服务精神-JW万豪

服务精神

THESPIRITTOSERVE

马里奥特之路

-Marriott'sWay

J.W.Marriott,JR.

And

KathiAnnBrown著

目录

章

二亲历亲为式治理(Hands・onManager)的利益

章不对产生在细节，乐成取决于系统

章

一善待员工，员工会回馈

一

章

四听得多，学得多

章

五在变革中有所稳定

章

六在稳定中有所变革

七章没有一棵树会长得像天一样高

章

八不要被你自己的宣传所迷惑，也不要被媒体所左右

章

九团队重予小我私家

章

十团队精神是乐成之母

十

章倾听自己内心的声音，不要赡前顾后

十

二章决定去做决定

就我小我私家而言,虽然我并不总是喜欢被人教诲,但我一直保持学习的心态。

—邱吉尔

Personally,I'malwaysreadytolearn,AlthoughIdonotalwayslikebeingtaught.

—WinstonChurchill

第一章

亲历亲为式治理(Hands-onManager)的利益

一八七零年，美国随笔作家爱默生(RalphWaldoEmerson)说过：“真正查验一个国度文明

的水平，不是靠政府的统计数字，也岂论都市的巨细，更与粮食收成无关，要看的是这个国

度培养出怎么样的人民。”真正查验一家公司的优劣，要看的是它培养出什么样的经理人。我

要将爱默生布满智慧的思想，赋予现代的意义。虽然，我希望马里奥特企业将这套查验方法

传承下去。

最近，我和马里奥特企业的一位员工呆过几个小时，他切合我所说的公司应该培养的经

理人的特质。他是我们旗下酒店中一家的总经理。身为总经理，他就像是船长。当我们•起

巡视酒店时，他全身散发着活力，并且满腔热忱。他了解店里的每一个地方，对我询问的细

节也总是对答如流。

我对这家酒店的统计数字很满意，包罗主顾满意度、出租率、盈利情况等等；而更令我

满意的是，当我们巡视到酒店的背景和大众区域时，酒店的员工和这位经理之间互动的情形。

他不消看胸牌，就可以叫巳这个迷你都市里每位员工的名字；不光如此，我们碰到的每位马

里奥特企业的同伴都带着微笑和他打招呼，相互开玩笑。

这有什么了不起？我为什么这么开心？

在马里奥特企业里，员工对总经理的反响是评价该酒店经营优劣的重要指标。这套尺度

也适用于公司的每一个部分。当员工很乐意见到经理时，我就知道他是位亲历亲为的经理。

他一定花许多时间在巡视酒店走道及各项设施，并且和员工攀谈，衷心地体贴他们，才可能

赢得如此友善的问候。

我们的经理整天要在各楼层走动，而不是关在办公室里。这点为什么如此重要？因为当

经理亲历亲为时，他就能完全掌控他的业务。他可以立即发明问题、担心的事或值得讨论的

议题，并且在恶化之前处置惩罚掉。相反的，不认识员二姓名的经理，不肯每天花时间巡视

酒店的背景，最后一定会产生问题.他不可能和其他亲历亲为的经理一样，和员工维持良好

的干系，也缺乏须要的资讯来做决定。

这就是为什么当我遇到一位总经理，他像大酒店的那位经理一样鼓动员工时，我也会觉

得受到鼓动。恒久以来，我们在设施、员工、主顾的办事以及公司的体现上，都是首屈一指。

当我看到在马里奥特的系统里养成的总经理时，特别的谢谢。在马里奥特企业里学会成为亲

历亲为的经理，就是对我们公司的治理哲学最好的查验。这体现，经过了七十年，我们公司

原有的文化照旧生生不息。

这种亲历亲为的走动式治理方法，从一九二七年的五月二十日，我们第一家生啤店开门

营业的第•天起，就成了马里奥特企业的传统。我父亲老马里奥特先生(J.WillardMarriottSr.),

是最彻底的亲历亲为的经理。他险些每天都到餐厅察看，通常我和弟弟帝克(Dick)就跟在背面。

虽然，那时我年纪还小，只知道是到外面用餐。比及年岁稍长，才了解父亲的用意。他认为,

了解自己事业最好的要领，也是唯一的要领，就是用自己的眼睛去看、用自己的耳朵去听。

我父亲亲历亲为的态度，并不但限于杳抄、纠正或批准这些事情上。一九五七年一月，，

当我们有史以来第一家酒店一双桥酒店(TwinBridges,位于维吉尼亚州的阿灵顿市)开幕时，

母亲、父亲和我为悬挂图片忙到半夜，以便赶在隔天艾森豪维尔就任第二任总统的仪式前，

让主顾可以住进来。

我小我私家早期在马里奥特企业事情的经验，也是所谓的“亲历亲为”。一九五八年当我

衔命创建第二家酒店一一凯桥酒店(KeyBridges,亦位于维吉尼亚州的阿灵顿市)时，我卖力

所有的事情，从聘用修建师、设计整个酒店，到监视营建总包商的施工，将所需要的事情团

队发动起来，相互支援互助，完成所有的工程，使酒店能如期开幕。如果我认为完成这项伟

大的任务，就可以挣脱以前悬挂壁画的日子，那就错了。一九六一年，我们在费城的第一家

酒店在市线街(CityLineAvenue)开幕的前•个星期，我还跪在地上，粘贴大厅里的塑胶踢脚

板。如果你要真正的掌控自己的企业，唯一的要领就是亲历亲为，除此之外，没有别的要领。

这些早期的经验以及其后四十年以来上千次的经验，增强了我的信念。你若想真正了解

你的企业，除了亲历亲为没有其它替代的要领。我知道，并不是每小我私家都能够在众目睽

睽之下，做这样的事情，而不会觉得难堪；但是，每位经理人、企业的领导者，最少都应该

试一下亲自动手。假想你一个星期，或是几天，没有办公桌，也没有办公室，你就会发明：

