管理论》一书。战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施二、战略管理的构成要素及特征（一）战略的构成要素及特征１.战略的构成要素主要有战略目的、战略方针、战略力量和战略措施。（１）战略目的。战略目的是战略行动所要达到的预期结果，是制定和实施战略的出发点和归宿点。战略目的是根据战略形势和国家利益的需要确定的。不同性质的国家和军队，其战略目的不同。对于奉行防御战略的国家来说，维护国家和民族的根本利益、长远利益和整体利益，特别是维护国家的领土主权完整和统一，是战略的基本目的。确定战略目的，强调需要与可能相结合，具有科学性和可行性，符合国家的路线、方针和政策，与国家的总体目标和国力相适应，满足国家在一定时期内对维护自身利益的基本要求。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施（２）战略方针。战略方针是指导战争全局的方针，是指导军事行动的纲领和制定战略计划的基本依据。它是在分析国际战略形势和敌对双方战争诸因素的基础上制定的，具有很强的针对性。在对敌作战中，对于不同条件下的战争，应采取不同内容的战略方针。每个时期或每次战争除了总的战略方针外，还需制定具体的战略方针，以确定战略任务、战略重点、主要的战略方向、力量的部署与使用等问题。（３）战略力量。战略力量是战略的物质基础和支柱，它以国家综合国力为后盾，军事力量为核心，在发展经济和科学技术的基础上，根据战略目的和战略方针的要求，确定其建设的规模、发展方向和重点，并与国家的总体力量协调发展。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施（４）战略措施。战略措施是为准备和进行战争而实行的具有全局意义的实行战略的保障，是战略决策机构根据战争的需要，在政治、军事、外交、经济、科学技术和战略领导与指挥等方面，所采取的各种全局性的、切实可行的方法和步骤。２.战略具有全局性、方向性、对抗性、预见性和谋略性等基本特征（１）全局性。凡属需高层次谋划和决策，有要照顾各个方面和各个阶段性质的重大的、相对独立的领域，都是战略的全局。全局性表现在空间上，整个世界、一个国家、一个战区、一个独立的战略方向，都可以是战略的全局。全局性还表现在时间上，贯穿于指导战争准备与实施的各个阶段和全过程。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施（２）方向性。战争是政治的继续，具有很强的政治目的。任何战略都反映一个国家或政治集团利益的根本的目标方向，体现它们的路线、方针和政策，是为其政治目的而服务的，具有鲜明的目标方向。（３）对抗性。制定和实施战略都要针对一定对象。通过对其各方面的情况进行分析判断，确定适当的战略目的，有针对性地建设和使用好进行斗争的力量，掌握斗争的特点和规律，采取多种斗争形式和方法，对敌抑长击短，对己扬长避短，以取得预期的斗争效果，是战略谋划的基本内容。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施（４）预见性。预见性是谋划的前提、决策的基础。在广泛调查研究的基础上，全面分析、正确判断、科学预测国际国内战略环境和敌友关系，把握时代的特征，明确现实的和潜在的斗争对象，判明面临威胁的性质、方向和程度，科学预测未来战争可能爆发的时机、样式、方向、规模、进程和结局，揭示未来战争的特点和规律，是制定、调整和实施战略的客观依据。（５）谋略性。战略是基于客观情况而提出的克敌制胜的斗争策略，它是在一定的客观条件下，变被动为主动，化劣势为优势，以少胜多，以弱制强，乃至不战而屈人之兵的重要方法。运用谋略，重在对战争全局的谋划。制定战略强调深谋远虑，尊重战争的特点和规律，多谋善断，料敌定谋，灵活多变，高敌一筹，以智谋取胜。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施（二）战略管理的要素及特征１.战略管理的要素。战略管理的四个关键构成要素是战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整（１）战略分析，是了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响组织目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面的工作：首先，确定组织的使命和目标，它们是战略制定和评估的依据；其次，对组织外部环境进行分析，以了解组织所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化将给组织带来更多的机会还是更多的威胁；上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施最后，对组织的内部条件进行分析，以了解组织自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，了解与组织有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。（２）战略选择，是指战略的制定、评价和选择。战略分析阶段明确了“组织目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“组织走向何处”。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施（３）战略实施，就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在组织内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现组织目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与组织文化的适应问题，如何进行组织文化管理，以保证组织战略的成功实施，等等。（４）战略评价就是通过评价组织的经营业绩，检验战略的科学性和有效性。战略调整就是根据组织情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对组织经营管理进行指导的有效性。