论人力资源战略规划在企业发展中的作用论文

III1绪论1.1研究背景在当今知识经济时代，市场的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源开发和人力资源实力拥有已经成为企业核心竞争力的重要标志，越来越受到国内外优秀企业的高度重视。特别是随着世界一体化和经济全球化深入发展和世界产业结构深刻调整，国际跨国公司将围绕战略性新兴产业、紧缺资源和高端人才展开争夺，抢占未来发展的制高点，人才资源己成为最重要的战略资源。因此，重视人力资源开发与管理，尤其是加强战略性人力资源管理，己成为企业战略管理的重要组成部分。改革开放以来，中国经济迅速发展，中国企业也不断发展壮大，越来越多地参与国际市场竞争。但与国外先进企业相比，中国企业在经营理念、运行机制、发展方式、管理方法和人才、技术、资金实力等方面都有很大差距。从人力资源管理实践来看，中国企业大多数还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，人力资源开发与管理的水平相对较低，特别是战略性人力资源管理比较滞后，人力资源管理各项活动与企业发展战略结合不够紧、匹配度不够高，人力资源战略支撑作用不明显。因此，中国企业要想在更大范围、更广领域、更高层次上参与国内外市场竞争，赢得主动，保持优势，就必须把人力资源作为战略决策的核心要素，在引进国内外先进技术和管理经验的同时，大力实施人才强企战略，着力构建与市场竞争相适应、与企业战略相匹配，能够吸引和留住人才、激发人才活力的人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，发挥人力资源比较优势，这样才能在激烈的国际国内市场竞争中立于不败之地。中国中铁（全称中国中铁股份有限公司）前身是1950年3月成立的铁道部工程总局和设计总局，1989年7月组建中国铁路工程总公司，2007年9月独家发起设立中国中铁股份有限公司，并于同年12月整体上市。过去10多年来，得益于我国经济高速发展和国内基建投资高速增长的大好机遇，中国中铁得到了快速发展，连续八年进入世界企业500强，2013年，实现营业总收入5600多亿元，排名世界企业500强第86位，成为全球最大建筑工程承包商之一。但作为传统的国有建筑施工企业，中国中铁不可避免地存在着中国国有企业所具有的各种问题和缺陷，甚至还更加突出。面对复杂多变的经营环境和日益激烈的市场竞争，面对优势明显的国内外先进企业的竞争压力，中国中铁要想在激烈的市场竞争中获胜，就必须重新审视自己的人力资源和核心能力，明确自己的优势和劣势，在充分把握内外部环境的基础上，从企业发展战略高度去审视、规划、开发和配置人力资源，以提升持续竞争优势，推动企业永续发展。1.2研究意义与目的在新形势下，为推动企业持续发展，中国中铁根据中央全面深化改革的重大部署，积极推动企业深化改革，加快结构调整，推进转型发展，重新制定企业发展战略，明确了建设具有国际竞争力的世界一流企业的发展目标。这一战略目标的实现，必须有相应的人力资源战略作为支撑，在此背景下，加强中国中铁人力资源管理战略研究，具有十分重要的实践意义和现实作用。本文研究的目的是：运用EMBA课程所学的理论，结合企业生产经营实践，以企业发展战略需求和人力资源现状为依据，聚焦企业战略目标的实现，对公司人力资源战略管理进行系统的总结和研究，探讨中国中铁人力资源的战略目标、主要任务、管理机制、保障措施等一整套体系框架，以指导即将编制的中国中铁“十三五”人才发展规划，力求为中国中铁发展寻求最佳的人力资源战略支撑。1.3研究思路与内容本文以中国中铁为研究对象，在对人力资源、人力资源管理、战略人力资源管理和人力资源战略规划等相关理论进行综述，并运用相关理论和工具，对国有建筑施工企业人力资源面临的内外部环境进行梳理分析的基础上，结合中国中铁发展战略和人力资源现状，确立人才发展战略目标，并有针对性地制定出战略保障措施。本文主要内容分三大部分：第一部分包括前两章，第1章主要是介绍本文研究背景、目的和意义：第2章是理论综述，主要阐述人力资源管理、战略人力资源管理、人力资源战略规划等相关理论，为人力资源战略制定奠定理论基础。第二部分包括第3章、第4章，主要是从内外部环境分析入手，对国有建筑施工企业人力资源面临的机遇与挑战、优势与劣势、与利益相关者的关系，以及环境变化可能带来的主要挑战和存在的主要问题进行分析，同时运用统计分析、对比分析等方法，对中国中铁人力资源现状和存在的问题进行分析，为人力资源战略制定提供决策依据。1.4研究方法与创新点本文研究主要方法包括：(1）文献阅读法。通过大量阅读相关文献，紧密跟踪国内外研究动态，运用最新理论成果，结合当前形势和企业现状，指导本文研究，确保研究的实用性和前沿性。(2）问卷调查法。通过问卷调查的方式，对公司发展战略对人才需求情况、现有人力资源状况和主要问题等进行了书面调查，为人力资源战略制定提供了数据支撑。(3）战略分析法。通过运用波特五力模型，对企业人力资源面临的内外部环境进行了系统全面分析，为人力资源管理变革和战略规划提供了参考依据。(4）对标调研法。通过到有关中央企业进行对标学习调研，积极吸收其他企业人力资源管理方面好的制度和措施，对人力资源战略制定起到了一定的借鉴作用。(5）统计分析法。通过对公司人力资源状况调查数据的汇总、统计、分析，全面厘清了人力资源现状和主要问题，为人力资源战略制定奠定了决策基础。(6）比较分析法。通过与其他有关企业经营情况、人力资源状况的对比分析，明晰了公司人力资源及管理中的差距，明确了今后人力资源管理发展方向和改进措施。

