成就卓越-总经理如何经营团队(一)

第一讲总经理角色探讨

总经理的作用

1.职能的两种性质

现代企业所运用的组织框架多为职能式组织，就是将企业所要完成的每件工作都加以分

工，这种分工方式下的各职能通常有两种性质：

，干脆贡献

即企业产品或服务在干脆面对客户或是订单时在核心流中干脆产生贡献。

，部门职能

以一门为单位支持相关的工作，如人力资源、行政、财务、选购、生产、质量管理、

营销等部门。每一个职能部门都从各自部门的立场、利益角度处理问题，完成各自的工作。

假如在探讨一个问题的决策会议上各部门的管理者看法不能达成一样，这属于正常状况。

【案例】

A科技公司的案例

A科技公司是一家特地生产隐形眼镜的公司。传统的隐形眼无，分为软性与硬性两种。不论哪一种，

在运用前必需用清洁液清洗，且戴上最多可运用几个小时，就要耳取下来清洗，否则对眼晞不利。A公司

始终生产软性隐形眼镜，最近工程部门经过二年的研发有了重大突破，首创可长时间运用而免取下的隐形

眼镜。新产品的诞生使公司管理层特别兴奋，但也因此产生了新的问题：工程部经志向立即开发新产品，

但在产品试产期，生产部经理遭受到新、旧生产流程支配及员工不太熟识新技术的问题；品管部经理则忙

于分析新产品优良率不稳定的问题：市场部经理又急于支配向经谓商推广新产品及制定新价格的问题：财

务部经理却担忧过早开发新产品，会造成原有软性隐形眼镜滞销，导致大量库存积压：资材部门担忧现有

原料供货商对供应新材料的协作意向问题。在这种状况下由总经理召开一次新产品上市支配会议，议程很

快进入白热化的探讨，结果大家争论不休，各自振振有词且互不用让。

2.总经理与其他部门经理的工作区分

总经理与其他部门经理工作上的区分，主要体现在两方面：

，内部

职能分工后，须要各部门在完成各自任务时具有专业化的基本观念，然而过度的专、k化,

往往会增加各部门的独立性，使彼此之间存在相互理解的灰色地带。而当各部门因此看法不

能达到一样时，就须要总经理从全局的立场来协调各个部门，担当整合的角色，而不能完全

依靠各个职能部门自行解决。

・外在

企业的最终问题还是在整合后，转而面对外部市场时，这就须要总经理依据外在的形势

对各个职能部门的观点进行思索权衡后作出确定，使企业各部门步调一样。

3.总经理的工作

为整合各职能部门的观点，从宏观上进行思索并作出确定，总经理应做好以下各项工作:

，搜集资料

支撑各职能部门看法的多是一些现象和感觉。总经理应搜集相关的资料、信息和事实，

并运用这些资料对各个职鸵部门的问题进行全面的分析，化分析时要结合同业的竞争、营销

方面的实际状况等。

，确定议题

总经理常常要与各职能部门探讨的问题主要有：

①Q：质量(Quality)

②C：成本(Cost)

③D：交期(Delivery)

@S：服务(Service)

职能部门须要列出问题的优先依次，找出影响最大、须要优先处理的主要问题提交总经

理，其余的尽量自行解决。然后由总经理带领各部门，结合外部形势和内部状况分析、解决

各部门提出的问题，整合各方面的看法，趋吉避凶，认清优点，顺势而为把握大好形势，避

开依照错误的提议发展，对较重大的问题作出错误的决策。

，支配执行

即针对相关议题提出相宜的对策，然后拟订行之有效的行动支配，带领团队执行。

【自检1-1]

