2025年12月LTP卓越领导力培训

LTP卓越领导力提升探讨几个问题超过半数的公司，认为自身的干部欠缺领导力．但只有8％的公司注重对他们的培养．领导力如何培养:

学习、修炼、模仿还是顿悟?学习可以学习的,修炼必须修炼的,模仿值得模仿的,机缘来时,就顿悟吧.管理与领导力领导者的定位与认知领导力的实务运用-情境领导运用领导力提升员工绩效个人领导力提升方法领导者铁腕执行与自我革新Agenda管理的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性；而领导过程中经营方向的拟定，看重于更长的时间范围，注重宏观方面敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。管理行为其人员配备趋向于注重专业化，挑选合适的人担任各项工作，要求服从安排；而领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。领导V.S管理管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。领导与管理的根本区别体现为它们各自的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。领导V.S管理管理过分而领导不力：非常强调短期行为过分注重专业化过分侧重于抑制、控制和预见性总而言之，管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化，衰退是必然的结果。领导与管理的联系领导有力而管理不足：强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算．产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则．鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。领导与管理的联系领导(Leadership)的关键技能:是一种能力,可以学习而得领导就是影响别人,是人人可学,人人可得的影响:我们要如何影响别人呢?如何让别人照着我们的决心走?如何让她们愿意奉献心力,才能,创造力,以成就大局?区分威权与威信宝力科技为国内一家知名手机制造大厂，由于无线通讯市场蓬勃发展，使得2014年宝力的全球接单量激增，跃上全球手机芯片设计业坐二望一的地位。

林大器虽然只有50岁，但是为了冲刺下一波无线市场，他想提早交棒。科技产业技术日新月异，产品周期缩短，尤其是手机产业，这是林大器急切地想找到接班人，让年轻人接棒冲刺的原因。

宝力2012年购并了下游关键零组件供应大厂：德立科技，产能乘数扩充，面对下一波市场对新通讯产品的需求与同业竞争，宝力与德立所组成的新事业体，急需延揽一位具有领导力的执行长（CEO），带领企业面对未来的挑战。林董提供优于同业三倍的优厚条件，希望吸引优秀的高科技人，未来才有可能在无线通讯界布局全球！案例研究

经过几个月的努力，林董心目中评选出四个CEO候选名单。

第1位张大明：科技鬼才，MIT电机博士，拥有十多项无线通讯网络技术专利，在核心技术研发上，与同业相较，具有领先优势。过去在美国通讯科技研究机构中，担任高级研究员十多年，深得领导的信任，虽然个性木讷、不善言辞，但对科技创新的执着以及惊人的研发与创新能力，深获部属的爱戴，在行动通讯科技界中，确实是难能可贵的人才。

第2位是李光宏：史丹佛电机硕士，担任日本某家无线通讯科技大厂的研发经理。最令同业敬佩的是，他带领的研发团队，曾经有过惊人的市场表现。他参与式、互动式的团队领导、圆融的美式管理作风，以及尊重团队中个人的创意发想，是他推出新产品得以成功的关键。