2理论综述2.1人力资源与人力资本2.1.1人力资源的含义与特征资源是经济学术语，《辞海》解释为“资财的来源”，泛指社会财富的源泉，指给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物l。经济学和管理学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括物质资源、财务资源、信息资源、人力资源等，其中最重要的是人力资源。人力资源（HumanResource，简称皿〉，宏观上来讲，是指一个国家或地区所拥有的能够推动整个经济和社会发展、具有一定劳动能力的人口总和：微观上来说，是指包含在人体内的一种生产能力，即为实现组织的根本使命、理想和长远目标所必需的人们所拥有的才干和能量2。人力资源由数量和质量两个要素构成，其载体是人，包括体质、智力、知识、技能、经验等多个方面。人的劳动是价值创造的唯一源泉，只有人才能将社会或组织的各种资源有机结合起来，使之成为现实的生产力。因此，人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源作为社会生产的特殊又重要的资源，与其他资源比较，具有鲜明的生物性、不可剥夺性、时代性、能动性、再生性、增值性、消耗性、创造性和社会性等特征，它与人口资源、劳动力资源、人才资源既有联系又有区别，内涵外延上有所不同如图2-1。图2-1人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的关系人口资源是指一个组织在一定时期内所拥有的人口总量，既包括具备劳动能力和潜在劳动能力者，也包括丧失劳动能力者。人力资源是指人口资源中具备一定脑力劳动能力和体力劳动能力的那部分人，包括现实劳动能力者和潜在劳动能力者。劳动力资源是指一个组织一定时期拥有的具有劳动能力的劳动适龄人口，即人力资源中的现实劳动能力者。人才资源是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。2.1.2人力资本的概念经济学家认为，社会资本分为两类：物质资本和精神资本，其中物质资本是有形资本，精神资本是无形资本，也就是人力资本。人力资本（humancapital）是指特定行为主体为实现现在以及未来的收益，通过有意识地投资活动获得的，凝结于人身上的知识、经验、技术、能力、工作努力程度、协作力、健康及其他质量因素的总和“人力资本”一词最早由欧文费雪在1906年发表的《资本的性质和收入》中提出，并未被当时主流经济学家认可。直到20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔才创立了比较完整的人力资本理论，主要包括：(1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题：（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；（3）人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力技资的主要部分：（4)教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号5。这一理论突破了传统经济学中把物质资本视为经济增长的唯一动力的束缚，不再把劳动力看作机器和被动接受管理的对象，而是作为社会经济活动中最积极、最具能动性的战略性资源，这就构成了现代人力资源理论的基础。2.1.3人力资源与人力资本的关系人力资源和人力资本在理论渊源、研究对象和分析目的上基础是一致的，都是以人为基础产生的概念，研究对象都是人所具有的脑力和体力。但是，两者也有很大的区别。人力资源是指人所具有的能够创造价值并能够被组织所利用的体力和脑力的总和，强调人力作为生产要素在生产过程中的创造能力，属于管理学的范畴，研究侧重点是管理方法，包括人力资源的获取、开发、使用、考核、激励和薪酬等方面的内容，主要目的是通过一系列的开发和管理活动，充分挖掘和提升人的这种内在能力。人力资本是通过对人力资源进行投资所形成的一种资本，是存在于人体中的能力和知识的资本形式。人力资本主要是经济领域的概念，分析内容侧重于价值研人力资本反映的是由人力投资所形成的资本的再生、增值能力，它强调收益回报、价值增值和所有者权益，以及人力个体素质或精神存量的形成和积累。可以说，人力资源是未经开发的人力资本，人力资本是开发利用了的人力资源。人力资源得不到合理开发，就不能形成人力资本，也无法可持续发展。