2025年信息系统项目管理师试题及答案

2025年信息系统项目管理师试题及答案一、综合知识（每小题1分，共75题，此处节选20题）1.某信息系统项目采用敏捷开发模式，在迭代评审会上，用户代表提出新增一个核心功能模块。项目经理应首先执行以下哪项操作？A.立即安排开发团队加入该功能B.更新项目管理计划C.评估变更对范围、进度、成本的影响D.提交变更控制委员会（CCB）审批答案：C解析：敏捷模式下虽强调客户协作，但任何范围变更仍需先评估影响。根据变更管理流程，首先应分析变更对项目基准的影响，再决定后续步骤。2.某项目计划工期120天，预算总成本（BAC）为240万元。第30天结束时，实际成本（AC）为65万元，完成工作量的预算成本（EV）为60万元，计划工作量的预算成本（PV）为70万元。此时项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）分别为？A.CPI=0.92，SPI=0.86B.CPI=0.92，SPI=0.83C.CPI=0.86，SPI=0.83D.CPI=0.86，SPI=0.92答案：A解析：CPI=EV/AC=60/65≈0.92；SPI=EV/PV=60/70≈0.86。3.以下关于工作分解结构（WBS）的描述，错误的是？A.WBS应分解至可交付成果和工作包B.每个工作包必须有唯一的责任人C.WBS的层次不宜超过6层D.子项目的WBS可独立于主项目WBS答案：D解析：子项目属于主项目的组成部分，其WBS应与主项目WBS协调一致，确保整体范围覆盖。4.某项目团队由5名开发人员、2名测试人员、1名架构师和1名项目经理组成，共9人。项目执行中新增2名业务分析师，此时团队的沟通渠道数增加了多少？A.19条B.23条C.28条D.36条答案：A解析：原沟通渠道数=9×(9-1)/2=36条；新增后=11×(11-1)/2=55条；增加55-36=19条。5.在项目风险管理中，以下哪项属于风险应对策略中的“转移”？A.购买工程保险B.选择更成熟的技术方案C.预留应急储备D.与供应商签订固定总价合同答案：A解析：转移策略通过合同或协议将风险后果转移给第三方，如保险、履约保函等。固定总价合同属于成本风险转移，但需注意题干问的是“风险应对”，保险更典型。6.某政府部门招标开发“智慧政务服务平台”，要求供应商必须具备CMMI5级认证。这种招标条件属于采购管理中的？A.独立估算B.合格卖方清单C.供方选择标准D.采购工作说明书（SOW）答案：C解析：供方选择标准用于筛选潜在卖方，包括资质、经验、技术能力等要求。7.项目相关方分析中，对“高权力-低利益”的相关方应采取的策略是？A.重点管理，及时汇报B.令其满意，保持沟通C.随时告知，维持联系D.监督，确保不产生负面影响答案：B解析：根据权力/利益矩阵，高权力低利益的相关方需令其满意，避免其因利益低而不支持项目。8.以下关于质量成本的描述，正确的是？A.内部失败成本是指产品交付后因质量问题产生的成本B.预防成本包括质量培训、过程控制文档编制C.评估成本是为确保符合质量要求而进行的测试、检查成本D.外部失败成本包括返工、废品损失答案：B解析：预防成本是为防止质量缺陷而投入的成本（如培训、流程设计）；评估成本是检测质量的成本（如测试、检验）；内部失败成本是交付前的缺陷成本（如返工、废品）；外部失败成本是交付后的缺陷成本（如保修、客户投诉）。9.敏捷项目中，“每日站会”的主要目的是？A.详细讨论技术方案B.同步进展、识别障碍C.分配当天具体任务D.评审迭代成果答案：B解析：每日站会（Scrum）通常15分钟，团队成员同步“昨日完成、今日计划、遇到的障碍”，重点是识别阻碍并协调解决。10.项目收尾阶段，项目经理需完成的关键活动不包括？A.确认所有可交付成果通过验收B.释放项目资源C.更新组织过程资产D.重新谈判合同条款答案：D解析：合同条款应在采购阶段确定，收尾阶段主要是确认合同完成，而非重新谈判。11.某项目进度计划中，活动A的最早开始时间（ES）为第5天，最早完成时间（EF）为第10天；活动B与A为FS+3（完成到开始，滞后3天）的依赖关系，则活动B的最早开始时间为？