第3位是林旺宏：原德立科技总经理，在购并之前，他一手带领公司完成不可能的任务，他善于建立愿景、目标，决策性格明确快速，带领团队成功转型，近年来在全球的接单量，更履创100％利润成长。在业界中享有「金机推手」盛名，但有时过于专断，让部属难以自由发挥。第4位是李大山：行业内的传奇人物，所创立的公司，在很短的时间内，赢得了惊人的业绩，在吸引了众多的风险投资公司，经过几轮融资后，迅速带领团队建立多个事业部，转型相关多元化经营，业绩更倍数成长，最终在美国上市，市值惊人，然而后来却传出与女明星的绯闻，因而与妻子离婚，更在财产分割时，传出隐匿财产的丑闻。组织决策力（建构可持续发展组织的能力）间接领导力（影响群体的能力）面对面领导力（情境领导）吸引部属追随的能力（感召力）领导力层级领导力素质，是对领导者的要求，有别于通用素质。必须和创建竞争优势，实现企业战略紧密相关与企业文化、价值观和行为规范等相融合。能确保领导过程的进行与领导目标的顺利实现。领导力素质建立的要求权力是一种“影响潜力”权力是一种“资源”领导者必须了解权力会对各种领导作风造成的影响。「领导」的定义是:企图影响另一个人或团体的行为。必须有能力影响别人领导者运用权力来使别人听从或专心致志建立领导地位地位权力与个人权力地位权力(positionpower)领导者对跟随者具有的奖赏、惩罚，与核准程度。得自组织，更重要的是得自上级。可视为经由授权而来的赏罚权。你今天拥有地位权力，并不表示你明天一样拥有。别忘记!你与上司培养出多少信任，能决定他们愿意授给你多少权力。向上管理向下管理平行管理平行管理地位权利来自于向上管理个人权力(Personalpower)你可以取得你试图影响者的信任程度。来自跟随者的跟随意愿。是领导者与跟随者之间的凝聚力。还要看跟随者认为本身的目标与领导者的目标是否相同/近似，或相互依赖而定。领导者并不具有领袖气质(charisma)，而是跟随者赋予领导者领袖气质。是来自他试图影响的人。地位权力与个人权力运用地位权力培养个人权力同时形成上级给予部属赋予互动的影响力系统(interactiveinfluencesystem)有效的领导者既能赢得个人权力又能建立地位，藉此扩大他们的影响潜力。最佳的权力基础跟随者的知觉知觉(Perception)问题不在于领导者拥有多少权力，而在跟随者领导者愿意并且能运用多少权力来带动他们的行为。“认为”人们会看你有没有权力。会看你能不能以及是否愿意运用权力。你务必拿出事实来。因为权力是一种知觉的问题，若是不用，就要失掉它!切记

李峰被任命为研究所新课题组组长，心里很得意，大学毕业后，他一直在企业的研究所工作。已有十几个年头，虽然他在大学里学到的东西，现在早已过时了，但这些年，他坚持学习，踏实工作，上上下下对他的反应都不错。一天早上，实验室来了一个人叫张志文，除了与李峰简单的自我介绍外，一句客套话都没有，就直接进入工作状态了。课题论证会那天，张志文提出了一个与李峰完全不同的方案，以出色的表达能力与严密的逻辑推理说服了大家，并批评研究室集体思维的方法。紧跟在后面的现场会上，张志文以清晰的思路和精辟的论证以及杰出的表达能力，吸引了全体与会者。现场会后，研究室的人对张志文冷淡起来，认为他过于锋芒毕露，太爱显示自己，不能与其他人一道研究问题。张志文意识到了大家对他的态度，也开始变得沉默。两个星期后，所长的桌上出现了一份请调报告和一份商调函。所长不理解的是：李峰好好的为什么突然要调走？案例说明如果您是李峰，这个情况您会如何应对？如果您是所长，您将如何处理？分组讨论情境技术分工任务分配授权面谈辅导激励个体领导力的结构方向使命愿景价值观战略目标方针群体领导力的结构承诺情感性持续性规范性公平性成就性伙伴性方向+承诺卓越领导人之条件知觉：对所处环境之变化趋势有明确的认识。战略：面对环境变化的基本因应构想。做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、根据自己在所属的位置，量身订做出一整套有效的活动.实践：界定实现战略之阶段性、关键性目标，选择具有高度行动力的方针与过程，缔造卓越实绩。组织承诺的维度情感承诺：认同、参与组织的强度，对组织目标及价值的信念与接受，为组织努力并继续停留在组织的意愿。持续承诺：因离开组织将失去现有价值的附属利益，因而愿意继续停留在组织中。规范承诺：认同组织所体现的责任态度，组织展现的行为与所提倡的价值高度一致。组织承诺的维度公平承诺：绝不会打击员工士气，不会不正视现实，姑息破坏企业发展的种种问题，不公平对待员工。成就承诺：让最优秀的人才掌握公司最大的契机，正确人才的渴望，是成为胜利团队的一分子，有所贡献，创造绩效。伙伴承诺：组织成员都能找到适合自己特质和能力的工作和角色。不仅使团队能够在更广阔的领域内发挥作用，而且也不会多人竞争一个团队角色而给团队造成伤害。组织罹患「绝症」的原因有三：第一是功能体的共同体化（或共同体的功能体化）现象一是年资序列制:人事停滞现象二是隐瞒事实现象三是均等主义