可见，人力资源仅仅是企业竞争优势的潜在来源，只有通过开发利用和有效配置，使之变成人力资本，成为企业创造财富的资本，才能把这种潜在价值转化为现实，成为企业持续竞争优势的来源。因此，严格来说，人力资源管理活动形成了企业持续竞争优势如图2-2。企业竞争企业竞争优势人力资源图2-2人力资源形成企业竞争优势的过程2.2人力资源管理2.2.1人力资源管理的含义人力资源管理（humanresourcemanagement,HRM）是指会对员工的行为、态度以及绩效产生影响的各种政策、管理实践以及制度体系的总称9。也就是运用现代化的科学方法，对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面进行的计划、组织、协调和控制等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理实际上是对人力资源进行开发利用以提升人力资本价值的投资活动，其主要功能有五个方面：一是获取。即通过招募、考核、选拔、录用与配置等方式，获取与组织目标和职位要求相匹配的人力资源。二是整合。即通过组织文化、培训教育、沟通协调等手段，促使内部个体之间的关系和谐和群体认同，形成与组织统一的价值取向和文化理念。三是开发。即通过教育培训、培养使用、职业生涯规划管理等措施，促进员工知识、技能、素质、态度等资质的提高，实现人力资本保值增值。四是保持。即通过薪酬福利、考核奖惩、晋升激励、保健服务等管理活动，保持员工的工作积极性和职工队伍的相对稳定性，提高劳动生产率，增加组织的绩效。五是调控。即通过绩效管理、工作轮换、晋升调动、辞退解聘等措施，对人力资源进行动态管理和优化配置，促使员工与个人发展和组织发展相匹配。2.2.2人力资源管理内容人力资源管理一切活动都是围绕人来开展的，因此，从力资源管理功能来看，可以把人力资源管理概括为五项基本的工作：识人、选人、用人、育人、留人10，这就构成了人力资源管理SP模型如图2-3。图2-3人力资源管理模型围绕SP模型展开，人力资源管理活动可以细化为十个方面内容：（1）人力资源规划。就是对组织的人力资源需求和供给进行有效预测与匹配， 保证随时满足组织在数量和质量上对人力资源的需求。（2）职位分析与设计。就是通过工作分析，设计不同职位的工作内容、岗位职责和任职资格，建立各类员工能力素质模型，为合理配置人力资源提供决策依据。（3）招聘录用。就是根据组织发展目标和人力资源规划，为企业寻找和发现符合组织要求的人员。（4）盟别选拔。就是根据工作职位需要和员工素质模型，挑选最合适的人力资源。（5）配置使用。就是根据能级对应原则将人力资源安排到最合适的岗位上，最大限度地发挥人力资源的作用。（6）绩效管理。就是通过对员工个体和组织整体的绩效进行科学考核、反馈和奖惩，以便提高和改善员工的工作绩效。（7）培训开发。就是通过培训提高员工的能力素质，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。（8）职业生涯管理。就是根据组织需要和个人特点，帮助员工制订个人发展规划，促进员工成长进步。（9）薪酬福利。就是采用激励理论和方法，通过合理的薪酬福利政策的设计与实施，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以激发员工向组织所期望的目标而努力。（10）组织文化建设。就是通过加强企业文化建设，营造良好工作氛围，构建和谐劳动关系，稳定员工队伍，保障企业经营活动的正常开展。2.2.3人力资源管理发展趋势自从有了人类的物质生产劳动，就有了人力资源管理实践活动。但它真正作为一种科学的管理理论却是近代工业革命的产物。不同学者对人力资源管理发展阶段看法不同，以华盛顿大学French(l998）为代表的学者认为，人力资源管理发展经历了科学管理运动、工业福利运动、早期的工业心理学、人际关系运动、劳工运动和行为科学与组织理论时代等六个阶段。Rowland和Ferris(l982）认为人力资源管理发展分为工业革命时代、科学管理时代、工业心理时代、人际关系时代和工作生活质量时代等五个阶段。科罗拉多大学Cascio(l995）等提出了人力资源管理发展的档案保管阶段、政府职责阶段、组织职责阶段、战略伙伴阶段等四个阶段。Fombrun,Tichy和Devanna(l984）根据人力资源管理在组织管理中所扮演的角色和所起的作用，把人力资源管理发展分为操作性角色时代、管理性角色时代和战略性角色时代等三个阶段。付亚和孙健敏（1995）综合分析了现代人力资源管理的发展历史，将人力资源管理发展分成初级阶段、人事管理阶段和人力资源管理阶段。综合分析以上观点，笔者认为人力资源管理发展可划分为以下几个阶段：世纪后期到19世纪末的经验管理阶段，把“人”视为“物质人”，将工人当作只会说话的工具和机器，靠经验管理员工。20世纪初到70年代的人事管理阶段，以工作为中心，强调人对工作的适应，把员工视为企业的成本，通过监督和控制等方法来管理员工。20世纪70至80年代的人力资源管理阶段，将员工视为组织最重要的资源，重视对员工的长期开发和合理使用，管理方法更具科学化、人性化。