2025年医院运营考试试题及答案

2025年医院运营考试试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某三甲医院2024年实施DRG支付改革后，神经外科某病组CMI值从1.8降至1.5，最可能的原因是：A.收治病例难度提升B.低风险病例占比增加C.临床路径优化缩短住院日D.医保控费导致高费用病例外转答案：B（CMI值反映病例组合难度，数值下降通常因低权重病例占比增加）2.医院全成本核算中，行政后勤部门费用分摊至临床科室时，最合理的分摊依据是：A.科室占地面积B.科室职工人数C.科室收入占比D.科室床位数答案：B（行政后勤费用与人员管理相关，按职工人数分摊更符合受益原则）3.公立医院绩效考核中，“门诊患者次均费用增幅”指标属于：A.医疗质量维度B.运营效率维度C.持续发展维度D.满意度评价维度答案：B（次均费用增幅直接反映医院费用控制效率）4.医保“双通道”管理中，“双通道”指的是：A.门诊特殊病与住院报销通道B.定点医疗机构与定点零售药店购药通道C.基本医保与大病保险结算通道D.线上医保支付与线下现金支付通道答案：B（“双通道”政策允许谈判药品通过医院和定点药店两种渠道供应）5.医院药占比计算时，不纳入统计的药品费用是：A.中药饮片B.医院制剂C.营养性药品D.外配处方药品答案：A（国家规定中药饮片不纳入药占比统计）6.某医院2024年医疗设备使用率仅为65%，低于行业标准80%，最可能的改进措施是：A.增加设备采购预算B.推行设备共享平台C.提高设备折旧年限D.降低设备维护成本答案：B（设备使用率低多因资源分布不均，共享平台可提升利用率）7.医院感染管理成本属于：A.直接医疗成本B.间接医疗成本C.预防成本D.损失成本答案：C（感染管理属于主动预防支出，属于预防成本）8.患者满意度调查中，“医护人员解释病情的清晰度”属于：A.技术质量维度B.服务过程维度C.环境设施维度D.费用合理性维度答案：B（解释病情属于服务过程中的沟通质量）9.医院人力资源配置中，护理人员与开放床位数的合理比例应为：A.0.4:1B.0.6:1C.0.8:1D.1:1答案：C（根据《医疗机构护理配置标准》，三级医院护床比不低于0.8:1）10.医院供应链SPD模式的核心是：A.供应商直接管理库存B.医院自主采购耗材C.患者直接参与耗材选择D.医保部门监管采购流程答案：A（SPD模式通过第三方服务商实现耗材的全流程管理，供应商负责库存维护）二、简答题（每题8分，共40分）1.简述DRG支付下医院成本管控的关键策略。答案：①病例组合优化：提高高CMI值病例占比，避免低权重病例过度收治；②临床路径标准化：规范诊疗流程，减少非必要检查和治疗；③单病种成本核算：对比DRG支付标准与实际成本，找出亏损病组并分析原因；④药品耗材控费：推行集中采购、合理用药，降低可变成本；⑤信息化支撑：通过医保智能审核系统监控费用异常，及时预警。2.列举公立医院绩效考核“运营效率”维度的5项核心指标，并说明其意义。答案：核心指标包括：①百元医疗收入消耗的卫生材料费用（反映耗材使用效率）；②门诊患者次均费用增幅（控制门诊费用过快增长）；③住院患者次均费用增幅（控制住院费用）；④医疗设备使用率（衡量设备资源利用效率）；⑤人员经费占比（优化成本结构，体现劳务价值）。这些指标从成本、费用、资源利用等多维度评价医院运营的经济性和效率性。3.简述医院全成本核算与科室成本核算的区别与联系。答案：区别：①核算范围：全成本核算覆盖医院所有成本（包括行政、后勤、管理成本），科室成本核算仅针对临床、医技科室直接成本；②目的：全成本用于医院整体运营分析，科室成本用于内部绩效考核；③分摊层级：全成本需多级分摊（管理→辅助→临床），科室成本多为直接归集。联系：科室成本是全成本的基础，全成本通过分摊将间接成本计入科室，两者共同支撑成本管控决策。4.分析“互联网医院”对医院运营的影响（需从正反两方面阐述）。