第二是对环境体过度适应第三是沈醉于成功的体验组织罹患「绝症」的原因从优秀到卓越的框架满足”优秀”的现状,则无动力成为”卓越”尽管个别的应用可能会改变(就好像工程技术会不断进步)，但组织提升绩效的法则将恒常不变(就好像物理定律)。从优秀到卓越的观念

保持卓越的绩效基业长青的观念

永续卓越的企业典范厚植实力突飞猛进飞轮有纪律的员工有纪律的思考有纪律的行动第五级领导先找对人…再决定做什么面对残裤的现实刺猬原则强调纪律的文化以科技为加速器保存核心价值观与核心目的改变文化习惯和营运方式具体的目标和策略卓越飞轮领导者的未来课题创新策略性的问题为什么要改变?改变什么?关键在于对方向的掌握变革实践性的问题如何改变？如何带领改变？关键在于对人性的了解由于市场的剧烈变化，公司高层制定了一个技术项目，拟开发一种核心技术，实现公司业务的多样化、全面化，为此，他们专门委任了一位高级研发经理负责组建一支由技术专家组成的团队，这支团队被授予了独立核算以及脱离一般行政管理的特权，以便他们能够集中精力去完成技术开发的任务。依据技术专家组的设定，各个职能部门的代表可以为技术项目提供自己的建议，但他们并不被视为技术专家组的成员，并且无权参与技术专家组重要决定的决策活动。最初，技术专家组曾集中力量加强计算机自动化以使顾客可以不通过售货员而自主地订购商品和劳务，这个努力对市场营销预算构成了巨大的威胁。技术专家组还设想过应用许多其他新技术，假如这些设想全部实现的话，将意味着部分员工工作将调整、传统组织结构重组以及打破各部门之间的权力平衡。技术专家组的成员们强烈地支持技术项目，以至于他们想保持对技术及其应用的完全控制，但却极大地妨碍了它与公司其他部门的联系与合作。高层开始认识到如果他们还想让技术项目达到他们预想的目标的话，他们就必须要制止这场战争。案例情景高层委派你接掌这个技术专家组，你将会如何来进行？具体的步骤与要点是什么?分组讨论运营负责者的角色策略规划者的角色目标管理者的角色问题解决者的角色团队带动者的角色人才培育者的角色绩效提升者的角色学习成长者的角色创新变革者的角色认预应布局者的角色认领导者角色认知领导理论演进特质理论行为理论权变理论新魅力领导理论心理学家科曼（Karman）将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来，于1966年提出了领导生命周期理论（lifecycletheoryofleadership），荷西（PaulHersey）和布兰查德（KennethH.Blanchard）于1976年发展了该理论，称为“情境领导理论”（situationalleadershiptheory）。领导生命周期理论认为，领导类型应适应组织成员的成熟度。这里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿和能力。随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为亦应随之变化。情境领导理论

情境领导模式要点要想提高团队绩效，要以被领导者为导向，情境领导教你如何做。需诊断被领导者状况（准备度）、级别，采取不同的领导风格，情境领导教你如何做。情境领导模式是针对人的行为，是科学的，并经过实践验证，全球1000万职业经理人采用的实用和有效的工作模式。情境领导的三大技巧诊断有意愿并有能力依情境评估部属所处的阶段与需求，进而判定使用何种领导类型弹性能轻松自在的使用不同的领导类型建立伙伴关系/达成组织目标与部属讨论其需要之领导型态，协助其达成目标领导者的成功深受“环境”的影响一些可能影响你的领导效能的主要“变量”应辨认任何时间均存在(某一因素改变会引起其它因素的改变)变量与变量有相关情境之评估情境变数组织变量企业文化稳定或变动的程度上司或同事的期望目前的经营绩效目标变量时间严重/重要性复杂性独特性情境变数领导者变数能力知识技能工作意愿个人偏好个性部属变数能力知识技能工作意愿个人偏好个性员工状态的评估标准