20世纪80至90年代的人力资本管理阶段，把人作为资本进行投资与管理，强调对人力资本质量的培育，提升人力资本价值，以实现企业价值最大化。20世纪90年代至今的战略人力资源管理阶段，把人力资源管理作为企业管理的核心，并与企业经营发展战略紧密联系在一起，注重从战略的角度思考人力资源管理间题。可以说，在当今全球化时代大背景下，人力资源战略管理成为各级组织人力资源管理实践的新趋势。在战略人力资源管理阶段，其主要特征是人力资源管理为企业的战略服务，成为企业战略管理的重要组成部分。人力资源管理逐步由行政事务职能向战略支持职能、微观业务管理向宏观战略参与转变，人力资源部门也从业务能手到战略业务伙伴关系转变，参与企业战略决策全过程，从而使人力资源管理与企业发展战略高度契合，为实现企业战略提供保障。2.3战略人力资源管理2.3.1战略人力资源管理含义与特征人力资源作为企业最重要的资源之一，对企业获取竞争优势起到非常关键的作用，它不仅受到企业战略的影响，也对企业战略实施影响。从人力资源管理发展历程来看，其与企业战略之间的关系也在不断地发展变如图2-4。图2-4战略规划与人力资源管理之间的联系在人事管理阶段，人力资源管理职能与企业战略之间是行政关系或单向联系，人力资源管理职能主要在日常事务处理或根据企业战略制定相应的人力资源管理策略。在人力资源管理阶段，人力资源管理职能与企业战略之间是双向联系，人力资源管理参与企业战略形成，并参与企业战略实施。但随着经济社会的发展和全球化竞争的加剧，为适应快速变化的外部环境，确保企业经营战略的有效实施，人力资源管理职能角色发生了变化，直接融入企业战略形成与战略执行过程中，两者联系更加紧密、高度契合、形成一体，人力资源管理被提升到企业发展的战略地位，也就形成了战略人力资源管理。战略人力资源管理理念的提出，至今有30年历史，先后有不同学者从不同角度界定其含义。目前，学术理论界一般采用奈特（Wright）和麦克马汉（McM油an）的定义，即“为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”12，也就是说，战略人力资源管理将战略管理与人力资源规划有机地结合在一起，是一种保证组织实现战略目标的人力资源配置及人力资源活动的模式。战略人力资源管理与传统人事管理和人力资源管理与在理念、角色、职能、职责等方面都有所不同见表2-1。表2-1人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理的差异可以说，与传统的人力资源管理相比，战略人力资源管理是一种新概念、新模式，不仅具有新的内容，而且具有新的特征：一是战略性。人力资源管理所有活动都“聚焦”于实现企业战略目标，注重从人力资源的角度构建组织的核心竞争力，确保企业持续稳健长久发展。二是系统性。战略人力资源管理是由人力资源管理政策、实践以及方法、手段等若干子系统构成的一种战略系统，各子系统之间必须相互协调配合，才能实现系统整体功能最优。三是匹配性。在外部匹配上注重人力资源战略与企业发展战略相契合，与企业发展阶段相适应：在内部匹配上强调人力资源管理的各种政策和实践活动之间的一致性、协同性。四是动态性。即人力资源管理的战略柔性和实践柔性，强调人力资源管理政策、实践与组织的内外部环境之间持续保持动态的适应，确保组织能够有效应对各种不同的发展需求和复杂多变的竞争环境。2.3.2战略人力资源管理体系战略人力资源管理不是一个概念，而是一个有机的体系。关于战略人力资源管理体系的研究，先后有不同学者从不同角度提出了各自的观点。Schuler(l992）战略人力资源管理SP模式认为，战略人力资源管理是由人力资源哲学（Philosophy 人力资源政策(Policy）、人力资源源计划（Programs）、人力资源实践（Practice）和人力资源过程（Process)相互联系的有机整体。彭剑锋（2003）提出战略人力资源管理是以职务分析与胜任特征模型为基础，合理运行人力资源规划、人员获取、培训｜｜、绩效管理及薪酬管理系统等五大职能模块的系统活动。郑晓明（2011）将战略人力资源管理系统分为战略性人力资源规划、战略性人力资源获取与配置体系、战略性人力资源培训开发体系、战略性人力资源薪酬体系、以关键绩效指标为核心的绩效管理体系等五大职能模块。综合以上观点，笔者认为战略人力资源管理体系，是基于战略人力资源管理理念基础上，以战略性人力资源规划为指引，通过工作设计与职位分析、人才招聘与配置、职业生涯管理、培训与开发、绩效管理、薪酬激励等基本职能相互联系、协调配合的一个完整的人力资源管理系统，其中最基本、最关键的包含以下几个子系统：战略性人力资源规划系统。根据企业发展战略目标，结合企业人力资源现状，确定人力资源规划。主要包括人力资源的供求分析、人力资源的总量规划、人力资源结构优化规划和人力资源素质提升规划以及实现人力资源规划目标的具体措施。战略性工作设计和职位分析系统。根据企业战略需要，选择合适的组织模式，系统梳理、确定管理和业务流程，合理设置职能部门、职责权限，科学设计工作职位和工作内容，建立各类员工的能力素质模型，为合理配置人力资源提供基础和决策依据。