假如您是案例中A科技公司的总经理，您须要做哪些工作来解决新产品上市的问题？

其次讲胜利者必备的特质

胜利企业的四件要事

依照《孙子兵法》所说，一件事情的胜利应当具备四个要素，一个企业的胜利同样如此。

其要素是：

1.法

即企业所遵循的准则、法规，它是企业日常运作的基础、标准和依据。法看似无形其实

有形，因为它是具体微小、有章可循的。

2.道

道是指方向，它不是空泛的教条，而是通过实践总结而来的企业的信念和理念，如信任、

诚信等。道是无形无常的，因而要随着环境的变更.常常进行必要的调整。道的实践次要企

业的员工与管理者达成共识，这不是单纯依靠法可以解决的，须要领导者努力使企业利益与

员工利益达成一样，这对r领导者的领导实力有着很高的要求。

3.天、地

天接近于道，即须要有一个角色在企业中“替天行道”，使整个企业在宏观上顺应道。

而地接近于法，即在企业中要以法为基准，在具体问题上要脚踏实地。

4.将

“将”就是在企业中“替天行道”的经理人，即企业中的''将"兵之人，主要是企业中

的中层管理者，他们是将道转化为实际行动的关键角色。

“将”须要培育以卜.五种刚柔相济的实力：

，智：即才智

，信：即守信，值得信任

，仁：即有仁爱之心

，勇：即志气

，严：即严于律己律人

领导者的特质及五种实力

1.胜利领导者特质

胜利领导者须要具备以下的特质：

热忱

念

信

略

策

晰

清

的

力

活

合

凝

力

缶

擅

泡

2.领导者的五种实力

美国心理学家丹尼尔•戈尔曼在《情商》一书中为情商（EQ）定义了五种实力，一个

胜利的领导者同样应当具备这些实力：

，自省力

即自我反省，检讨自己缺点的实力。一个领导者必帘放下高高在上的姿态，主动订正自

己在管理中的不足之处。

，自律力

优秀领导者对自己要求的严格程度应当高于别人，所谓上行下效，要用自身的修为和言

行来感染员工，而不是用压力迫使他们听从。

，企图心

即自我激励，使自己不断追求上进的实力。领导者应抱有雄心，以高远的目标勉励自己。

，同理心

即理解他人的实力。越往高层，这种能够站在他人角度看待问题的实力就越重要。优秀

的领导者应做到外圆内方，也就是内心坚持原则，但外表特别圆润，能够设身处地为下属着

想。

，社交力

即处理人际关系的实力。优秀领导者必需擅长与人沟通，才能使企业在团结和谐的氛围

中良性发展。

第三讲总经理的职责与领导艺术

一、阶层角色的差异性

企业的组织一般分为三个阶层：作业层、管理层和经营层。以卜.分别用三个英文字母来

代表这三个阶层。

1.1:作业层

作业层主要指基层员工，对于基层员工的基本要求就是专业，因而对他们不必追求过大

的工作范围，而更讲究能移在专业领域内不断钻研的深度，正像字母I的形象，深化究竟，

精益求精。所以不同职能部门的岗位说明书对于员工所应负责的FI常工作内容及具体要求都

存在着很大的差异。这种特性同时也使得基层员工存在着目光狭隘、广度不够的缺陷，对于

长远性的目标缺少发展眼光。

2.S：经营层

即高层管理者，主要指总经理。S像蛇，而总经理与蛇有着如下共同点：

，并非完备

蛇的视力不佳，而总经理也必定不是全才，确定在某些方面存在不足，不如基层员工专

'I匕但也正是这种自知之明，才能使之发挥出自己的特有实力。

，伸缩性强

蛇的伸缩性很强，总经理也能够游刃有余地适应各种状况，而不像某些基层员工那样脱

离了自己领域就无所适从，正因为如此，总经理才可以利用自己的协调性、包涵性等最强的

优势领导各种人才，使他们的才能各有用武之地。

，洗心革面

蛇可以利用蜕皮米适应不同的季节，而总经理也可以不断地进行自我完善，改正不足，

犹如洗心革面一样，不使高层的职位成为自己的负担。

，高深莫测

在下属看来，总经理应犹如蛇一般难以捉摸，具有高深莫测的才智，目.能够高瞻远瞩，

树立企业的远目标。

，富有魄力

蛇一旦认准目标必定坚决出击，往往一击必中。总经理在作重要确定时也应体现出这种

魄力。

S与I差异很大，前者强调的最明显的是善变性，后者则强调不变性。

3.T；管理层

T主要指中层管理者，即前一讲提到的将。与员工相比，中层管理者除了具有深度还要

具有广度，同时也讲究章法原则。与总经理相比，总经理这一层面讲究整个格局的战略，而

中层管理者讲究具体的战术、方法，将战略转化成可执行的布局。T须要面对两个不同的对

象，直线面对员工，横线面对各平行职能部门：要将高层设定的远景目标加以实践，并带动

员工一起努力，使静态的远景变为现实；并与其他平行职能部门通力合作，共同达成企业的

目标。

若想使中层管理者优化，充分发挥自己的才能，由普遍的I成长为T,就须要S对他们

的沟通、沟通、感化以及I对自身的严格要求，最终达到深度和广度的结合，并在具体实践

工作中见机行事，驾驭敏捷的领导方法。

总经理的职责

总经理通常主要具有以下的岗位职责：

1.制定战略

依据苗事会或公司集团提出的战略目标，制定公司战略。

2.制定规章

拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度，确定下属主管的分工及职责。

3.编制支配

编制企业发展支配、发展战略和年度各项经营指标.