准备度：在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。准备度的提示：要“工作明确”针对所展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们能不能？”对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能D4并不意味着完美！意愿D3中高能力与变动中的意愿就目标与任务已具备相当不错的技巧，但因信心不稳定而对动机产生影响D2有些能力与低意愿就目标与任务已经发展出部分能力，但因为无法达成期望而经常感到沮丧而且意愿降低D1高意愿、低能力对于目标与任务感到十分热心，并且兴趣盎然，可是缺乏技巧与经验能力D4高意愿、高能力对目标与任务得心应手，且充满自信、动机强烈员工工作的四种状态职责行为关系行为领导者指定一个人或一个团体的职务与责任。领导者告诉跟随者做什么？(What)如何做？(How)何时做？(When)何处做？(Where)谁去做？(Who)单向沟通领导者在跟随者为两人或以上时，所采取的双向或多向沟通。倾听、鼓励、辅助、澄清及给予社会感情的支持领导者所表现出的行为领导者与跟随者双向沟通不同阶段的下属给予不同的领导方式S4低命令，低支持ProvideopportunitiesFacechallengesInvolveindecisions授权意愿S3低命令，高支持IdentifymotivationsHaveQuickwins激励S2高命令，高支持IdentifywhyFeedback教练S1高命令，低支持InvesttimeondailyOJTPreventpotentialrisks指导能力

王同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。

王同认为自己是个有带领员工能力的人，但他的手下工作效率并不高。一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：小强和大力。小强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。王同与小强处得很好，而且相信小强能在没有监督的情况下完成工作。

大力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在王同看来，大力在与同事的交往上花了太多的时间。他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。王同经常找大力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。