战略性人力资源颤选与配置系统。在战略人力资源规划指导下，以职位分析、任职资格体系和胜任力素质模型为基础，系统地建立人力资源招聘、里瓦选、录用、配置以及内部调整优化、再配置的动态运机机制，从而获取满足战略发展要求的人力资源。战略性职业生涯管理系统。在根据企业发展战略进行职位设置和职位分类的基础上，建立明确的员工职业发展通道，同时结合员工自身特点和能力素质状况，合理规划员工职业生涯目标，并采取相应措施，帮助员工成长进步，实现职业发展目标。战略性人力资源培训开发系统。根据企业战略要求和员工职业生涯发展需要，建立系统完善的人力资源培训开发体系，有针对性地对员工进行系统的开发和培养，提升员工素质，不断改善组织绩效，在推动企业发展进步的同时，促进员工个人成长。战略性人力资源薪酬系统。战略性薪酬强调薪酬体系为企业发展提供带有前瞻性的战略支撑。它在关注为企业所有员工提供一般意义上的薪酬激励的同时，为企业战略瓶颈部门和核心人力资源设计出有重点、有区别的薪酬体系与薪酬政策，以便为企业整体发展提供战略支撑。战略性绩效管理系统。战略性绩效管理作为企业战略传递系统，通过科学、合理的绩效考核，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。2.3.3战略人力资源管理模型影响战略人力资源管理系统构建和运作的环境因素很多，既有外部因素，也有内部因素，外部环境包括政治、经济、社会、文化、法律、技术、行业等因素：内部因素包括企业使命、核心价值观、发展愿景、经营战略、组织结构、政策制度、组织文化、领导风格等等。这些因素是战略人力资源管理系统设计的基础和依据。Devanna,Fombrum&Tichy(l984）提出了一个战略人力资源管理基本框架图如图2-5，认为当企业外部环境变动时，将会影响组织内部的战略、组织结构以及人力资源管理，通过三者之间相互协调整合，使组织能迅速适应环境的变化；同样组织内部也需自发地调整战略、组织结构与人力资源，才能构建出完整的战略人力资源管理。图2-5战略人力资源管理基本框架图2-6有效的人力资源管理战略的形成的与实Gomez-Mejia认为，人力资源管理战略对于组织绩效的影响，取决于这些战略与其所处环境中其他因素的匹配情况，若匹配得好就能改善组织绩效，否则就会产生不协调而导致组织绩效下降。可见，战略匹配性是战略人力资源管理的核心要求，也是战略人力资源管理系统有效运作的根本保障。因此，他认为在制定人力资源管理战略时，应考虑与企业环境、经营战略、本身特性、特殊能力的有效匹配如图2-6。综上论述，根据战略人力资源管理的概念界定、主要特征、体系内容以及环境影响因素和战略匹配要求，笔者提出以下战略人力资源管理模型，以便更加清晰显示战略人力资源管理内容与公司发展目标、经营战略、外部环境、内部因素的关系如图2-7。图2-7战略人力资源管理模型此模型共有六个层次，整体是车轮形状，轴心是企业目标。最外层是外部环境，既影响企业战略制定，也决定了人力资源管理战略。第二层是公司战略层面，它决定了企业发展目标和市场竞争方式，也决定了人力资源管理战略模式，是人力资源管理战略决策基础。第三层是战略人力资源管理理念，是基于企业发展战略的人力资源战略，用以指引整个人力资源管理体系的建设。第四层是战略人力资源规划，是基于企业环境、经营战略、人力资源管理理念基础上的人力资源总体行动方案，是企业各项人力资源管理活动的依据。第五层是企业内部环境因素，是公司战略成功实施的重要支撑，既影响人力资源战略决策，也要适应人力资源战略规划，同时还要影响和匹配人力资源管理各项职能活动。第六层是战略人力资源管理的核心职能，也是人力资源战略的具体实践，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，导致企业目标无法实现或受到损害”。因此，战略人力资源管理就是企业为实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系的过程，其过程就是在对内外部环境理性分析的基础上，依据企业总体发展战略确定人力资源战略，建立与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成二个完整的人力资源战略系统。2.4人力资源战略规划2.4.1人力资源战略规划的概念人力资源战略规划，即我们通常所说的人力资源规划（HumanResourcePlanning,简称HRP），是指根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，在盘点组织内部人力资源现状的基础上，科学地分析和预测组织在发展变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和职位上获得所需的人力资源的过程。简单地讲，人力资源规划就是对组织在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。