4.组织经营管理

全面逐领导经营管理，驾驭生产、经营状况，改善生产技术条件及经营方式，合理调

配资源，努力完成生产、经营指标或工作支配，不断提高经营管理水平和经济效益。

5.调整组织结构

负责公司方基本团队建设，调整企业的组织结构、人员编制，重视人才培育，加强干部

管理，对基层干部有聘任运用和处置罢免权。

6.财务管理

抓好财务管理，负责员工工资标准制定及奖金的管理与运用，按劳付酬，奖罚分明，调

动员工主动性。

7.签署协议

干脆负责并代表公司签署重要协议、合同、合约，处理有关事宜。

8主持会议

召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作，主持召开行政例会、专

题会议，总结工作并听取汇报。

9.负责重大项目

负责公司重大经营项目的运作，并处理公司的重大突发事务。

10.建设企业文化

主动努力抓好企业文化建设，努力创建一流的企业^牌和形象，使员工的观念、形象、

素养都能跟得上企业竞争发展的须要。

总经理的五个思维误区

总经理在比际T作中往往会存在以下思维误区:

1.重视地位甚过于职责

过分重视自身的地位，而忽视了作为总经理的职责，往往痴迷于行使权力的快感，却没

有充分发挥统筹全局、制定战略等总经理应有的作用。

2.重视人气甚过于负责

为维持良好的人际关系，作为总经理往往会在一些事务的处理上缺少原则和主见，听凭

个别部门的不正常运作，而不能严格依据有关规定担负其全局管理的责任。

3.重视明确职能责任甚过于整体澄清状况

过于重视明确职能部门的具体货任，而忽视了从整体上澄清状况，使各部门不能体会全

局战略，达到通力合作的结果。

4.重视和谐甚过于冲突

认为企业管理应和为贵，和谐的环境最为重要，过分执著于避开冲突，往往轻率地消退

本应存在的争议，不能借助差异产生的问题来更好地得出利于全局的战略。

5.重视是否被挑战甚过于信任

过多关注自己的权威是否受到了挑战，时常留意自己的利益是否被损害，却常常忽视赐

予中层管理者和员工应有的信任，没有意识到信任他们才更有利于企业内部在利益上达成一

样，共同成长“

【自检2-1】

请您对自己的管理工作进行自我反省，检查是否存在以上的总维误区，井作出相应的改正支配。

第四讲领导七术一一众端参观

韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟

知而问、倒言反事。作为卓越的领导者，应娴熟驾驭之。

众端参观

众端参观指要从多方面、多角度视察和了解一个人，才能够对其作出正确的推断。众端

参观主要有以下十种视察人的方法：

1.穷之以辞，以辨其智

要了解一个人是否具有才智，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次I可答

都再次提问，追根究底到一个特定的缘由。领导者率领团队，要留意不断地与下属探讨问题,

冷静、理性、深化地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来视察、训练部属

的才智。此外也要在适当时候做到点到为止。

2使之以远以辨其忠

即把部属调药远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离

感，以此来视察他对自己、对企业的忠诚程度。

3.使之以近，以辨其敬

即将部属调到身边做特殊助理一类的工作，使他接近权力中心，来考验他是否能够接着

保持对于领导者的敬重，把握好不同场合下的分寸，在私下场合能够提出逆耳忠言，而在公

共场合保持与领导者的步调一样。

4.使之以烦，以辨其能

多向部属布置任务，以此来考验并熬炼其实力。最典型的磨练干部的方式，就是常常将

潜在性、将来性的问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题的书面支配，并对支配不

断地进行追问，督促其重新完善，最终将支配书归档，以备后用。作为部属应珍惜这种磨练

机会，不能躲避，否则很难成长为合格管理人才。

对员工也应多加磨练，熬炼其解决自己问题的实力，同时拓宽他们的视野，使之心怀公

司大局，照实行提案制度，规定一个部门每一个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级

主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以激励。

5.使之以间，以辨其诚

派人到部属面前进行怂恿、挑拨，以考验他对于上级的忠诚。这也是高层在基层中选拔

中层管理者的常用方法,在员工谈话时，高层有意流露对该员工的直属管理者不满足的看法,

视察员工是否顺着负面思维指资直属管理者的缺点。

6.告之以危，以辨其勇

对部属说自己或企业现在陷入了逆境，考验其是否有志气临危受命、担当重任，与企业

和领导者共患难。企业中应被重用的经理人最重要的特质不是才能、技巧、资格，而是能够

与企业和领导者共渡难关的忠诚。

7.告之以秘，以辨其信

对部属告知以机密，考验他是否能够保守隐私，以此推断其是否值得信任。

8.诱之以利，以辨其廉

用钱财•、权力等利益来诱惑部属，考察他是廉是贪。选拔重要干部可以先对其家庭进行

了解.，治家如治国，通过家庭状况来推断他为人的廉洁程度，能否做到公私分明，是否可以

委以重任。

9.诱之以色，以辨其贞

视察遇到美色部属能否克制，会不会在个人作风上引发祸端。

10.灌之以酒，以辨其性

酒量其实也加现着品性，所谓酒后吐真言，可以在饭桌上灌醉部属，视察他的言行举止,

以推断其品性和对领导者内心的真实看法。

第五讲领导七术一必罚明威信赏尽能一听责下

必罚明威

企业应制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩处，以显示组织的威信。为此应留意:

1.不容特例

制度面前人人同等，不容许任何特权特例，不要对违规行为进行辩解。

2.以身作则

最重要的是要做到以身作则，领导者也要严格遵守有关规定，下属才有可能听从规定。

3.口服心服

惩处要做到有章可循，公开公正，尺度适当，使受罚者口服心服。

4.以身试法

领导者适时有意违反规定，不给自己的违规找任何佶口，并依据规定对自己处以相应的

惩罚，以示组织规则的威历和自己恪守规定的坚决看法。

5.坚持究竟

要始终保持严格遵守制度的细致看法，切忌虎头蛇尾、不了了之，否则根本无法使整个

组织形成规则意识，威信也无从树立。

【自检3-1】

假如您所主持的经营干部周例会常常出现人员迟到的问题，于是您规定：

•迟到不许讲任何理由

•迟到10分钟以内罚100元，10分钟以上罚200元

您如何有效地推行这个新规定，而令全部干部口服心服呢？

见参考答案3-1

信赏尽能

管理部属应从严起先，但也要进行必要的激励、嘉奖，答应要奖赏部属的，就确定要守

信用，这样部属才会竭尽所能为企业和领导者服务。为此应留意：

1.不信无以立

假如不能守信，就无法达到激励部属的目的，相反会使他们心生不满。所以不论出现何

种状况，都不能轻易地变更已经约定好的嘉奖方式。

2.不勉为其难

在困难状况下仍要接着履行原先的嘉奖约定，切不行表现出勉为其难的样子，使部属感

觉激励是牵强得来的。

3.迂回变更

即使实际状况须要变更嘉奖方式，也不要由领导者自己提出，而要让一些具有影响力的

部属当众提出新的动议，这样不会给部属们失信的感觉。依据反馈的状况确定新的能使部属

普遍满足的激励方式。

4.激励方式随着要求变

假如下一次对部属提出的要求有变更，那么相应的激励方式也确定要有所变更，不能持

续从前的方法，要使部属感觉奖赏一向是合情合理的。

5.最须要的激励是最好的激励

对于受激励者而言，最须要的激励才是最好的激励，因此要依据受激励者的实际状况实

行相应的激励方式。

【自检3-2】

假如您是事业部总经理，为激励销售团队的士气，在年初您宣布一项嘉奖措施：只要今年1-6月能达

成上半年业绩目标，将由公司出费用款待销售团队到夏威夷度假四天，每人预算为40.000元。这项支位也

获得高层主管同意，但要从事业部营销费用中支付。如今半年已到，销售目标的确达成，但是因进货成本

的高涨，使得毛利较原支配缩减25%,而这笔度假支出费用又占整体营销费用2%,您担忧会影响事业部

年度净利至少5%的目标。

为此，您对这项激励支配，会如何处理？

见参考答案3-2

一听责下

在集思广益之后作出确定，一旦确定就要贯彻究竟。这主要包括两个阶段：

1.一听：集思广益

一听，即与议题相关的职能主管一起进行开放式探讨，然后制定出解决问题的方案，并

开展这一项目。

2.责下：贯彻究竟

要将拟订的支配贯彻究竟，假如不能刚好完成目标，就要对包括自己在内的相关责任人

进行惩罚；同时努力获得董事会对支配的支持，动员团队上下共同作业，解除万难以达成目

标。

【自检3・3】

您是一家手机设计制造公司的总经理。您与市场、销售、开发、生产等一级主管共同研商开发新产品

的重点，大家都认为具有MP3功能的手机是今年看好的产品。不过经过评估，你们的开发进程会落后市场

行情最看好的时机三个月；假如不能压缩开发进程，利润将大幅施水，甚至血本无归，而这个市场的走向

也是您公司今年机不行失的机会。

这种状况您将如何处理？

第六讲领导七术一疑诏诡使挟知而问

疑诏诡使

疑诏诡使就是给部属布置任务时，不要给其明确的指令，而要使其有所质疑，留有思索