A.第10天B.第13天C.第14天D.第8天答案：B解析：FS+3表示A完成后，B需等待3天开始，故B的ES=A的EF+3=10+3=13天。12.以下哪项不属于项目整合管理的过程？A.制定项目章程B.管理项目知识C.控制采购D.监控项目工作答案：C解析：控制采购属于采购管理过程，整合管理包括制定章程、制定管理计划、指导执行、监控、整合变更、收尾。13.某项目采用关键路径法（CPM）分析，关键路径上有活动X（持续时间5天）、活动Y（持续时间7天）、活动Z（持续时间3天），非关键路径上有活动W（持续时间6天，总浮动时间2天）。若活动Y延误2天，项目总工期将？A.延误2天B.延误1天C.不变D.延误3天答案：A解析：关键路径总持续时间=5+7+3=15天。活动Y在关键路径上，延误2天直接导致总工期延误2天。14.关于需求管理，以下说法错误的是？A.需求跟踪矩阵应记录需求与测试用例的对应关系B.需求基线变更需经过正式评审C.原型法适用于需求模糊的项目D.需求验证的目的是确保需求可被测试答案：D解析：需求验证的目的是确保需求正确、完整、一致；需求可测试性是需求确认的内容之一。15.资源平衡的主要目的是？A.缩短项目工期B.减少资源需求的波动C.降低项目成本D.提高资源使用效率答案：B解析：资源平衡通过调整活动进度，使资源需求趋于平稳，避免资源过度分配。16.某项目团队成员因技术分歧发生冲突，项目经理采用“妥协”策略解决，其特点是？A.强调一方利益，快速解决B.各退一步，部分满足双方需求C.求同存异，维持和谐关系D.引入第三方裁决答案：B解析：妥协策略是双方都让步，达成部分满足的解决方案。17.以下哪项属于事业环境因素？A.组织的项目管理流程B.政府行业监管要求C.历史项目经验数据库D.标准化的工作指南答案：B解析：事业环境因素是项目团队无法控制的外部条件（如法规、市场条件）；组织过程资产是组织内部积累的流程、模板、经验（如A、C、D）。18.项目沟通管理中，“推式沟通”的典型例子是？A.项目网站B.电子邮件C.面对面会议D.即时通讯群组答案：B解析：推式沟通是发送方主动传递信息（如邮件、报告），接收方需主动查阅；拉式沟通是接收方自主获取（如网站）；交互式沟通是双向实时交流（如会议、群组）。19.以下关于成本基准的描述，正确的是？A.成本基准包含管理储备B.成本基准是经过批准的项目预算C.成本基准等于项目总预算D.成本基准在项目执行中不可调整答案：B解析：成本基准是经过批准的、按时间分配的预算，不包含管理储备；项目总预算=成本基准+管理储备；成本基准可通过变更控制流程调整。20.某项目采用德尔菲技术进行风险评估，其主要优势是？A.快速达成一致意见B.避免权威专家的影响C.提供定量分析结果D.适用于风险概率的精确计算答案：B解析：德尔菲法通过匿名多轮反馈，减少个别专家的主导影响，使意见更客观。二、案例分析（共3题，每题25分）案例一：某银行信贷系统开发项目某银行启动“新一代信贷管理系统”开发项目，合同工期12个月，预算800万元。项目采用瀑布模型，需求阶段完成后，进入设计阶段。但执行3个月后，用户部门频繁提出需求变更（如增加“移动端审批”“风险预警规则自定义”等功能），导致设计文档反复修改，开发进度滞后20%，团队加班成本增加50万元。项目经理小王未严格执行变更流程，直接让开发团队调整任务，相关方（如科技部门、业务部门）对进度和成本不满，多次投诉。问题1：分析该项目需求变更管理存在的主要问题。问题2：针对上述问题，提出具体的解决措施。问题3：假设项目相关方包括银行分管行长、科技部门经理、业务部门经理、开发团队（10人）、测试团队（5人）、用户代表（3人），计算当前项目的沟通渠道数。答案：问题1：（1）未建立规范的变更管理流程，项目经理未对变更进行正式评估（如影响分析、审批）；（2）需求变更控制不严，用户频繁提出变更未经过CCB审批；（3）缺乏变更跟踪机制，未记录变更原因、影响及实施结果；（4）相关方沟通不足，未及时同步变更对进度、成本的影响，导致相关方不满；（5）需求基线未明确，设计阶段仍允许大规模需求变更，违反瀑布模型的阶段划分原则。