包括调整组织的战略展望、组织的长期发展方向、组织的目标体系、组织的战略，以及组织战略的执行等内容。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施２.战略管理的特征。战略管理具有系统性、科学性、艺术性和相对稳定性的基本特征（１）系统性。从战略管理内容看，可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是战略管理的第一个阶段，是指提出一个机构业务的主体任务，确认一个机构的外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。战略设计问题包括决定一个机构什么样的业务要拓展，什么样的业务将放弃，如何有效地利用现存的资源，是否扩大业务或多种经营，是否进入国际市场，是否要兼并组织或举办合资组织，以及如何避免被竞争对手吞并等。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施（２）科学性。从战略设计阶段来讲，由于每一个机构的资源有限，战略家提供何种战略策略更适合于某一组织或机构，并达到最佳效益，这就要从科学准确的角度，提出一个机构组织的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性，确定长期的竞争优势。经验表明，较高的决策成功率建立在科学的基础上，成功或失败的决策，关系到一个组织或机构的兴衰。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施（３）艺术性。管理专家均认为，战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极的能力密切相关，这种能力关键在于经营管理者的艺术性，而不在于其科学性，即艺术作用于科学作用。战略设计非常好，但是由于人际关系协调不周或不理想，那么这样的战略管理也等于没有战略。战略实施涉及机构中的雇员、处长和经理。每个处长、部门直接回答这样一些问题：“我们在实施机构战略中的任务是什么？”“如何为机构、为组织做好本职工作？”战略的实施是鼓励整个机构的经理们和雇员们以工作为荣，并倡导经理和雇员团结一致，为目标而奋斗。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施（４）相对稳定性。战略二字本身的含义是，超前一段时间指出目标，在时间上有一定的超前性。实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、组织的经营和国家管理发生混乱，从而给组织、机构或国家带来不必要的损失。稳定性的另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义。从客观上讲，这种稳定性应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和形势的基础上的。战略调整主要是加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或组织必须有能力快速地确定并适应各方面的变化。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施三、战略管理过程企业战略管理过程（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｃｅｓｓ）建立在总结历史经验、调查研究现状、预测未来发展的基础之上，战略的制定和实施必须以对企业外部环境和内部状况的调查（或称为战略调研）为依据。因此，战略管理过程包括战略分析（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＡｎａｌｙｓｉｓ）、战略制定（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＦｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ）与战略实施（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＩｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）三个环节。它以战略调研为基础。在战略管理理论发展过程中，对企业战略管理过程形成以下两种不同的观点。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施（一）对战略管理过程的理性主义理解以战略管理学的先驱安索夫、安德鲁斯等为代表的经典战略管理理论认为，战略是人们自觉地设计或制定出来的，是在对企业外部环境和企业状况进行周密调研的基础上形成的。这是因为：外部环境和企业状况经常在变化，存在很多的不确定性，但也存在发展变化的内在规律性和可预测性，因此，通过周密调研，可以为战略的制定和实施提供较为可信的依据。按照“谋定而后动”原则的要求，任何战略总是先制定然后加以实施，所以战略制定和战略实施是两个既明确划分又前后衔接的阶段。管理者的任务是要“精心制定战略，认真实施战略”。当然，战略在实施过程中可能需要修改或变化，而那将是又一次的战略制定。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施（二）对战略管理过程的经验主义理解以奎因、明兹伯格为代表的一些战略管理学者承认上述传统观点在许多情况下是适用的，但实际中的战略制定过程往往是没有结构和混合交错的，在战略的制定和实施之间看不出明显的区别。他们认为在环境变化较快、不确定性因素较多时，尽管周密调研，也难于准确预测，不能等到制定出很满意的战略之后才加以实施，往往是有了一个大致肯定的方向后就先干起来，边干边学习，边总结经验，逐步形成比较具体的战略。他们对此进行了经验研究，对战略制定过程归纳出一些重要特征，对战略制定的“理性主义”提出了疑问。他们提出战略制定和战略实施是部分重合而不能截然分开的，在战略形成过程中固然要重视理性分析，但也不可忽视直觉的作用，而应将二者结合起来。上一页下一页返回第三节战略规划与计划实施四、企业战略的含义（一）企业战略的概念战略在微观企业组织里的运用，被称为“企业战略”，企业战