的空间，使部属能动地领悟领导的意图。假如常常下达明确的指令，部属就会因没有机会思

索、质疑而只会盲目跟随。

【案例】

客户与员工的冲突

某经理在办公室里听到一位客户在营业大厅向部属A咆喏不二，由于担忧会影响到其他客户，经理便

上前进行处理。当倾听了客户的埋怨后，经理了解到双方是因对某项手续的认知产生分歧而引发冲突的，

尽管员工A的确存在没将服务程序清晰扼要地讲解给客户的问题，但客户的言辞也未免过于尖锐。为快速

有效地平静纠纷，经理首先以严厉的目光喳视员工A,这时员工A快速领悟了经理的意图，默契地低下头

以示屈从；随后经理便刻意地提高音量，小题大做式地对他进行严厉地斥责，员工A明白这只是经理处理

危机的手段，使接着保持缄默。这时客户反而感到不好意思，反比来劝经理不要过于严厉，主动要求到办

公室和经理私下解决。问题解决后，再将员工A叫来，给他向客户承认错误的机会，然后一起送走客户。

事情解决后，经理和员工A将这次事务作成一个训练新进人员的A支配，以便出现类似状况，经理再次这

样处理时使新进炭工能够快速理解经理意图，明白自己应当如何应对。

挟知而问

挟知而问就是明明已经知道事情的一些状况，还是要对负有责任的部属加以询问，以使

问题得到更为妥当的解决，

1.原则

挟知而问的原则源自韩非子的思想：

，挟知而问，不知者至

领导者对于事情的了解至多是90%,总会有一些是领导者未知的，因此不能武断地将

已知当作全部去处理问题，而要明知故问，探究未知的部分。

，深知•物，众隐皆现

当深化探究一件事时，全部之前隐藏未知的状况就会显现出来。

2.具体操作

实行挟知而问时要留意：

，就事论事

不要加入对当事人的主观心情。

，只问事实

提问中只涉及事实，而不要涉及缘由的叙述。

，不愿定主因

不要在提问中提出领导者已知的主因，那样部属只会找寻其他的理由来I可避这一主因，

而不予承认。

，客观了解

对事情的缘由进行客观的了解，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题

的更全面的方法。

，不干脆点明责任

若部属对事情负有重大责任，干脆点明他确定会设法推卸责任。这时应在言辞上为部属

的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。

，请君入瓮

对于责任心不够强的部属，要将责任假意地全部包揽在领导者自己身上，这样部属绝不

会让领导者替自己担当全部责任，而会承认责任主要在于自己。

【自检4-1】

前些时候，您以没有迫切须要的理由，拒绝了一位骨干向您堤出增加人员及设备扩编的提案。这位骨

干在被拒之后看法变得冷漠，而且工作绩效呈现明显的恶化，尤其是在负责的一项重要任务上，进反已比

预期推迟了25%«

您应如何处理这种状况？

第七讲领导七术——倒言反事（上）

倒言反事即将话反过来讲，尤其是在处理货面事务的时候，更要避其锋芒，遂行疏.导，

而不是进行围堵、对抗。卜面以爱将求去的状况为例对此进行解说：

场景：爱将求去

您手下的一位业务大将，是您经过三年苦心栽培的一位不行多籽的人才。今日一早，突然向您递上辞

呈，理由是：他认为有更好的发展机会。在此之前，您亳无察觉他有打算更换跑道的迹象。

1.处理原则

，不讨人情

人情是对方主动I可馈的，在这种时候向爱将讨要人情，他会以家人的意愿等理由推托,

或者干脆回答已经用努力的工作回报过领导者了。

，心平自省

不能奢求员工只忠心于•个企业或领导，谋求个人发展在现代社会是正常现象。爱将离

开也说明领导者应当重新检讨自己在栽培他的过程中是否存在不足之处。

，倒言反事