问题2：（1）立即建立变更控制流程：所有变更需提交变更申请，记录变更内容、提出方、优先级；（2）成立CCB（包括业务、技术、管理层代表），对变更进行影响评估（范围、进度、成本、质量），决定是否批准；（3）对已发生的变更进行回溯分析，评估超支和进度延误的具体影响，调整项目基准（如需要）；（4）与用户部门沟通，明确需求冻结点（如设计阶段结束后原则上不接受大范围变更，小变更需支付额外成本）；（5）更新需求跟踪矩阵，确保所有变更可追溯，并同步给相关方；（6）加强团队沟通，通过每日站会同步变更实施进展，避免任务冲突。问题3：相关方总数=1（分管行长）+1（科技经理）+1（业务经理）+10（开发）+5（测试）+3（用户）=21人。沟通渠道数=21×(21-1)/2=210条。案例二：某制造企业MES系统实施项目某制造企业为提升生产效率，启动MES系统实施项目，工期8个月，预算450万元。项目团队由外部咨询公司（5人）和企业内部IT部门（3人）组成，项目经理由咨询公司的李工担任。执行到第4个月时，咨询公司的核心业务分析师张工因家庭原因离职，导致需求确认工作停滞。新入职的分析师对制造业流程不熟悉，需要2个月培训才能上岗。团队士气低落，开发进度延误1个月，客户（制造企业）要求赔偿违约金。问题1：分析该项目资源管理存在的主要问题。问题2：针对关键成员离职问题，提出预防和应对措施。问题3：说明项目经理应如何进行团队建设以提升士气。答案：问题1：（1）资源规划不足，未识别关键岗位的人员风险（如核心业务分析师的替代性）；（2）外部资源管理失控，咨询公司未提供人员备份计划，关键成员离职后无快速替补方案；（3）团队能力评估缺失，新成员的行业经验不足，未提前安排培训或导师制；（4）沟通管理不到位，关键成员离职信息未及时与客户同步，导致客户不满；（5）缺乏资源日历和应急储备，未预留人员缓冲时间应对突发离职。问题2：预防措施：（1）在资源管理计划中明确关键岗位的“AB角”制度（A角为主，B角备份）；（2）签订合同时要求供应商提供关键人员的稳定性承诺（如离职需提前3个月通知）；（3）定期进行团队成员的技能培训，提升内部成员对关键任务的掌握能力；（4）建立知识管理机制，要求关键成员定期更新文档（如需求说明书、业务流程手册），确保知识沉淀。应对措施：（1）立即与咨询公司高层沟通，要求优先调配有制造业经验的分析师支援；（2）安排企业内部IT部门熟悉业务的成员临时协助需求确认工作；（3）与客户协商调整项目计划（如延长工期或调整阶段性目标），减少违约金风险；（4）对新成员实施“导师制”，由企业内部业务专家进行1对1培训，缩短上岗时间。问题3：（1）开展团队建设活动（如非正式聚餐、户外拓展），增强成员间信任；（2）明确团队目标和个人职责，通过目标分解使成员看到工作价值；（3）及时认可成员的贡献（如公开表扬、小奖励），提升成就感；（4）组织技能分享会，由内部专家或外部讲师培训MES系统相关知识，提升团队能力；（5）与成员进行一对一沟通，了解其职业发展需求，提供成长支持（如培训机会、晋升建议）；（6）调整工作节奏，避免过度加班，保障成员休息时间，减少压力。案例三：某政府智慧城市项目某市政府投资2亿元建设“智慧城市运营平台”，包含交通、安防、政务三个子系统，要求实现数据互通。项目采用总分包模式，主承包商负责集成，三个子系统分别由三家分包商开发。执行6个月后，集成测试发现子系统间接口不兼容（如交通子系统用JSON格式，安防子系统用XML格式），数据标准不统一（如时间字段格式不一致），导致平台无法整合数据。质量部门检测显示，接口测试通过率仅40%，项目面临延期风险。问题1：分析该项目质量管理存在的主要问题。问题2：提出质量保证（QA）和质量控制（QC）的具体改进措施。问题3：列举至少3种可用于分析接口问题的质量工具，并说明其应用场景。