答案：正面影响：①拓展服务半径，增加患者来源；②降低门诊人次压力，优化资源配置；③减少患者就医时间成本，提升满意度；④推动药品线上销售，增加非医疗收入。负面影响：①线上诊疗监管难度大，存在医疗安全隐患；②信息化建设初期投入高，运维成本增加；③部分患者更信任线下诊疗，线上转化率可能低于预期；④医保线上结算流程复杂，可能导致回款延迟。5.简述医院医保欠费的主要原因及应对措施。答案：主要原因：①医保政策调整导致结算规则变化，医院未及时适应；②病历书写不规范，审核时被认定为不合理收费；③参保患者身份核实错误（如冒名就医）；④医保基金统筹账户资金紧张，延迟拨付。应对措施：①加强医保政策培训，定期组织病历质控；②建立医保审核前置系统，出院前完成费用初审；③完善患者身份核验流程（如人脸识别）；④与医保部门建立沟通机制，及时反馈资金拨付需求。三、案例分析题（每题20分，共40分）案例1：某三级甲等综合医院2024年运营数据显示：医疗收入12亿元（同比增长5%），但净利润仅800万元（同比下降30%）；DRG亏损病组占比从2023年的25%升至35%，其中“冠状动脉旁路移植术”病组（权重2.8）平均成本15万元，医保支付标准13万元；护士总数450人，开放床位500张（护床比0.9:1），但急诊科护士离职率达20%，加床区护士日均工作超12小时；信息化系统分散（HIS、LIS、PACS未完全对接），门诊患者检查结果查询平均耗时20分钟。问题：分析该医院运营困境的主要原因，并提出针对性改进措施。答案：主要原因：①成本控制失效：医疗收入增长但净利润下降，说明成本增速超过收入；DRG亏损病组增加，尤其高权重病组成本高于支付标准，反映诊疗成本管控不足；②人力资源配置不合理：急诊科护士离职率高、工作强度大，可能因薪酬激励不足或排班不合理；③信息化建设滞后：系统未对接导致患者就医效率低，间接影响满意度和复诊率；④医保管理薄弱：未针对DRG支付调整成本结构，高权重病组亏损可能因耗材、检查费用过高。改进措施：①DRG专项管理：对“冠状动脉旁路移植术”病组开展成本拆解，分析耗材（如支架）、药品、检查费用占比，与同级别医院对标，推行高值耗材集中采购或替代方案；②人力资源优化：针对急诊科制定差异化薪酬（如夜班补贴、绩效倾斜），推行弹性排班制，增加护理外包或实习护士带教；③信息化整合：投入资金完成HIS、LIS、PACS系统对接，开发患者端APP实现检查结果实时查询，减少窗口排队；④成本精细化核算：建立单病种成本台账，将DRG支付标准与实际成本对比，每月分析亏损病组原因并制定改进计划；⑤医保协同管理：与医保部门沟通高权重病组支付标准调整可行性，同时加强病历质控，避免因编码错误导致的费用扣除。案例2：某社区卫生服务中心2024年推进“医防融合”服务，数据显示：家庭医生签约率从40%升至60%，但续约率仅55%（全市平均70%）；公共卫生服务经费到位率85%（上级拨付延迟1-2个月）；中医理疗科收入占比从15%升至25%，但全科门诊人次下降10%；居民满意度调查中，“检查设备陈旧”“候诊时间长”评分最低（分别为3.2分、3.5分，满分5分）。问题：结合“医防融合”目标，分析该中心运营问题，并提出解决方案。答案：运营问题：①签约服务质量不足：续约率低反映家庭医生服务未满足居民需求（如随访不及时、健康指导形式化）；②经费管理被动：公共卫生经费到位延迟影响服务开展（如疫苗采购、健康档案更新）；③科室发展失衡：过度侧重中医理疗创收，导致全科门诊（基础医疗）服务弱化，偏离“医防融合”核心；④硬件与服务效率短板：设备陈旧影响检查准确性，候诊时间长降低就医体验。解决方案：①提升签约服务质量：建立家庭医生随访反馈机制，针对签约居民（尤其是慢性病患者）提供个性化健康管理方案（如用药提醒、运动指导），定期开展健康讲座增强信任；②加强经费协调：与区卫健委沟通建立公共卫生经费预拨机制，预留部分自有资金应对拨付延迟，确保基本公卫服务不间断；③优化科室结构：控制中医理疗科扩张速度，将新增收入的30%用于全科诊室