此时假如想要挽留爱将，不能苦苦强留，而要用倒言反事，也就是反过来以支持他的方

式进行处理。

2.处理爱将求去的五个步骤

处理爱将求去包括以下五个步骤：

原则同意

赞许他对自己将来具有深远意义的职业规划，对他的确定表示支持。因为此时他碓定是

经过深思熟虑、权衡过利弊之后才提出的；领导者也很可能是最终一个知道他打算离开的，

表示反对更无法挽留爱将，

驾驭去向

领导者清晰爱将的去向和岗位，才能作出相应的应对。领导者和爱将之间不同的人际关

系状态可能会导致不同的结果：

①如两者之间是坦近相待的挚友关系

领导者可以让爱将出示其他公司的聘书，干脆进行了解，如爱将照实告知，那么至少彼

此之间还存在信任感。

②假如两者之间仅仅是上卜级的关系

爱将担忧领导者断其后路，通常不会将真正的去向告知领导者，一旦事后领导者发觉回

答并不属实，也会明白自己原先与爱将间的交往确定存在问题。

争取询问

了解了爱将的去向之后，不要单纯用加薪的手段进行挽留，而要考虑多方面的因素，因

为一等人才选择离开确定不会只是因为薪水。这时候要主动向爱将供应一些看法，并提出为

爱将询问相关信息，使他到了新的公司工作起来能够更加得心应手。

第八讲领导七术——倒言反事（下）

避重就轻

领导者答应替爱将询问后，就要真正细致地打听新岗位的相关状况，包括该岗位面临的

最大困难、该公司为何如此须要这个岗位的人才、该岗位前任的状况以及离职缘由。了解清

晰后不要急于告知爱将，等他询问时再告知。对负面信息要有意以轻描淡写的方式说出，绝

不要强调困难的严峻性，更不能有所夸大。这样爱将反而会重视这些负面问题，再次细致思

索，就有可能出现转机。

【案例】

避重就轻

某总经理手下一名爱将受到另外一家企业的高薪征召作人事经理，总经理得知后承诺黎他询问相关信

息。询问后总经理并没有急于告知爱将，等到后者问起时，忌经理首先确定这的确是一个特别好的机会，

然后说这个岗位存在两个小问题，不过这只是对别人而言，对你来说不成问邈：第一是这个人事经理的岗

位在之前的三年内一共更换了四次，都是由于成熟度不够高，心啼不够稳定，而你最大的特性就是成熟稳

重：其次个问题是该岗位须要能够妥当地解决冲突、进行协调的实力，这也是你的最大特长之一，所以虽

然该公司内部有两派经理人缺乏磨合，但正是你发挥挣长的大好机会。爱将听后经过慎重的思索，细致地

打听，了解到该岗位的挑战性远比总经理所说的要困难很多，最终主动向总经理提出妆回离职申请书，接

着留了下来。

祝你华蜜

即使最终签署了辞职报告，还是可以作最终一次努力，这可称为口香糖策略。具体操作

方法是：

①爱将离开前一天

恭喜他找到新的公司，可以更好发展，接着表示自己正在担忧他走后应由谁来接替其位

置，因为对方做得太精彩，很难找到一个实力相当的人继任，这样只能自己先兼任这•岗位。

②爱将到新岗位上不久

借口一些问题作为兼任者的领导者自己不能处理好，常常打电话询问。这样的话，假如

爱将与领导者真的关系亲密就确定会耐性解答。领导者更要策略地有意装作不能在电话中理

解其意思，变相促使爱将多次回原公司帮助解决难题。

③爱将回来帮忙时

接着示弱，设法让爱将亲自代为解决，并多做赞扬、确定。同时多与他沟通关于新公司

的状况，这时要多说激励的话。

④当爱将埋怨新公司状况时

不断地进行激励。这样假如爱将在新公司适应的始终不够好，又联想起在原公司是如何

地深得领导信任，离开后领导不但没有介意反而不断地赐予激励，便很有可能回心转意，回

到原来的工作岗位上。

第九讲团队经营

胜利团队的七项要素

1.胜利团队的七项要素

胜利团队包括以下七个要素:

，战略（Strategy）

一般泛指重大的、带全局性或确定全局的谋划。战略无所谓对与错，只看有效与否。

，系统(System)

系统是由相互作用、相互联系的若干组成部分结合而成的整体，它具有各组成部分孤立

状态时所不具有的整体功能，它总是同确定的环境发生联系。

，结构(Structure)

组织的结构会影响组织中人的行为，人的行为又会影响组织的表现、绩效，因此要对组

织结构加以严格地限制，具体地分工。同时组织的结构应因人而设计，而不是随着任务而变

更。

，职员(Staff)

组织是按人来设计的，因此确定要找到合适的人才来担当相关职务。

，核心实力(Skill)

组织生存最重要的是依靠关键技术、核心技能。

，风格(Style)

即经营、领导组织的风格、品位。

，共享价值观念(Sharedvalue)

与干部、员工共享价值观和信念。

2.形势分析

一个团队内部的这七个要素是否有效，要通过状况、形势常常进行分析。其中最重要的

是慎重选择领导整个团队的高层管理者以及充当中坚力气的中层干部。

经营团队的四个阶段

建设一个胜利的团队须要经验四个阶段:

1.形成期

将所须要的人才征召集中在一起，组成一个团队，但短暂按兵不动。

2.风暴期

营造一个开放性的氛围，激励团队成员发表看法，冥思广益，使团队起先产生活力，但

也会因为看法太多而影响绩效的提高。

3.规范期

在经过团队成员广泛沟通看法之后，经营者在其中找出普遍认同的一些原则，建立一个

团队共识的基础，也就是对之前的开放进行收敛。在规范期内，须要建立一些特别重要的平

台：

，信息如何共有、共享

，如何共同解决问题

，如何共同完成重要目标

，如何作出确定

4.表现期

团队成员看法空前一样。

图5-1经营团队历程示意图

【图解】

历成期只是将须要的人才汇合起来组队，所以六个点是静止不动；风暴期激励踊跃发表看法，因此起

先产生高度冲突；规范期经过整合起先乱中方序；表现期则确定了一个方向，达成了一样。假如跳过风暴

期和规范,期，也可以利用强制性吩咐干脆从形成期达到表现期，国存在的最大问题就是团队成员虽然表面

一样，却不真正明白为何向这个方向前进。企业文化不是恒常不变地进行传承，只有在内心深刻地认知一

种价值观，才能作出真正正确的行为。因此确定要经脸风暴期的摩擦和规范期的高度磨合，才能使团队成

员在内心达成价值观的一样认同，形成卓越的团队。

第十讲领导风格与团队发展的结合(上)