人力资源规划的概念包括以下四层含义：①人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略和目标：②人力资源规划要适应组织内外部环境的变化：③制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作：④人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现20。准确把握人力资源规划的含义，必须把握以下几点：首先，人力资源规划不是人力资源职能部门的工作计划，而是整个组织战略规划的一个有机组成部分，是在组织战略层次上制定并需要全员配合实施的人力资源行动方案和工作要点。其次，人力资源规划的基本目标和任务，是为了获利和保持组织在未来一个相当长时期内的竞争战略优势。第二，人力资源规划关注的焦点，是外在环境变化给组织所带来的一系列人力资源战略问题，人力资源规划必须与外部环境相一致，并根据环境变化及时进行调整和矫正。第四，人力资源规划的实质是一种有关人的战略性风险决策，是关于组织人力资源的总体行动思路和方案，需要制定相应的战略步骤和实施措施，将战略思路转化为具体行动和工作实践2102.4.2人力资源战略规划的程序人力资源战略规划是一个系统工程，包括收集分析信息、人力资源供需预测、人力资源规划编制、人力资源规划实施、人力资源规划评估等五个步骤如图2-8。图2-8人力资源规划流程2.4.3人力资源供需预测人力资源供需预测就是在收集和研究组织内外部各种信息资料，包括政治、经济、文化、社会、法律、劳动力市场和企业经营战略、竞争策略、组织结构、现有人力资源等信息的基础上，借助一定的技术方法，对人力资源的需求量和供给量进行预测，确定人力资源的净需求数据，从而为制定人力资源发展目标和政策措施提供依据。人力资源需求预测包括现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来人力资源变化三个部分的预测，其主要流程如图2-9所示。图2-9人力资源需求预测流程人力资源供给预测包括内部和外部人力资源供给量预测，主要流程如图2-10所示。图2-10人力资源供给预测流程人力资源供需预测的技术有定量和定性两种，具体技术方法见表2-2。但不管什么方法，都不可能精准地计算出未来的人力资源资源供需情况，因为企业内外部环境变化很快，人力资源供需也会频繁改变，必须跟随这些变化不断调整和修正。2.4.4人力资源规划的制定根据人力资源供需预测，计算得出人力资源净需求量，制定相应的人力资源供求平衡政策，当预测的供给大于需求时，可以采用扩大经营规模、减少招聘、缩短工时、工作轮换、下岗待岗、内部退养、提前退休、解聘减员、富余人员培训等措施：当预测的供给小于需求时，可以采用加大招聘力度、临时外部雇用、加强培训提升、推进技术创新、提高工作效率、延长工作时间、增加职工收入、减少员工流失、工作业务外包等措施。在此基础上，结合企业的总体发展战略，编制人力资源发展规划，包括总体规划和各项业务计划（表2-3）。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的有效衔接和相互协调，以保证规划措施得以有效实施。表2-3人力资源规划的内容2.4.5人力资源规划的实施与控制人力资源规划实施就是通过具体的人力资源实践活动来落实人力资源规划目标和措施的过程。在此实施过程中，要明确专人跟踪和反馈，注意协调好各部门、各环节之间的关系，以确保人力资源规划的实施过程可控，同时还应当及时记录实施过程中出现的问题，并根据实际情况作出适当调整，以确保规划能够与环境和组织目标保持一致。因此，人力资源规划实施过程是一个动态调整、不断优化、持续改进的过程，具体可分为三个阶段，主要步骤如图2-11图2-11人力资源规划实施的步骤在人力资源规划实施过程中，要保证人力资源规划的工作效果和实施效率，评价与控制是必不可少的重要环节，此阶段主要任务是评估整体人力资源规划的有效性，评价与控制的主要内容包括人力资源规划的制定基础、执行过程和实施效果三个层面（表2-4）。通过定期和不定期的评估与反馈，找出人力资源规划制定与执行中存在的问题和差距，并及时采取相应的纠偏措施，进而对原规划的内容进行适时的修正和调整，使其更加符合实际，更加有利于促进企业战略目标的实现。表2-4人力资源规划评价与控制内容3以中国中铁人力资源为例分析3.1中国中铁行业特点对人力资源影晌3.1.1中国中铁人力资源内部环境分析从企业性质来看，中国中铁是中央企业，具有国有企业特有的优势。国有企业是中国特色社会主义的重要支柱，是我们党执政的重要基础25。国家和政府支持，具有技术、资本、规模、品牌优势，抗风险能力、企业稳固性强，对人力资源具有一定的吸引力。但是，由于受传统体制影响，国有企业运行机制未完全市场化，国企职工“退出壁垒”高，竞争意竞识弱，人才资源使用机制不灵活、配置不合理，存在闲置和浪费，部分年轻人职业发展空间受限，易造成人才流失。从行业特点来看，中国中铁属于建筑行业。建筑业对国民经济的拉动作用较强，是国民经济重要支柱产业，随着经济发展和科技进步，重难点、高科技、特大型项目越来越多，建筑企业设计建造水平不断提高，为吸纳培养人才创造了更多的空间、平台。