以前丧失了许多和员工及主顾打仗的时机；也失去了直接评价你企业的时机，以及设计出提

升主顾及员工满意度的新要领。

光是巡视马里奥特各地公司，在交通上就耗费了许多时间，事实上我每年约莫要飞行十

五万英里；但对我而言，却是非常有代价的。我能借此做许多事情，其中最重要就是，我要

反抗一个看法：那就是“庞大的企业是冷酷的呆板”这人看法。如果你从事办事业，你的台

甫又挂在门上，那就要让人们能够将你的名字和面孔联想在一起。我想要让我们的员工了解,

世上真的有小我私家叫马里奥特，他体贴他们，虽然他只能在来访之时才亲I」报告他们。

我也想要让我们的事情员工了解，我非常重视他们的事情，因此我才会抽出时间来做查

抄。没有他们的协助，马旦奥特企业不光不再是马里奥特企业，马里奥特企业也不存在了。

因此，我确实蹲在酒店客房的地板上，查抄床底。我会打开衣橱的抽屉，打开水龙头、莲蓬

头以及灯具看看是否正常，看看衣柜里有没有熨斗、熨衣板以及足够的衣架。

我巡视的地方不限于大众区域，我也会巡视酒店的背景。我杳抄洗衣间、账房、厨房以

及其他我觉得需要看的角落。而我这种查抄的狂热，也是有要领的。如果我看到事情人员面

带微笑，四周的情况都刷洗得很洁净，就可以得知，酒店其他的部分一定也做得不错。

我父亲习惯突然巡视新鲜快餐店(HolShoppes),而我不一样，我很少没有事先通知，就

到马里奥特公司来。我通常一天巡视十家马里奥特公司，因此是争分夺秒。但是，先让员工

知道我要来，有时也会产生有趣的事。经过多年的经历，我已经很能辨别出，哪些是临时抱

佛脚，尤其是刚漆完的油漆。因为当员工尽力要把油漆漆得漂亮时，尽管他们出于美意，我

的衣服也会不可制止地会沾上油漆，所以我的旅行东西箱里备有去漆油，可以很快把油漆擦

掉。

巡视马里奥特企业，除了能和员工保持密切联系之外，我还学到了许多在这个行业里乐

成的要领。这些年来，我想不出有哪一次巡视没有学到任何东西。事情员工的创造力经常令

我印象深刻。每次回家，我总是带着一叠卡片，上面写满了许多想法：包罗我们应该着手进

行的事，或是目前做得不理想，需要革新的地方。这些想法很快就送到总部有关部分离上，

由他们把问题解决，大概寻找可行的构思。

我想说，与马里奥特的各个企业保持密切的联系，事实上最有收获的事情之一是能够视

察到许多好的构思，进而相互影响。举例来说，马里奥特开始试验生长特许时，第一次的目

标是七十年代收费公路上的餐厅。这些高速公路上有许多老旧、黯淡的餐厅，我们热切地希

用眼睛看、用耳朵听，来创造乐成的事业。在经营庭院酒店之前，马里奥特只专心提供全办

事的酒店业务。其他类型的酒店对我们来说，是个新的领域。当我们决定要从事中等价位的

酒店时，就立刻着手进行。我们想了解真正的阻碍是什么？我们布满豪情的研发小组成员马

上住进这些酒店，逐一视察并了解该酒店竞争力的第一手资料。小组成员花了数百个晚上，

坐在竞争敌手的酒店客房里，详细记下房间的装潢、部署以及办事。他们同时访问商务旅客,

以了解他们对酒店客房的需要。这些搜集来的资讯非常直要，使马里奥特对庭院酒店有了全

新的构思、全新的设计。

和庭院酒店的小组一样，我自己亲历亲为的治理要领，也包罗在马里奥特企业内部，遍

及地搜集信息……我从不犹豫打电话给企业低阶级的员二，听取他们的看法，或简短地询问

他们.我担心这种特别的处置惩罚要领，有时会使组织上下颠倒，使各地的员工都要跑来答

复我的问题。但这有利于在拥有这么多员工的企业中阻止层级看法和权要作风的蔓延。我同

时坚信：公司里任何人都可以打电话给我，这一点使公司和我小我私家都从中获益良多。

然而，为深信亲历亲为哲学的老板做事并不轻松。这一点我很了解，因为我己经为我父

亲事情了快要三十年。除了前面谈到的关于我小我私家的亲历亲为的治理气势派头外，我觉

得，我们今天的员工所面对的经理，和四十年前我父亲经营新鲜快餐店时相比，已经刀那么

严峻了。

回首新鲜快餐店壮盛时期，每天的菜单有三百种以上的品种。我父亲对峙每一种菜都不

能缺货，并且不管什么时候，都必须是新鲜的。通常餐饮行业是绝对做不到这一点的，但是,

我父亲不担当这种说法。如果我父亲走进一家新鲜快餐店，发明他们无法提供某些菜式，就

会大发雷霆。经过频频经验后，经理就用自己的要领来解决。当我父亲出现在某一家餐厅，

点了一道他们无法提供的菜时，厨房就联络最近的新鲜快餐店，看看他们有没有该道菜。如

果有，就派人跑腿，在两家餐厅的中间碰头，然后再赶紧把莱肴拿返来给我父亲，而我父亲

并未起疑。

我父亲很信任员工，对不对？我不知道这是不是切合亲历亲为的例子。但不管你怎么称

谓它，我倒是比力同情这些跑堂的。我整日奔忙，凭据预定的行程，从这个地方巡视到另一

个地方：巡视结束后，我已精疲力竭。纵然当我忙碌一天之后，在享受轻松的热水浴时，我

照旧宁愿选择四处巡视，也不肯坐在全世界最舒适的办公室时办公。

实际上：经历了四十年后，我照旧以四处巡视为乐

第二章

不对产生在细节，乐成取决于系统

小小的疏忽，可能造成很大的伤害……块一根钉子，就做欠好马蹄铁；缺一只马蹄铁，

马就不能飞跑；没有了马，骑士就发挥不了威力。

一班.富我克林

Alittleneglectmaybreedgreatmischief...fbrwantofanailtheshoeislost,forwantOfashoe

thehorseislost,forwantofahorsetheriderislost.