王同决定对大力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望大力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后，王同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅大力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括小强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。王同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。案例情景您认为王同应该如何做，才能提高员工的绩效?分组讨论S1（指导）领导人肯定部属的热忱参与称赞部属的学习能力和进步程度明确告知部属要达成的结果、目标与期限告诉部属良好工作表现的标准、如何追踪为部属订定学习新技巧的计划带头进行行动规划确定决策的细节：人时地事物的决定提供明确的方向与指导主导问题的解决经常追踪与回馈S2（教练）领导者让部属了解问题及目标设定的原因支持、肯定与赞美倾听-提供部属讨论及分享意见的机会让部属了解问题解决及决策的原因先倾听部属的意见及感受，再做行动方案的解释提供正确方法并指导部属，持续改进及学习技巧解释为何要采取特定方法的原因就某项任务应该进行多久提供远见，以及就发展方向及工作绩效有否偏离提供回馈告诉部属所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效继续提供经常性的追踪及回馈S3（激励）领导者与部属共同分享问题及设定目标请部属就行动计划与问题解决采取行动鼓励部属参与讨论及贡献意见，担当共鸣促动的角色倾听和鼓励部属自动自发的解决问题与做出决定肯定、支持、鼓励及赞美如果部属意愿低落，应加以说明及解释，以使目标与任务更加有趣及具挑展性在部属请求帮助时，提供意见以协助解决问题和部属一起评估他的表现S4（授权）领导者让部属全权处理与部属共同确认问题与所欲达成的结果期望部属在目标设定、行动计划以及决定制订方面能采取主动鼓励部属自行评估工作表现提供部属一起分享、庆功、成为他人良师的机会就部属对公司的贡献予以肯定、重视与奖励激励部属接受更高工作绩效的挑战领导者有三种状况配合得当：D1-S1、D2-S2、D3-S3、D4-S4过度监督：D3、4-S1、2参与度降低、挫折感增高、怨恨主管霸道、工作被动、无法独立作业监督不足：D1、2-S3、4不易成功、挫折、迷惑、不知所措、处处投机、绩效降低、怨恨主管不关心因材施教，视情况而定对不同的部属不能完全采用同一种领导风格。对同一个部属，依目标或任务的不同而采取不同的领导型态。没有最好的领导型态，只有最适合的领导型态。谁是情境领导者？凡是认为影响别人的行为不是一个事件而是一个过程的人。2.有能力调整自己行为，来协助别人获得成功。一位情境领导者，必须做到两件事:1.了解你想要影响的人的准备度情境领导者既关心人又关心绩效，并按各方都能获益的方式行事。建立伙伴关系情境领导不是你“对”部属做什么，而是你“和”部属一起做什么。对主要的责任范围、目标及方针建立共识,好的工作成效起始于清楚明确的目标。对预期的成效标准建立共识,部属需要知道做得好的工作是什么样子。发展阶段是针对特定的目标或任务而言。没有“最好”的领导型态；一切依情境而定。好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。解决绩效问题建设性纪律带有解决问题的性质，用意是要成为一种学习过程，使跟随者得到成长的机会。(Discipline)纪律=惩罚(Punishment)？人们会为了某种原因而开始。绩效退步是否要惩罚勿仅仅采用惩罚性纪律为何产生负面绩效负面绩效会精疲力竭;会产生厌倦感;跟上司和同事处不好;遭遇其它各种与工作有关或准备度会因为各种原因而滑落：产生绩效滑落导致无关的问题。感情问题家庭问题必须要以适合跟随者“目前的”准备度的领导作风来介入。当跟随者的绩效退步时领导者必须要以跟随者目前的表现状况来对待他们。(不是按他们以往的表现状况，也不是按照他们的潜力来对待)着眼于目前如果及时介入并按跟随者当时的表现状况来对待，领导者就能站在主动地位解决问题，而非被动地因应新出现的危机。领导者采用“建设性纪律”时的情绪水平(emotionallevel)不适合责骂或提高情绪水平对正在学习的人可以是一种非常体贴的作风(亲手教部属如何做事)。这可以使部属有所，知道你已经注意并且在乎绩效问题当跟随者不愿运用他们目前的能力，并且适合采用建设性纪律时：可以把情绪提高到适当的水平。这会使他们不敢冒险，并且不再继续学习这种方式可以改掉跟随者不适当的行为警觉重点放在绩效上IF重点放在绩效上而不是当事人本身领导者在运用建设性纪律时：做人身攻击产生愤恨之情必然产生负面绩效(将来结果)(祸从口出)(双输)(跟随者)惩罚性介入这种说法只会提高跟随者的情绪水平，但不会使他们注意问题。领导者与跟随者才会冷静并解决问题。具体有助于解决问题的详细资料讨论提出权力与领导作风一位领导者如果不具有采用某一领导作风的权力基础，那么即使能适切地运用该一作风，也不一定能产生预期的成效。低准备度水平地位权力将是一种主要的影响力来源。高准备度水平个人权力则是一种主要的影响力来源。先天性要素。领导特质所塑造的一种魅力，仍然是领导力研究的重要内容。但是这样一种气质和禀性往往是来自他的性格。修炼性要素。经过自身修炼而具有的气质，经过学习所建立起来的完整的知识结构，以及通过实践和摹仿所累积起来的经验，是决定一个人成为领导者的首要因素。经验性要素。即从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。具有较强的组织和协调能力是一个人成为领导者的必不可少的条件。

领导者的特质来自领导者自身的性格、气质、修炼和积累，而一个人成为领导者的资源则是来自外界的赋予和投放。个人权利的不同要素感召力1.具有坚定的信念和崇高的理想2.具有真诚、以身作则、勇于负责的高尚人格3.具有代表公司的伦理价值观和臻于完善的修养4.时时展现高质量的形象和行为规范5.高度的自信，乐于挑战，对所从事的事业充满激情领导人的特质拥有想法–马丁路德具有勇气–真正的领导人能提出自己的想法，而不担心别人是否赞同勇气不是没有恐惧，而是知道如何去管理你的恐惧充份准备–没有人生来就知道如何领导一个组织，领导人必须先做功课和学习团队合作–