答案：问题1：（1）质量规划缺失，未制定统一的接口标准和数据规范；（2）质量保证不到位，未在开发过程中对分包商的接口实现进行过程审计；（3）质量控制不严格，集成测试前未对子系统接口进行单独测试；（4）相关方协调不足，主承包商未要求分包商遵守统一的技术标准；（5）需求文档不完整，未明确接口格式、数据字段等质量要求。问题2：质量保证（QA）改进措施：（1）制定《接口开发规范》，明确数据格式（如统一JSON）、字段标准（如时间格式“YYYY-MM-DDHH:MM:SS”）、通信协议（如HTTP/REST）；（2）定期组织质量审计，检查分包商的开发过程是否符合规范（如代码评审、接口测试用例评审）；（3）建立质量培训机制，对分包商团队进行技术标准和规范培训；（4）召开质量协调会，主承包商、分包商、客户共同确认质量目标和责任。质量控制（QC）改进措施：（1）在子系统开发阶段增加接口测试环节，由主承包商或第三方测试机构进行独立测试；（2）使用自动化测试工具（如Postman、SoapUI）对接口进行批量测试，提高效率；（3）对已发现的接口问题建立缺陷跟踪表，记录问题描述、责任方、解决进度，闭环管理；（4）在集成测试前进行“冒烟测试”，验证接口基本功能是否可用，避免大规模集成后返工。问题3：（1）流程图：绘制接口数据传输流程，识别可能的格式转换节点（如交通子系统输出→集成平台→安防子系统输入），分析不一致环节；（2）因果图（鱼骨图）：从人员（开发能力）、设备（测试工具）、方法（开发流程）、材料（需求文档）、环境（技术环境）等方面分析接口不兼容的根本原因；（3）检查表：统计接口测试中各类问题的发生频率（如格式错误占60%、字段缺失占30%），确定重点改进方向；（4）散点图：分析接口测试通过率与开发进度的关系，判断是否因赶工导致质量下降。三、论文（共1题，75分）论信息系统项目的风险管理在数字化转型背景下，企业对信息系统的依赖程度不断提高，信息系统项目的复杂性和不确定性也随之增加。风险管理作为项目管理的核心环节，直接影响项目的成功与否。笔者作为某制造企业“数据中台建设项目”的项目经理，全程参与了项目的风险管理工作，通过科学的风险管控，有效降低了项目风险，保障了项目的顺利交付。一、项目背景某制造企业拥有10余家工厂，各工厂的生产、销售、供应链系统独立运行，数据孤岛问题严重，无法支撑集团级的数据分析和决策。2024年3月，企业启动“数据中台建设项目”，目标是构建统一的数据汇聚、治理、服务平台，实现跨系统数据互通，支持实时数据分析。项目工期18个月，预算1200万元，涉及技术选型、数据迁移、业务系统对接等关键任务。二、风险管理过程（一）风险管理规划项目启动后，笔者组织核心团队（包括技术架构师、数据工程师、业务代表）制定《风险管理计划》。明确风险管理的目标（将风险对项目的影响降低至可接受范围）、方法（定性与定量分析结合）、角色（项目经理负责统筹，技术组负责技术风险，业务组负责需求风险）、频率（每月一次风险评审会）。同时，根据企业要求，设定风险临界值（如进度延误超过10%需升级处理，成本超支超过5%需调整计划）。（二）风险识别采用头脑风暴法、专家访谈法和核对单法进行风险识别。团队共识别出32项潜在风险，主要包括：-技术风险：数据中台需兼容多种老旧系统（如OracleEBS、SAPR/3），接口开发复杂度高；-数据迁移风险：历史数据量达500TB，迁移过程中可能出现数据丢失或延迟；-团队风险：核心数据工程师经验不足，可能影响开发效率；-相关方风险：业务部门因担心影响现有系统运行，对数据对接持消极态度。（三）风险定性分析使用概率-影响矩阵对风险进行评估。例如：-“老旧系统接口开发失败”概率高（70%）、影响大（进度延误2个月，成本增加100万元），属于高优先级风险；-“数据迁移延迟”概率中等（50%）、影响中等（进度延误1个月），属于中优先级风险；-“团队经验不足”概率低（30%）、影响较小（效率降低10%），属于低优先级风险。（四）风险定量分析对高优先级风险进行定量分析。通过蒙特卡洛模拟，“接口开发失败”导致项目工期延误的期望时间为1.8个月，超出临界值（10%即1.8个月），需重点应对；通过决策树分析，