—BenFranklin

约莫四十年前，我和妻子杜娜结婚时，我父亲来看我们，很习惯地，他用食指查抄我们

的家具、门槛以及运动百叶窗，看看有没有尘土。

不消说，我妻子快给我老爸逼疯了。

而我更惨，杜娜只是因结婚而领教到父亲的完美主义，而我却是生活在父亲的完美主义

里。当我照旧小孩子时，我的口常事情之一，就是在星期六把父亲的皮鞋擦得又洁净又灼烁,

好让他星期天穿着上教堂。我记得有一次，险些花了整整一个下午的时间，和母亲坐在浴室

里，用力地帮父亲擦皮鞋。他那个星期旅行时，鞋底沾满了那些黑黑的、恶心的、粘粘的东

西。我和母亲花了好几个小时，终于把它弄洁净。从这件事，我学到一个教导，并且受用终

身，那就是做一件事情要专心，不能丝毫放松，直到做好为止。

你可以想象，和我父亲一起生活是一项挑战，替他哥情也是一样。他从不对任何事体现

满意，他要的结果比完美还高。

当他巡视公司的餐厅和酒店时，也是这样。每件事情都有特定的作业步伐，当某个员工

没有遵照马里奥特的尺度作业步伐（简称SOP）做事而被我父亲看到时.，那就要靠上帝保佑了。

我知道新鲜快餐店里不但是•位厨师看到公司的黄事长站在身边，还问他烤薯饼时要在烤架

上翻频频时，就地呆住了。如果答案不是“一次”，我父亲就会猜疑，这个员工也可能没注意

到其他的作业步伐，因此会不绝询问他事情上有关的事情，直问到厨师精疲力竭为止。

我比我父亲容易满足多了，但是，我和他一样，相信做事情有正确的要领，也有错误的

要领，而用正确的要领来做事的习惯是值得培养的，这包罗存眷到最琐碎的细节。就像各人

常说的，细节最容易堕落，那么特别注意这些细节的利益也是显而易见的。

我们有时会取笑自己对马里奥特做事的方法，如此的钟情。如果你正巧在旅游业事情，

你可能已经对我们的作业手册很熟悉，其中最“污名昭著”的一项是：在半个小时内，扫除

一间酒店客房的六十六个步调“

大概我们太热衷于以尺度的方法来做事。然而，我们认为，每件事情都按其系统和步伐,

是非常自然而合乎逻辑的。当你想得到前后一致的结果，就必须要想出做法，然后写二来，

进行实践，并不绝地修正，直到不需要再革新为止（虽然，马里奥特人相信，总是另有可以革

新的地方）。

为什么我们认为做事前后一致那么重要？这个答案很简朴，这是马里奥特所有看法的底

子。如果我们的系统确定了，那每件事情就变得顺利许多。

最根本的是，系统可以将企业的庞大性治理得有条不紊。好比，交接一百小我私家做同

样一件事，但是没有提供根本的规矩，那么，纵然不是有一百种，最少也有一打以上差别的

要领。数丁人进行同样的试验时，结果•定是片杂乱。有效率的系统、明确的规矩，可以

使每小我私家通报一致的产物和办事。

在外包办事和住宿财产，一致性是必须的，至少在我们眼里是这样的。我在第一章引用

了爱默生的话，这位先生有一次很不以为然地认为，“前后一致性的愚蠢”就是“小心眼的妖

魔”。糊里糊涂的遵从和用心的设计尺度是不能等量齐观的。就我们而言，后者是我们之所以

乐成的重要动力之一。

我们的主要目标之一是给主顾提供方便和可预见的办事。实践查验的步伐和尺度作业步

伐，可以消除使主顾感触意外的因素，因为主顾并不想感触惊奇。我们尽力提供可靠的办事

水准，纵然一个睡意朦胧的主顾走入我们的大门，经过登记手续后，送他到客房，连一声呼

噌也不会错过。

将办事维持在一定的水准，让主顾对你的品牌有信心，他们会一而再，再而三地惠顾。

如果每次有新的酒店、休闲度假村、餐厅大概社区要开幕，我们都必须重新筹划营运的要领,

或必须向全世界重新介绍自己的话，我们就不可能拓展得如此迅速、漫衍范畴那么广，或是

利润那么好。许多主顾会到临我们新开的酒店是因为他们已经有了别处的马里奥特经验。主

顾可能没有意识到，其实有一部分是我们的系统和尺度作业步伐使他们继承到临。

恒久以来，种种系统已经根深蒂固融入我们的企业又化，有时候看到别的公司不像我们

这样重视系统，我都市有点惊讶。在旅游业同行当中，我常看到有人错失革新的时机，似乎

没有人注意到要革新系统和尺度，更别说是去执行以及维护了，结果就是办事品质乱七八糟、

不可靠，并旦欠好。大概你在旅行时已经发明：虽然是投宿在两家同一品牌的酒店，可是其

客房和办事却有很大的差别。

马里奥特已经生长出一套连锁体系，来制止上述的事情产生。当你走进华盛顿市区的马

里奥特酒店，你所受到的欢迎，一定和洛杉矶机场马里奥特酒店经历过的一样，而这两个地

方差了三个时区。明尼阿坡利斯的良居客栈(ResidenceInn)所提供的贴心办事，和在加州圣塔

克拉拉市一一你重要客户身边的良居客栈，也享受到同样贴心的办事。每家马里奥特酒店都

有一套自己的背景系统以及尺度作业步伐，来范例并提升一贯的办事品质。

这些系统虽然不是一天就拟订完成的，七十多年来不绝地增强、修正，这就是马里奥特

对细节精益求精的企业文化。就像我们亲历亲为的治理哲学一样，马里奥特追求一致性的特

性，可回溯到二十年代末的新鲜快餐店。险些是从那时开始，我怙恃，尤其是我父亲，开始

筹划做事的正确要领，并且记我下来。从清洗窗户到擦亮银器，到自助餐桌的提法，以及如

那边置惩罚主顾的支票，没有一项逃过我父亲喜欢把事情系统化的天性。

马里奥特最早，也是月得最久的尺度作业步伐之一，是我们的食谱卡片系统。这套系统

是四十年代，一位专业的饮食专家萨维基夫人(Mrs.Sav-age)帮我们设计的。在特制的实验厨

房里，她为新鲜快餐店试验新的菜谱，尔后成为批量生产的最佳食谱。食谱卡片也成为我们

酒店餐厅的尺度作业步伐。任何不遵循萨维基夫人指示的人，大概更糟糕的是在准备食物时,

没有把卡片放在眼睛看得到的地方一一我父亲一定会狠狠训他一顿。

你可能会认为，到了五十年代中期，当我参加公司时，我们的公司已有三十年的历史，

我们的系统应该没什么需要革新的，我父亲虽然差别意这种看法。我在马里奥特第一人全职

的事情，是在餐饮部，主要事情是继承革新我们餐饮办事的尺度。

虽然我刚完成水师蓝道夫航空母舰(U.S.S.Randolph)的出航任务，我担当补给它；但是,

马里奥特照旧可以辅导我许多效率方面的事情。刚开始的几个月，我在设法解决新鲜快餐店

因为缺少盘子、碟子、银器等，而使办事速度迟钝下来的问题。我的事情还包罗不绝地将处

置惩罚菜单一一从厨房收到菜单到办事生将菜送到客人桌上一一的时间缩短。

当我要求父亲让我参加新组建的酒店“分部”时，(分部？我们仅拥有一家酒店，在一九

五七年才开始营运！)我渐入佳境的餐饮办事事业就中止了。和新鲜快餐店相反，这家酒店的

系统还没有创建，并且和快餐店的差别也很大。

缺乏酒店方面的经验，大概我应该更战战兢兢；但是，说真的，这还真有趣。我们完全

凭直觉做事，对自己的勇气，有点兴奋又有点惊讶。开始时，我们就胸怀雄心。我们的第一

家酒店一一双桥酒店，占地很大，有三百六十五个房间。我们第二家酒店一一凯桥酒店开张

时，有两百个以上的房间。在原设计图的墨水未干前，我们在这两家酒店里，增加更多的房

间，加大大众空间；同时着手筹划第三及第四家酒店。

我们可以将新鲜快餐店的某些系统，转换到酒店来月，但是，真正重要的是转换对系统

的态度。从一开始，我们就杳验这些系统，并加以修订、实验。但在前几个酒店实施时，情

况并不理想。我们同时很勤奋地记下所有可行的构思。我们的酒店是慢慢从平地建起关的，

而营运酒店的系统，同样也是慢慢地筹划出来的。

我记得客房办事（RoomService）是双桥酒店首创，约莫在该酒店开幕后四个月左右，第一