领导风格和打算度

1.领导风格

领导风格是由两种行为的多少确定的：对工作的关切和对部属的关切。这两种行为的多

少可以构成以下四种领导风格(Style)：

【自检5-1】

T-P测试：

视察下列题目中奇数题与偶数题有何种差异，用Y或者N回答下列40题，计算稀奇数题与偶数题各自

Y的数目，并分别以奇数、偶数为坐标系，标出测试结果在坐标图中的住贪。做完后交给部属评测，看是

否与自己的测试结果相符：

1.我要求部属依照明确的工作程序做事。

2.我关切部属心情的变更。

3.我指导部属工作。

4.我找机会与部属闲聊。

5.我重视部属在工作过程中所运用的方法。

6.我让部属在我面前畅所欲言。

7.我为部属能够解决他们工作中的困难。

8.我询问部属的机会比告知他们如何做事的机会多。

9.我以身作则,成为部属的榜样。

10.我因为部属的一些看去或看法，而变更原先的确定。

11.我不能容忍一件事情的不确定与拖延。

12.我体恤部属的辛苦，尽管事情未能如期地进行。13.我在乎事情的有效完成，尽管部属不能谅解。

14.我带领部属一起进行轻松活泼的团体活动。

15.我在相当快的效率下进行工作。

16.我不与部属争论，给部属思索的机会。

17.我会关注交付给部属执行的一件事情的细微环节。

18.我会为部属打气、加油。

19.在我的指示与引导下，部属的工作主动性快速地提升。

20.我在部属的心0中是一位友善慈爱的主管。

21.当我不在的时候，部属在工作中会出现不知所措的状况。

22.我花时间去了解部属的想法。

23.我供应具体的参考资料，以利部属完成工作。

24.我不吝啬找机会贽扬部属。

25.部属按我的方式做事，一般而言比较有效。

26.别人都说我是一位没有官架子、亲和力强的主管。

27.只要我指示不够明确，部属的工作状况就会变得不志向。

28.能与部属共同共享喜怒哀乐，不隐藏任何心事。

29.跟我一起共事，部属会觉得压力很大。

30.我不与部属保持适当的距离。

31.事实证明，我的推断力比部属正确。

32.除了公事之外，我还与部属进行私人感情的沟通。

33.一旦确定了一件事情，我不允许部属有太多的看法。

34.我在意部属脸上表情的变更。

35.我坚决明快的作风，让部属做事有效率。

36.与部属探讨事精时，我会先询问对方的想法。

37.我常劝服部属接受我的观点。

38.我允许部属质疑我的确定。

39.我不喜爱部属为一件导情的失败，说出一堆的理由。

40.没事时，我到部属工作地点走动，与他们闱聊。

见参考答案5-1

*S1：对工作关切多，对部属关切少

这种领导特别关切工作的过程、细微环节，同时也可能对部属解决问题的实力不够信任,

喜爱在领导工作的过程中加入自己的特性；而且会有为达到绩效目标而不择手段、不顾及部

属感受的倾向。领导者不应过多强调特性，否则一旦形势变更，再进行调整较为困难。

，S2：对两者关切都比较多

对工作足够关切但又不过分强调自己特性，具有适当的弹性；对部属也有着足够的关切。

这种领导风格最相宜带领出卓越的团队。

，S3：对部属关切多，对工作关切少

这种领导者最大的优点就是懂得包涵，擅长息事宁人，与部属有着良好的沟通。但缺点

是对工作有过于放纵的倾向，团队也因此缺乏效率。

，S4：对两者关切都比较少

无为而治式的领导风格，通常只适用于企业进入平稳期后，部属对于业务已经相当娴熟,

完全可以独当一面时的高层领导者，否则很可能是不称职的表现。

2.打算度

从任务的打算度（Ready）可以看出成熟度的凹凸.打算度从个人角度讲包括实力和意

愿两个因素，由此可以产生四种不同的打算度阶段。部属的打算度会随着环境的变更而变更,

不会恒久不变。

*R1：意愿和实力都偏低

，R2：意愿高但实力偏低

，R3：实力高但意愿偏低

，R4：意愿和实力都偏高

3.领导风格和打算度

不同的打算度状况要协作不同的领导风格：

，R1、R2阶段适合用S2的领导风格；

，R3、R4阶段分别适合运用S3、S4的领导风格。

假如用S2的领导风格对应R3、R4就可能会存在过度领导的问题；如用S3、S4对•应

RI、R2的阶段乂可能会领导不足，因而要依据打算的状况随时调整领导风格，时刻清晰当

下须要担忧的是领导过度还是领导不足的状况。

第十一讲领导风格与团队发展的结合（下）

领导风格与团队发展的结合

领导风格应与团队发展紧密结合起来。

领导风格与团队发展的结合

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形状：轴形链形网形风筝形

风格：指挥督导参与授权

用对：效率果断教导学习分离去好独立信任

用错：专横罗嗦软弱放任

图6-1领导风格与团队发展结合示意图

1.指挥型

就是前边说的SI,属于轴心的领导，他处于团队的中心，驱动着整个团队的运作，是

团队的关键。

，适合时期

这种领导风格适合于才I队刚刚组建，或部属刚刚进入团队时。

，优点

指挥型领导单纯就事论事，特别重视效率，处理事务特别坚决，可以让部属随时明白工

作应当怎样进行。

，缺点

一切疝安领导者的方式运作，部属发表看法的空间特别少，领导团队的方式独断、缺乏

民主。

，留意事项

①布置任务时缩短氛围

一些繁琐的工作布置给部属时要缩短氛围，分做几个阶段布置，因为若一次性布置完，

部属可能在执行过程中无法记清全部应留意的工作细微环节。

②警惕领导过度

不确定凡事确定要依据领导的方法去做，这样很简单领导过度，阻碍团队成员的成长，

假如部属有比较成熟的建议，也应激励部属依据自己的方法完成工作