但是，由于建筑业生产单元分散性、临时性、流动性强，项目周期短、工期紧，现场工作条件艰苦、强度大，职工常年流动，与家人分离，缺乏安定感、归属感。且建筑业产值利润率低，与外企、民企和其他行业相比，薪酬水平低，缺乏市场竞争力和人才吸引力。从行业发展现状来看，国有建筑企业处于发展成熟阶段，运行体系规范，管理经验成熟。近年来，伴随我国经济高速发展，建筑企业成长较快，综合实力增强，多家大型建筑集团进入世界500强，正在努力建设世界一流企业，需要大量人才资源作支撑。同时，为了推动企业转型升级，建设世界一流企业，国有建筑企业都在积极转变发展方式，加快转型升级，调整产业结构，向建筑业上中下游一体化和相关多元化发展，努力打造建筑业全方位服务产业链，对人才的结构、质量提出了新的任务和挑战。从国有企业文化来看，国有建筑企业具有很多优良传统，注重加强职工思想教育和文化建设，同时承担维护稳定的政治责任，更加注重维护职工权益和企业和谐稳定，对凝聚人心、激励员工起到定作用。但是，国有企业文化建设普遍与人力资源管理相脱节，企业核心价值观难以内化为员工自觉行动。长期倡导“奉献、牺牲”文化，缺少人性关爱，难以得到新生代职工认同，不利于职工身心健康，降低工作效率。从企业人力资源来看，国有企业在几十年的改革实践中，培育积累了较丰富的技术和人力资源，汇集了学科带头人、科技骨干、技术专家等大量优秀人才资源。同时也积累了凝聚、培育、吸收人才的宝贵经验。但是，由于建筑企业职工的依附性、分散性、流动性，人力资源优化配置难，人才结构太合理，管理和技术人才不足、高层次人才医乏。自有施工力量不足，一线施工主力劳务队伍的整体素质和技术能力较低。3.1.2中国中铁人力资源外部环境分析从宏观经济环境来看，世界经济格局变化，我国国际地位和影响力提升，给中国企业“走出去”创造机会。2012年进入国际承包商225强的中国企业有55家，营业额627.08亿美元，占225强海外市场总收入比重由7.3%上升到13.84%26。海外市场的拓展为建筑业人才培养和发展搭建了更高平台。同时，由于世界经济深度调整，复苏动力不足，地缘政治影响加重，不确定因素增多，国际贸易保护主义，干扰我国对外经济发展，给建筑企业海外市场开发带来了不利影响。特别是随着国内建筑市场的逐步开放，更多的外资进入国内建筑市场，建筑业的市场竞争和人才争夺更加激烈。从行业发展形势来看，我国经济稳中求进，国家加快经济结构调整，加大民生领域技入，工业化和城镇化建设步伐加快，中部地区城市群和轨道交通、水利水电、保障性住房、环保工程建设成为新一轮发展的热点，2018年中国将成为全球最大的建筑市场，占全球建筑业总产值的19.1%27，建筑市场发展空间较大，为人才培养和发展创造了更多机会。但是，由于受世界经济不稳定影响，我国经济下行压力加大，国内消费不足，经济结构失衡、产能过剩和社会管理问题突出。为转变经济增长方式，抑制地方盲目技资，中央加强地方政府融资平台管控，限制地方政府融资行为，基础设施投资增速下滑，房地产业低迷，铁路建设标准提高、市场竞争日益加剧，给人力资源管理带来了的挑战和考验。从政治法律环境来看，我国正加快推进人才强国战略，先后颁布了《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》、《高技能人才队伍建设中长期规划（2010-2020年）》，提出了大力实施引进海外高层次人才“千人计划”和“国家高技能人才振兴计划”，到2020年进入世界人才强国行列的战略目标，给国有建筑企业人才队伍建设指明了方向、带来了机会。同时，国家对建筑行业实行严格准入制度，住建部出台的施工总承包企业新的特级资质标准，对建筑企业的人力资源质量、数量和信息化管理提出更高的要求。新《劳动合同法》颁布实施，更加侧重对劳动者权利保护，明确界定了劳务派遣用工数量、岗位范围、同工同酬等内容，给用工数量较大的建筑企业带来了法律风险和成本激增，对人力资源管理提出了新的挑战。从社会劳动力供应来看，我国劳动力人口较多，随着国民经济发展，政府对国民教育投入和城乡家庭对子女教育投资加大。2014年全国高校毕业生人数727万人，比2013年增长28万人次28，是十年前的3.4倍，为国企提供了源源不断的人才资源。经济全球化，使人才配置越来越市场化、全球化，也为国企在更多的领域、更大的空间、更高的平台上发现和引进人优秀人才提供了难得机遇。但是，由于中国劳动力受教育程度较低，人力资源结构性矛盾突出，高学历、无经验、期望值高的大学生大量供给，有经验、高素质的技术工人异常短缺，“民工荒”问题突出。同时低生育率低使中国人口将在2030年前后达到峰值14亿，步入老龄化社会，新增劳动力人口将下滑，人口红利递减，劳动力成本上升，这对以农民工为生产主力军的建筑企业来讲，将是一个极大的挑战。3.2波特五力模型分析波特五力模型，又称波特竞争力模型，是哈佛大学商学院的迈克尔·波特（MichaelPorter）于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型如图3-1。