次提供这项办事。这也是一次亲历亲为，随时学习的经历。我方才正式从公司的餐饮部调过

来，我并不是这项办事的专家！在新职务的第一个月底，我自己来清理客房办事的餐盘，自

己来准备客人所点的东西，接着培训二、三小我私家来接办。

本钱控制是另一项挑战。我所参加的第一个“行政决策”是关于冰桶。其时我利用几个

星期的时间，检察双桥酒店营运本钱时，注意到“其他”这个项目的金额很大。经过视察后

发明，主顾觉得我们的冰桶非常结实方便，他们装上冰块、饮料，就带上路了。这个冰桶是

用硬纸板做的，有塑胶盖子，每个一元，一年损失数千个，很快就把我们微薄的利润吃掉了。

（一九五七年的客房代价平均为一晚九元）。于是，我订购了可以永久使用的冰桶，把每个房

间的冰桶换掉之后，我们酒店的营运就正常了。

先前，我曾赞誉马里奥特的系统和尺度作业步伐是整个企业的“结实基石你可能在猜

疑，是不是知道怎么炸薯饼，知道怎么处置惩罚客房办寻，调换永久性冰桶，就真的够资格

担当这个重要的职位。大概你还在等我谈及库存治理、员工和管帐。

虽然，我们有好几套治理系统；而精打细算的财政系统绝对饰演重要的脚色。但是，如

果我们没有什么东西可以卖，那么，纵然具有全世界最好的治理、财政系统，也不能让我们

生意兴隆。以马里奥特而言，我们的主要产物，你却可能没想到。没错，我们是从事餐饮及

酒店事业（另有其他的事业），我们“出售”房间留宿、食物和饮料以及度假村。但是，我们

真正出售的是我们的治理专长，它使''出售”上述的产物成为可能，而这些专长，就体现在

我们数千种琐碎的作业细节上。

让我来向你解释，如吴你不是从事旅游业，你可能穴知道，你所投宿的主流连锁酒店，

很少是真正属于酒店品牌公司的。一九九七年以来，有一千五百家以上的酒店挂着马旦奥特

的招牌•，但是，真正直接属于马里奥特的，只有六家左右。到了公元两千年，挂我们招牌的

酒店，到达全球两千家的目标时，我们真正拥有的比例，将低于百分之一。

最近我们酒店数量的增加，主要是靠特许马里奥特的品牌。但是，在一九七零年晚期到

一九九零年初期，我们酒店的生长，主要是来自兴建酒店，并卖给投资者，我们只持有恒久

治理条约（通常为七十五年）。一九七八年到一九九零年间，我们客房的数目从约莫两万间生

长到十五万间以上，由马里奥特治理，而非马里奥特自己拥有的房间比例每年都有生长。

为什么这种财政方法对我们有意义；在此，我不多做解释，我只是要凸显出，马里奥特

主要的卖点，也是一九七八年以来我们生长的动力，是我们向投资者展现出我们的能刀一一

我们知道如何经营酒店。这是烤薯饼、客房办事，以及冰桶（以及其他上千种的琐碎事情）之

所以重要的原因。我们十分注意细节，因此而有稳定的品质。稳定的品质，提升了主顾的满

意度；主顾的满意度提升，则出租率提高：主顾会再度到临，客房代价也可提高；结果则为

投资者带来可观的利润和接纳。

总而言之，如果我们大能创造极高的主顾满意度，则其他的酒店也不会和我们签约。马

里奥特可能就不会有一百家酒店，更别说有一千五百家的酒店用这个品牌。只有能够向投资

者证明，我们拥有强大的主顾底子，能够创造利润，才气赢得他们的信心以及恒久的治理条

约。因此，当我说公司能赚钱，是靠诸如清洁房间六十六个步调这类手册时，我并没有夸大

其词。

第三章

善待员工，员工会回馈

善待他人，资助他人发挥潜能。

-歌德

Treatpeopleasiftheywerewhattheyoughttobeandyouhelpthemtobecomewhattheyare

capableofbeing.

—JohannWolfgangvonGoethe

一九九零年，马里奥特遣散了一千多名员工，他们大部分属于总公司的两个部分。如果

你觉得很奇怪，为何以遣散员工的故事作为开头来谈论体贴员工。请你继承看下去，我会解

释清楚。

如果你经历过一九九零年初期的经济衰退，你可能会追念起，马里奥特在一九九零年到

一九九三年，走过一段艰巨的日子。八十年代，马里奥特的事业非常乐成，兴建了好几百家

酒店，卖给投资者，然后签订恒久的治理条约。在业务蒸蒸口上的时候，我们想出拓展自己

事业的要领。一九八五年时，我们是海内最大的房地产开发公司之一。每年开工的新二程金

额平均高达十亿美金。一九八九年时，我们每星期最少有一家酒店开张。

但是，美国房地产市场在一九九零年秋跌到谷底。一九九一年初，波斯湾战争发作，陪

同着经济大萧条和房地产的崩盘，我们遭受了极重的打己。其时许多公司有同样的遭遇，在

经济衰退下，许多行业都产生困难，我们也受困于野心太大的生长筹划里。

为了拯救我们的事业，我们必须接纳某州紧缩的步伐。其中最令人痛苦的就是放弃酒店

开发和营建两个部分。房地产已经没有市场，枳存了许多的酒店又卖不出去，我们不需要，

也无法包袱这些闲置员工的薪水。

在已往十年里，美国许多公司经历淘汰、调解、再H发；而马里奥特从二十多万的员工

中，只裁人一千多小我私家，比力起来似乎是小事一桩。但是，对我们而言，这可是我们所

遭遇到最困难的事。我们企业文化的底了•是“体贴你的员工，他们就会体贴你的主顾“。裁掉

这么多曾经努力事情，且对公司乐成有孝敬的员工，感觉上似乎违背了这个原则。

遣散员工确实很糟。对外界的视察家而言，这可能是九十年代，美国企业劳资干系已经

紧张的情况下，又一个打百。虽然，对被遣散的人来说，这可不但是“看起来”很糟，而是

“确实”很糟。

马里契特内部的人，一而尽量减轻这次遣散所造成的未便和痛苦，同时这次的企业减肥

也是以痛苦为代价，给我们换来了重申“体贴员工”的恒久政策的时机.

在说明我们如何进行藏人之前，让我先报告你们，“员工第一”的想法是从哪里来的，为

什么它是我们企业文化的底子。

我父亲老马里奥特先生，本性十特别向。他是家里八个小孩中的老二，非常喜欢结交朋

友，没有一件事比生动的聊天和友善的辩说更让他兴奋。

我父亲尤其喜欢和员二聊天。马里奥特公司流传许多这样的故事：我父亲舒适地坐在酒

店大厅的沙发上，倾听员工诉说家庭的问题，而经理则在一旁等着父亲回办公室。

我能证实这些故事都是真的。我父亲非常强烈地认为：员工体贴的事以及他的困难：永

远值得去倾听。乐成的企业一定把他的员工放在第一位。

我百分之百赞同。当员工了解，他们的问题被重视，他们的想法和意见有代价，他们就

会觉得更自在、更有信心。结果，他们在事情上、在看待主顾上，会有最好的体现，造成公

司、员工、主顾都赢的三赢局面。

“员工第一”的原则，在我们企业里特别重要。因为马里奥特是关于“人”的企业，并

不但是办事业。

这是什么意思呢？当你的事情是提供主顾两项最根本的生活必须品一一食物和住宿时，

你打仗到的是人性中一个特殊的领域。也许主顾并没有意识到的一点，就是他们除了期望明

确的有形办事一一精致的食物、舒适的床铺外，另有无形的感觉，包罗：如何欢迎他们，如

何答复他们的疑问，如何解决他们的特殊困难等等。这种人与人的打仗，可以区分出办事的

品质：是低劣的、糟糕的，照旧正面且今人永远难忘的。

很自然的，卖力提供这种人与人打仗办事的人，如具他自己不快乐、疲倦，焦急，缺乏

培训、心存不满，或心里有事，就不可能把事情做好。他们家里的或其他的问题，会显现在

事情上，并影响到主顾的感觉。如果员工对自己满意、有信心，以自己和事情为荣，他们积

极的态度，可以从每件事情上感觉出来。

已往几年，我们许多员工，对主顾体现出了不起的慷慨和蔼意。这些是尺度作业步伐所

无法涵盖的。如果这些员工不是这么看重自己，我觉得他们不可能做出己经做出的这些事迹:

有些借钱给忘了钱包的主顾；有的饰演临时的保姆；订购(并取回)隐形眼镜；以业余的机器

知识来资助主顾修理抛锚的车子。我还听说员工将鞋子、珠宝、外套、衬衫等物件，借给忘

了带它们的主顾。最动人的一个故事是：一位员工将整套打扮借给一位神经紧张的主顾，让

他去参加一项重要的求职面试。

当你拥有这些热心地将自己的衣服借给主顾的员工，公司另有什么理由欠好好体贴他们

呢？然而，许多公司缺乏让员工看重自己的看法，就像他们没有生长治理系统和尺度作业步

伐，并加以修正，以达完美的境界一样。如果企业一开始就致力于体贴员工，其生产刀可能

提高，劳资干系的紧张情势就会低落。大概说，如果企业间的劳资干系，不需要一而再、再

而三的经诉讼来取得相互的平衡，则美国的企业可以增加几多的竞争力？

不要误会我的意思。我并不是说，每位马里奥特员二，每一次都得到公正的报酬，每一

次都可以得到支持，虽然天是。没有一个机构，每一次都能把人的问题处置惩罚得很圆满。

但是，我认为我们是在平均水准以上，这要谢谢我们一直强调的：我们是一个团队，团队里

的成员要相互体贴。

另一个我喜欢的故事乜证实了这种看法：两位马里奥特的员工主动担起责任，照顾正罹

患癌症的另一位员工。这两位员工每天都到这位患者的家里或医院的病房，照顾病人，长达

两年多。有一次我到了那八地区，就去造访这位病人，这两位天使也正在她的床边。约莫一

年后，她过世了；我很荣幸地将公司的董事长特别奖(President'sAward)颁给这两位女士，因

为他们对同事体现出如此热忱的奉献。

但是，马里奥特员工间相互资助，并非只限于产生病痛时。有时，只是简朴的相互支援,

使每小我私家能够腾出时间参加特别的聚会或是享受假期。也有更戏剧化的事，我知道有员

工收集整K车的食物、衣服、必须品，装箱后运到几千生外的地方，给狂风雨、大水、火警、

地动及其他天然灾害后的受害居民。虽然，这样慷慨解囊并非只产生在马里奥特，但是，如

此密切的团队看法是个好现象。

讲讲“员工第一”是一回事，但是，让它成为企业文化里永久稳定的特质，则需要实际

行动，口说不敷为据，我喜欢去实践。

举例来说，从早期的新鲜快餐店开始，培训就是一项最重要的运动。每天，全球好几百

位员工，岂论是资深的，照旧新进的，都要走进厨房课堂，提高他们的技能。从烹饪、电脑、

团队的相同、时间的治理，全方位品质治理等，只要你说得出的，我们可能都教过了。早期，

我们每位经理及主管都要担当翻汉堡、做沙拉、圣代的培训，老师则是精通该项事情的资深

员工。如果经理无法通过同事的考核尺度，他就必须再革新，才气“结业”。就这样，没有任

何藉口。许多年来，我们派出财政主管以及其他不参加实际营运的主管，参加公司“饮食学

院”的培训，得到一些对产物及办事亲历亲为的经验，这是马里奥特世界的基石。

我们强调所有的事情、任何条理的人员都要培训，部分反应我们的企业文化，即你在前

几章读到的一亲历亲为的治理方法以及注重细节。这同时也是一种认知，如果我们没有教员

工怎么做事，就很难期望员工能把事情做得很好。他们有权利知道：公司愿意投资来增强他

们的技能和知识，让他们对事情更有信心，同时提供他们晋升的时机。我们“员工第一”的

核心理念，就是在提供给员工时机的同时，还授予他们取得乐成的能力。

我们最近推进的一项员工福利筹划，称之为“独立之路”(PathwaystoIndependence),由

人力资源部分筹划,旨在培训低技能或无技能的工人，让他们可以为企业事情。经过六个星

期没有报酬的实习，以前领福利金的人，学会了根木的耳情技能，可以担当以小时计酬的事

情。对许多人来说,这是他们第一次可以有时机学会一门技能，而我们大概都认为，有这些

技能是理所虽然的。并不是每个申请的人，都可以参加“独立之路”筹划；经过面试后，只

有百分之二十五的人可以参加。但是，纵然培训人员资助受训者克服自信的问题、家庭的问

题以及其他的挑战，结果也并非每个参加的人都对峙到最后。“独立之路”也遭遇到波折，引

起争论，但是我们希望它成为一种模式，使其他企业也乐于接纳。

基于我们对系统的偏好，你可能不会感触惊讶，我们对员工还提供很大的保障网络。所

谓保障网络，我指的是一种支援系统，让员工知道，他们不是单独作战，当他们需要时，有

人可以求助。有人认为这是“过分治理”。我们认为这是亲历亲为治理哲学下的自然产物，也

是我们要把细节的事都作好的结果。

我们整个系统以及培训筹划，理所虽然地提供了部分的保障网络；但是，另有其他的因

素。我举我们开张一家新酒店的历程做例子。酒店开幕前几个星期，其他马里奥特酒店的资

深人员组成特别小组，进驻该酒店，协助新进员工测试系统，完成部署细节，在开幕当天卷

下红地毯。干部们一直在四处资助，直到不需要为止。这样的小题大做，好象太劳师动众；

但是，我没听说过，哪位新开业酒店的总经理不谢谢这种支持、这种协助的。我们投注相当

的精神和心力，来提供另一项支援系统，那就是我们的寻情一一生活筹划。和其它美国大公

司一样，马里契特意识到员工的生活日趋庞大这一现实，但是我们最早地实施了筹划，资助

员工更好地处置惩罚这些寻情、这正是我们有时机清楚表达“员工第一”这一企业文化的地

力。

马里奥特公司所面临的最大挑战之一是：如何资助员工在家庭的责任以及事情的职责之

间取得协调。当海内计时劳动力市场出现越来越多元化时，这个事情就更困难。以前我们的

员工，最多来自二十多个国度，现在则来自八十多个国度。许多临时工必须处置惩罚庞大的

移民步伐、人与人之间的叉化打击以及社会的歧视除此之外，还要面临照顾小孩、老人的压

力、家庭的经济、社会的陋习及住房问题。

这些问题使我们的员二，甚至公司整体，支付怎样的代价？如同我前面所说的，如果员

工不满意自己，他们在事情上就不会有好的体现。当保姆请假时，员工一定会急着另外找人

替代；当接到移民律师的电话时，一定会感触不安，在这种情形下，不可能完成好至关重要

的“人与人之间的欢迎办事”。这位备受困扰的员工，他自己正需要这些人性化的资助，即他

人的了解和协助。

许多时候，我们的员二相互资助，度过难关。但是，有时候，同事和主管也帮不上忙。

我们另有其他的支援。其口一种就是为酒伙计工开办的免费咨询办事。这项办事由社会事情

者包袱。他们征询问题，然后找出解决的要领。他们险些可以处置惩罚所有的问题，并且可

以用一百种以上的语言来相同。

经过两年区域性的试用后，我们在一九九六年推出免费的800“员人为源专线”(Associate

ResourceLine,简称ARL)。虽然这个筹划是仔细研究员工需求的结果，但是，其想法其实很

简朴。讲讲真心话—这就是我父亲那种“让我们坐在沙发上聊聊”的方法来体贴员工的升级

版本。每一位员工，当他遭遇到任何问题、困难或危机时，都可以打免费的“员人为源专线”,

立刻就会有受过培训的专业人士来倾听、咨询、资助，直到找出解决的方案。

这项筹划，除了提供实质的资助，更显示出我们对员工的答应。大多数和“员人为源专

线”联络过的人，在问题得到解决之后，对付在马里奥特公司事情•、办事更持正面的看法。

这点对我来说，尤其重要，我希望员工认为，公司不但是上班、下班的地方。

虽然，“员人为源专线”资助了员工，同时也使马里奥特受惠了。如果这个专线没有效果,

那我们就无法为它辩护。但更重要的是，使用过这项办事的员工，其流动率、缺勤率、做事

拖拉以赶早退、旷工等情形，都大幅低落，这是好现象，这体现许多员工能够更好地驾御他

们的生活，这就是这个专线的目的。

资助员工掌握自己的命运，也是促成公司利润分享筹划的一项因素。利润分享筹划始于

一九五九年，我想不须要对它的理念多作解稀，也不劳烦解释它的机制。可以说，利涧分享

筹划反应出我们企业文化里对团队的重视。我们许多资浣的员工，退休时都有丰盛的退休金,

因为他们和我们一起事情了二十年、三十年，甚至更久。这些员工照顾马里奥特这么多年，

我们也要回报他们。

在遵循“员工第一”的底子上，马里奥特的另一恒久传统是内部晋升。以一九八三这一

年为例，约莫三分之一的新任经理，是由兼职的员工升上来的。一位以前马里奥特的主管最

近报告我，他认为我们公司最“牛”的地方，是把每位员工视为经理。我不确定是否做到这

一点，因为每个组织里都需要将和兵，但我想他是对的。我们通常把努力事情和乐于卷献看

得比证书求得重要，这也是我们在今后要秉持的。

每位马里奥特员工只要写信给我，我习惯上一定复书，这是另一项恒久的作法，我一点

也不想改掉这个习惯。当员工花时间写信给我，他就应该得到覆信。员工找我，通常都是有

问题或诉苦，希望我能注意到。岂论事情巨细，我们都市视察，然后答复他。你一定猜得到,

是我亲历亲为的习惯驱使我这么做的；同时，我也要确冠：每位马里奥特员工都有颁发意见

的公正时机。纵然厥后问题没有照员工的期望解决，我最少要让他了解，他被尊敬、被重视。

前面所说的都很重要，包罗培训、事情一一生活筹划、保障网络、利润分享、内部升迁、

意愿视察等，但是，最重要的是有位亲历亲为的经理，具备与人相处的本领，能够支持、勉

励、领导、鼓动员工，并倾听他们的声音。缺乏这些本领的经理，即违反了公司的底子以及

长达七十年的企业义化。在短时间内，他大概能够交出亮丽的财政报表，但是到最后会因为

缺乏与人相同的能力而阻碍他的生长。

我来举个例子。几年前，当我到各公司巡视时，注意到一家酒店的新任经理，到任后的

九个月内，体现非常杰出，但是，酒店里其他的员工似乎被压抑住。纵然是前台的欢迎人员（通

常都由本性比力外向的人担当），看起来也紧张不安。

我很好奇，想知道当经理不在四周时，员工是怎么事情的。我很巧妙地挣脱了这位总经

理，自己去巡视。很快的，就我所看的、所听的，就足以证明所有的员工都战战兢兢，如履

薄冰。经过仔细视察后，我发明：员工畏惧这位总经理，因为他欺压弱小，处罚员工，并且

对员工所存眷的事情绝不体贴。

岂论这位经理的业绩有多好，这对员工的康健可欠好。他没有遵守我们“员工第一”的

理念。解决的要领非常清楚：必须让他离开。

谈到请人走路，让我回到马里奥特遣散人员的故事。

i九九零年秋，我们遭遇到困难，必须在很短的时间内，缩减业务。我们做了许多痛苦

的决策，其中之一就是：彻底解散酒店开发和营建部分。八十年代后期，我们每年开发一百

家左右的新酒店。营建部分己经生长为一个巨大的生产线，这么大的行动在美国酒店业，甚

至在其它财产，都是惊天动地的。

险些在一夜之间，我们必须关掉这个生产线。马里奥特在长达六十三年的历史里，从来

没有面临封闭两个部分的情况。生长一直是我们的座右铐；我们习惯于聘用人员，而非解雇

员工。但是，我们没有选择的余地：当大部分马里奥特筹划的酒店，不是喊停，就是勉强维

持时，我们不能冒充还要继承兴建酒店。

我们唯一能做的，就是将遣散造成的伤害尽可能减到最低一对离开的人，也同时是对留

下来的人。

我要强调，在企业裁人期间，有两种人要体贴。我们应该尽最大的努力来资助所有的员

工面对未来的焦急。离开的人，我们应该帮他找到其他的事情；而留下来的人，我们谢谢他

们努力事情，确保他们不需要浪费精力去烦恼他是否也会失去事情。

我们对企业裁人亳无经验，有幸在无意间找到一位杰出的照料，他协助我们，在总公司

的四周创建事情咨询中心。卖力事情咨询的小组，花了许多时间，尽可能资助失业的人准备

履历表.找事情以及敷衍就业市场异常紧缩的压力.在这其中心，离开的员工可以得到专业

的咨询，可以练习面试的本领；另有一整排装有电话的小房间，他们可以每天来这儿找事情。

宣布遣散员工时，我们已经准备好了。通常，被遣散的恼怒都市转为执法诉讼；有人警

告我们，不管我们为员工做了儿多的努力，也无法制止被起诉的命运。

结果这个挂念是多余的。被遣散的一千人当中，只有两小我私家接纳执法步伐控告我们,

而其起诉并不严重，并且三和地解决了。事实上，当有些离开的员工特别来谢谢我们资助他

们找事情时，我是很冲动的。我也很兴奋一最后我们使百分之九十以上的人都找到了事情。

虽然这无法证实，但是我相信那些必须离开我们的员T,他们在马里奥特事情时一定很

快乐；事实上，他们曾经得到很好的体贴，才会有这么差别的结果。如果这些员工觉得这几

年被虐待，我猜疑站在他们的立场是否还能这样谅解我们。当我们经过这样费力的努刀，比

起我父亲七十年前的时代，马里奥特“员工第一”的理念尤为鲜活。可能你也知道，我们不

会有改变它的想法！

第四章

听得多，学得多

讲真话需要两小我私家——其中一小我私家讲，另外一个听。

—亨利大卫•梭罗

Ittakestwotospeakthetruth-onetospeak,andanothertohear.

—HenryDavidThoreau

许多年前，一些马里奥特的干部，在我们的董事会集会室，准备调解我们的一个酒店项

目，并且是我特别感兴趣的项目。各主要部分的资深代表都来了，包罗可行性研究、财政、

设计、营造、营运等。很显然的，这些人为了消磨时间，大谈这个筹划是何等的可怕。

几分钟后，我走进集会室，两手紧握着，热情地问道：“我的筹划如何？”险些每小我私

家都这样回应：“比尔，这个筹划很好，真的很好。”只有一小我私家例外，这位主管资历很

浅，一直没有开口说话。

我转向他，说：“你还没颁发意见呢？你觉得怎样？”

他开始提出所有的理曰，说明如果执行这个筹划，会造成很大的损失。这些理由，在我

进来的儿分钟以前，集会室里的每小我私家都这么说。

我停了一会儿，回应说：“你知道吗？你的想法完全T确，那就取消这个筹划吧

我走了出去，集会室里各人七嘴八舌，而这项筹划就到此为止了。

藉由这个马里奥特版本的“天子的新衣”，我说明两点：第一，大部分的人会尽量制止转

达坏消息。第二是，谢谢上帝，照旧有少数人不这么做。这个故事提醒我，我要连续训练倾

听的本领。

在企业界打滚了四十多年，我有个结论：倾听是事情上最重要的本领，优秀的经理人一

定要培养这项本领。无法倾听的领导人将无法掌握重要的资讯，会失去（或是从来没有拥有过）

员工和同事对他的信心，同时放弃时机，无法成为主动且亲历亲为的经理。

我相信天生的倾听者险些没有，优秀的倾听者都是学习来的。我猜疑他们发明“兼听则

明”这个原理。

倾听要有效率，主要的因素之一是，知道在差别的情况下，哪一种倾听效果最好。举例

来说，有时候好的倾听，只需要闭紧嘴。每次谈到这个话题，我就想起一位专家曾经发起的

要领：在适当的时间，说适当的话；大部分的时间，则保持沉默。

保持沉默并不容易v事实上，要自己不开口，让别人一直说，尤其别人说的老是言不及

义，那实在是一种折磨。然而，这个本领一定要学。同时也要学会身体语言，体现你对正在

谈论的主题，很有兴趣。如果发言者发明你的眼光呆滞无神，或是你不耐烦地敲着铅笔，一

副心不在焉的样子，纵然你保持沉默，也掩饰不了。

在训练我自己的倾听本领时，对付我佩服他倾听本领的人，或是因为他非常注意听我说

话而让我喜欢和他攀谈的人，我会视察他们的身体语言，然后加以接纳，这是非常有用的要

领。这类人有步伐让你觉得：在那个特别的时刻，你似乎是全世界上唯一和他们说话的人。

有时候，只要模仿他们的姿势和眼神打仗，你就会发明自己对谈话有了兴趣，而之前你还认

为自己太累了，或是没耐心了。更妙的是，你很快就学会了，你只要保持沉默，就可以获益

良多。

当你“洗耳恭听”时，同时也要打开你的心扉。倾听是一种学习的时机。还未听到别人

的意见时，就盘算主意，那你就什么都学不到。

以我的例子来说，在奠会上，不要太早体现我已经做了决定，是非常重要的。我说的越

少，我对讨论的影响就越少。我宁愿让员工很自在地提已猖獗的论点，或是不可能的构思，

也不要让他们有了好的意见却不说出来一因为他们看出我已经做了决定。我特别希望员工不

要拘束，觉得不符合就打住。如果我需要提醒我自己这一点，只要想想，如果那天那位年轻

的主管没有说出他心里的话，会浪费几多钱在那个差劲的构思上？

另一位以前的马里奥特主管，现在他也当了总经理，他说在马里奥特事情，令他最谢谢

的一点是：他可以推销他的构思，可以经由最后的投票而扁得支持。在他有时机提出最佳的

案子之前，不管这构思有何等不可行，也没有人排挤他，撵他出局。

我同时发明，能对自己在倾听时的细微反响保持察觉是件功德一一我们在倾听时，会发

出轻微而不自觉的负面讯号，特别是经理们更要注意如何分派倾听的时间。有时我也会听到

一些批评，说我听了许多人说话，却岂论说话的人是否杰出，是否资深，我似乎对每位员工

都赐与相同的时间。

让我们从另一个角度及看这个批评。如果我给财政部一个小时，却只给人力资源部短短

的十分钟，大概我从来不给资深副总经理以下层级的员工凌驾三十秒钟的时间，那我对公司

转达了什么样的信息？如果说倾听过多的意见，而做一个正确的决定不需要这么多信息，我

倒宁愿犯这样的错误；而在这历程中，要让每位员工都能体现意见。

顺着这个思路，我坚信要亲自倾听公司的脉动，而不是依赖陈诉和资深员工求得到资讯。

我习惯直接联络各个部分、各个层级，直接倾听员工的声音。这也体现我是一位亲历亲为的

经理；而这也是因为我认为，我比资深员工还容易匏近，这一点对公司来说是有利益的。而

我也因为在公司有无数的打仗点而受益。

有时候，好的倾听不可以保持静态，要有行动来敷衍员工报喜不报忧和多一事不如少一

事的天性。这种更为主动的倾听，需要提出问题，使员二不再犹豫，然后直指问题核心。这

个本领对高级主管特别重要（董事长、总经理），这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不

那么亲密。我对这句话非常信服：“你认为呢？”它的效果很神奇。

最近我造访了我们特许经营的一家酒店，我注意到，主顾对餐厅女办事生办事态度的评

分低于马里奥特的尺度。我问经理，问题在哪里。他说他不清楚。但是，从他不安的身体语

言，我知道事情并不光纯。

接着，我问他女办事生的报酬是几多。他报告我之后，我发明女办事生每小时的报酬，

比市场尺度少二元。这位经理解释，帮她加薪要报请总公司批准，而他不想提出来。

在为时三十秒的对话中，我发明了三个严重的问题。第一，总公司管得太多，经理应该

可以自行将女办事生的薪火调高到市场尺度，而不需要总公司批准。第二，高阶主管很显然

重视利润胜过主顾的满意度。第三，这位经理竟然畏惧询问可否加薪，这体现高阶主管并不

友善。在本质上，他的上级体现出是个差劲的倾听者。

这三个问题很快就解决了，女办事生的主顾满意度也很快爬升到应有的水准。我所做的,

只是改变这位经理什么都大说的习惯，并且报告他，有人愿意倾听他的问题一一这是他的上

级主管显然不肯意做的事。

倾听的范畴，绝对不但限于酒店的背景，在马里奥特，我们依靠主顾报告我们，哪些做

对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要办事的唯一要领。在已往这些年来，

我们的主顾提出了许多发起，以至于今天，我们大多数的客房都有熨斗、烫衣板、吹风机、

亮度较高的灯胆、手用冷霜，另有•样所有女性主顾都想要的东西：有裙夹的衣架。

我们最近有一项创新的运动一一“客房百分百”，就是倾听主顾意见的运动。几年前，我

们针对商务旅客着手设计更好的客房产物。我们搜集几人特定团体的意见，很快就发明：在

他们希望革新事项的清单上，第一项是革新房间内的插座。主顾希望插座能看得见，并且随

手就够得到。这项要求乍看起来，觉得很奇怪。究竟，在已往三十多年，我们的室内设计师

尽量把插座隐藏起来。因为在墙壁上开孔会破坏美观。在条记型电脑尚未问世之前，这个设

计是没问题的。今天，商务旅客随身携带条记型电脑，希望能很快接上电源，以方便处置惩

罚文件、收看电子信件等。他们要移开家具，爬到桌子底下，才气找到插座。这件事已经让

人感触厌烦了。

如果我们没有向主顾提出问题，并且愿意去倾听他们的答复，我们可能永远不会知道，

这么简朴的改变对商务旅客的舒适水平却是意义重大。

这些特定团体的意见虽然很有代价，但并不是我们倾听主顾声音唯一的时间或所在。对

付细节的更动以及接纳某些行动，马里奥特的事情员工努力地听取每一位主顾的需要、期望,

如果可能的话，还要预测主顾的需要.

几年前.，我们一位高级主管投宿在某一家马里奥特酒店。一天早上，他走到餐厅，点了

••碗麦片加新鲜水果，作为早餐。他从菜单选中了草莓。女办事生并不知道这位客人是何许

人，报告了他一个坏消息，说那一天没有草莓了，问他要不要香蕉？他犹豫了一下，说好吧,

然后就回房去看报纸了。

几分钟后，这位女办事生端来麦片，两边各放上香蕉和草莓。原来她厥后在厨房找到了

草鞋，他注意到主顾的音调听起来似乎不太肯定要香蕉，于是，她就两种各放一些，这样主

顾可以选择一种，大概他两者都喜欢。

她离开后，他开心地大笑。真谢谢她听出主顾犹疑的语气，并做出相应的回应。这位女

办事生让这位主顾的沐日有了一个美好的开始。

不幸的是，并非每小我私家都像那位女办事生那样倾听。我至少可以想起一位事情了好

久的主管，他因为不会倾听，而结束了他在马里奥特的生涯。他向来不喜欢别人说的话。如

果有人提出新的构思，他会用千篇一律的理由拒绝：诸如太费钱啦，浪费时间啦，太冒险啦

等。很快的，没有人愿意跟他说任何事情，因为他们知道他会怎么反响。他失去了作为倾听

者的信用，结果，他把自己排除在实质的讨论和决定之外。他失去员工的支持，最后终于丢

掉了事情。

切勿选择性倾听，选择性的倾听，险些和完全不听一样欠好。如果你排除坏消息，对自

己、对别人都没有任何利益。我们学到这个凄惨的教导，就是在一九八零年底，酒店业已经

严画过分力,张，而我们还K去重视这项警讯。我们北常相信自己是常胜军，于是将核心放在

正面的消息上，对付我们不想听的事，我们就装聋作哑。为了这样的“选择性倾听”，我们支

付了非常高的代价。

我们有位主管非常有说服力，他口才极佳，经过若二回合，他排除了我们“觉得公司营

运应该更谨慎”的想法，越发强了“恶运不会产生在我们身上”的态度。他的论点是：不要

理会经济萧条的征兆，我们要继承兴建酒店。他把这个论点说得那么悦耳，那么公道又合乎

逻辑，我于是相信，一切都市顺顺利利。从这件事，我虽然学到，一小我私家能言善道或善

于体现，并不体现他的想法都是正确的。相反的，有些比力含羞、不善于颁发的人，他的话

可能值得一听。对我而言，这件事情给了我一个绝佳的教导，虽然这个教导令人感触并不愉

快。那就是：不要以迷人的表述方法来评断信息的准确与否。

最后，纵然是本领极高的倾听者，也有其极限。到了某个时候，必须停止辩说和事实的

收集，而凭据其时所有的资讯来做决策。这是测试公司整体倾听本领的要害时候。如果提供

一个公然讨论的气氛，人们知道他们的想法、视察存眷的事都能得到尊重，结果就会是凭据

充实的信息做出的选择。虽然，并非每一项决策都是十全十美。当我们发明决策错误了，但

我们没有忘记询问那个代价64000美元的问题“你认为呢？"，我们也不会悔恨。

第五章

在变革中有所稳定

进步的艺术在于变革中有所稳定：稳定中有所变革。

—阿弗烈・诺斯•怀特海

Theartofprogressistopreserveorderamidchangeandtopresenechangeamidorder.

—AlfredNorthWhitehead

开创事业也会很无聊。

奇怪吗？不信去问问那些长年高居企业顶端的人看看。他们每天都在处置惩罚成千上万

又烦又累的小事。公司的努力很少被人注意的，更不消说记者会上的闪光灯、大幅的照片或

商业告白会去注意他们。

我为什么要用事情的辛劳这种不愉快的事情起头来谈论生长呢？没有辛勤的事情即是没

有生长，没有生长即是没有未来：

举个例子来说，每个月我都要参加马里奥特主管组成的小组(那是我的一项例行事情之

一)，查验出现“红灯”、“黄灯”的酒店，这些酒店的客户办事出了问题。你一定想得到，这

个集会的目的是要想出步伐，将这些酒店的治理回归到正常的“绿灯”类。

这个事情迷人吗？不。若说有趣，它会比度假胜地庆祝开幕的宴会更有趣吗？虽然也不。

这个事情须要吗？确实是。如果不能管好我们现在旗下的酒店，就不能期待未来有新的酒店

能乐成地纳入我们的系统里。

我前面谈到的这一类下层事情，对我们酒店事业的生长是非常重要的。它也反应了马里

奥特作为一个“组织”的生长，这种生长与我们的康健和幸福的生长是同样的重要。

在已往几年，企业组织的生长是个热门话题。岂论吸引到几多注意力，一般公司谈到生

长，通常都凭据营业所在的增加、营业额的提高、利润的增加以及股价的上涨。我们乜不例

外。我们总是驱策自己去创造业绩，创造利润。

在一九二七年到一九五七年间，到我们第一家酒店开张时，马里奥特的财政，从原来我

父亲和合资人休斯•卡顿(HughColton)借来的美金六千元，生长到每年的营业额达美金三千

六百万。只有一九四二年那一年，因为世界大战发作，导致盈余没有生长。自从我们在一九

五七年进人酒店业起，一直稳定地生长。到了一九七七年，也就是我们创业的第五十年，我

们的年营业额高达十亿美金。在一九九零年公司产生困难之前，我们每年都有百分之二十的

生长.

事实上，百分之二十对我们而言，是一个神奇的数字。我们开始用二十/二十这个标记

来作为年生长的目标营业额生长百分之二十，利润生长百分之二十。这个容易记得的数字，

给了我们这个大公司一个易记的任务。我们在第一线上办事的员工，在距离总公司几二里远

的地方事情，当被问到年度目标时，依然能够答好“二十/二十”。一位离职的马里奥特高阶

主管，目前是另一家大公司的卖力人，对此事印象深刻。他报告我，他的新公司就没有像这

样的作战口号。

我非常兴奋我们“二十/二十”的任务已经转到达每一个阶级。就似乎我们每个月查验

酒店处于红灯、黄灯，照旧绿灯状态一样，我知道.马里奥特核心的组织机制已经乐成运作，

它支持并维系了公司的生纵然我们的账面数字受挫，我们的公司仍连续生

当你追根究底想知道生长是什么时，我想在这章开头，我所引用的话已很贴切表达出来:

进步的艺术在于变革中有所稳定；稳定中有所变革。

对企业而言，这句话可解释为：想要乐成地生长，纵然正致力于改变自己，你也必须面

对真实的自己。企业要永续经营，必须在变和稳定这两种天生的矛盾中求得平衡。

企业要永续经营，必须在变和稳定这两种天生的矛盾中求得平衡。维持原有的秩序，同

时进行厘革的能力，并不是虫篆之技。这有点像芭蕾舞，跳得好时，看起来似乎绝不费力气。

只有在踩错舞步时，才气看出哪里不对劲。

回首一九五零年后期，我们酒店业的一位竞争敌手，冲得很快并且积极地推出新产物。

其时州际高速公路系统正开始蓬勃牛.长，这家公司立刻行动，拓展这个新兴的旅游市场，当

酒店业在风物区几近饱和时，这个连锁酒店展现了选择所在的超人智慧和才气。但是这家公

司很快的发明，其内部的结构还未生长成熟，无法处置惩罚这么快速的生长。这家公司无法

在原有的秩序和新的变革3,取得要害的平衡。因为缺乏强有力的组织系统来适应并治理高

速度的生长，这家公司终于失败了，丧失早期领先的职位，并且再也没有规复。

六十年代，我们特许酒店品牌的经验，同样也是一人变与稳定之间失去平衡的例子。一

九六八年，我们府外宣布，将有限制地开始特许马里奥特品牌的酒店。我们开始特许这件事

自己，对马里奥特的“稳定”而言，是个很大的改变。我在前面的章节里说过，我父去打从

心里就不喜欢特许，因为他不喜欢我们无法每天亲历亲为地治理他的企业。

对我们这样以系统为导向的公司，我们在生长特许所需要的系统时，却遭遇了困难。首

先，我们进行得太快：当我们发明有太多不敷资格的申请人，想来试探我们，以调换马里奥

特的特许时，我们被逼得急遽地退却。

当我们控制了申请的/伐，并限制了范畴之后，我们就糊里糊涂地决定特许的马里奥特

酒店，称之为马里奥特客栈(MarrioitInns),这么部署是为了与公司自身的酒店做区隔。以今

天的看法来看，其时的决定很奇怪。特许的优点之一就是：所有的酒店都是同一个系统。我

们的选择是顾及我们最重要的目标：一致性。

总之，我们很快回到正轨，走到我们引以为荣，回到马里奥特生长的门路上。我们调低

了目标，特许的家数淘汰。大要来说，我们的脚步放慢了，比原来筹划的要慢。

外貌上来看，问题的底子原因是缺乏组织的能力。但是，我认为问题不在“知道怎么做”。

马里奥特的治理系统，对“秩序”有严格的管束，我们好久以前就已经有了良好的组织。究

竞，特许对我们来说是全新的领域；但是经营酒店，我们可是老手。真正的问题在于心态。

我们对特许，并没有全心的支付，以到达乐成。纵然我们很积极地投入“改变”，但是，我们

一项要害的“秩序”因素，排斥我们去接纳须要的应变步伐。我们不想让特许的酒店和真正

的马里奥特酒店因为太相像，而毅杂在一起。这可能是主要的原因。

今天，我们全力支持酒店的特许，特许是我们生长政策之一。事实上，在我们旗式的特

许酒店，数量已经凌驾我们自己拥有、或是经营的马里奥特酒店。有这些改变，是因为我们

已经有了马里奥特系列的品牌，可以用来特许。但是，最重要照旧我们心态.上的改变。••旦

我们决定自己是个特许者，是个特许的公司，其他的就水到渠成了。

我们特许的经验，不但限于酒店业。我们也实验餐饮业的特许，例如洛罗和大男孩连锁

店。我们在一九六七年购置大男孩，一九六八年购置洛罗，原来叫做洛比(Robeds)。我不想

谈购置的细节，但是这两件并购案，领导我们进人完全际生的餐饮特许。我