该模型认为，一个行业中的竞争，存在着五种基本的竞争力量，即潜在进入者的威胁、替代品的竞争、供应商的议价能力、购买者的价格谈判能力和行业内现有竞争者之间的较量。这五种基本竞争力量的状况和综合强度，构成了行业的基本竞争态势，决定着行业的竞争激烈程度。同样，此五力模型也可以有效地分析中国中铁人力资源的竞争环境。图3-1迈克尔·波特五力分析模型3.2.1现有竞争者建筑业是我国国民经济的支柱产业，改革开放以来，我国建筑企业数量快速增长，目前总量达到7万多家，仅上市公司就有四十多家，有55家进入国际承包商225强，有9家进入世界500强30，行业竞争激烈。尤其是中国中铁与中国建筑、中国铁建、中国交通、中国水利水电、中国冶金科工等几大中央建筑企业，经营范围、业务类别、市场领域基本趋同，下属子企业都在数十家之上，相互间竞争更加激烈。此外，随着中国建筑市场对外开放和国内建筑企业走向国外，国有建筑企业更多地直接面对国际知名建筑企业的竞争，但由于经营理念、管理体制、技术实力、福利待遇、用人环境等与其他国际承包商差距很大，因此我们在国际化的人才竞争中处于明显的劣势地位。3.2.2潜在竞争者我国建筑业劳动密集，产业集中度较低，产品差异化小，进入门槛低，国内外潜在竞争者较多：（1）国内建筑市场开放，大量外国资本和外资企业进入国内，必然会大量猎取和使用国内人力资源，中国中铁等国有建筑企业高层次人才也必然是首选对象：（2)近年来我国民营企业发展迅速，培育了广厦集团、中天发展、浙江中成等一些实力较强的民营建筑企业，他们机制灵活、薪资较高，有较强的人才吸引力：（3）建筑业一体化发展使一些上下游企业逐步向建筑施工领域渗透。一方面下游的劳务承包、专业分包、施工安装企业实力不断壮大，逐步在某些施工领域形成垄断：另一方面上游的建设、投资、设计公司为了追求利益最大化，也逐步向施工领域拓展。这些企业必将高薪挖掘人力资源，中国中铁等国有建筑企业将面临着高层次人才流失的风险。3.2.3购买者从企业顾客来看，建筑产品使用者多为广大民众，购买者是各建设业主和技资方，大多隶属于政府主管部门，他们往往为了公众利益或政绩形象，对建设工程项目的安全、进度、质量、成本和建设标准的要求都非常高，这对建筑企业人才使用配置提出了更高要求。同时，各建设业主和投资方由于工作需要，往往会利用甲方优势从建筑企业挖掘一些优秀的管理和技术人才，导致施工企业人才流失，这对中国中铁等建筑施工企业人力资源管理带来了新的挑战。3.2.4供应商从建筑企业人才供应来看，建筑业管理技术人才大多是从高等院校和职业技术院校招收引进。相对来说，重点工程院校学生素质较高，但目前国内重点工程院校只有为数不多的几家，毕业生数量也有限，而且这些重点院校的毕业生对用人单位比较挑剔，对工作环境要求、薪酬期望值也相对较高。由于目前我国建筑业正处于快速发展时期，国内各级行业主管部门、地方业主和建设单位、国有和民营建筑企业，对工程类高校毕业生需求较大。就目前情况来看，中国中铁在人才引进上，无论薪酬水平和还是工作环境都不具备吸引力，我们要想获得高质量的员工，一方面必须与高校之间建立一些相对稳定的合作关系，确保高素质人才及时供应：另一方面还必须不断完善有效的人才吸引、激励机制，确保人稳定队伍。从现场作业人员来看，目前我们的主要施工力量是外协队伍，所使用的农民工从社会上临时雇用，流动性大、文化知识和技术素质低，给管理带来很大难度。因企业自有施工力量匮乏，往往与外协队伍在价格博弈中处于被动，甚至会受到个别低素质外协队伍的要挟，从而增加企业用工成本，如何加强外协队伍使用管理也是我们当前面临的一个重要课题。3.2.5替代者随着社会发展、科技进步，越来越多的高科技产品问世，在一定程度上开始取代人力作业。特别是中国社会逐步进入老龄化，“人口红利”正在消失，客观上需要通过劳动力效率提升来弥补，机械作业代替传统人力劳动将成为未来的发展趋势。对于劳动密集型的建筑企业而言，由于劳动力短缺，劳动力成本明显上升，为节省人力成本和提高经营效率，迫使建筑行业必须加快机械替代人工作业的进程。伴随着机械作业的越来越多，传统的劳动力将逐步被技能熟练的操作工人替代，特别是随着采购、生产、加工、制造、技术等服务外包产业的加快发展，都给我们未来的生产组织模式和人力资源需求带来了新的变化和挑战。3.3中国中铁人力资源管理面临的主要挑战3.3.1国有企业全面深化改革带来的挑战党的十八届三中全会作出全面深化改革重大部署，新一轮国企改革全面铺开，并进入攻坚期和深水区。根据改革顶层设计，国企将呈现出许多重大转型，对人力资源管理变革与创新提出了新的挑战：一是所有制形式由单一到混合所有制转变，大量引入社会资本和民间技资，企业管控模式、治理结构、组织形态、员工构成将会发生很大变化，必然要求企业组织结构和人力资源管理模式作出相应调整。二是国资管理体制由管资产到管资本转变，将组建国有资本投资运营公司履行出资人职责，对传统的国企领导体制、治理模式和人力资源管理体系带来巨大冲击。三是国企监管模式由单一监管到分类监管转变，根据国企的不同定位采用不同的监管方式，对于完全竞争性的国有建筑企业将更加突出市场化的管理手段，由此人力资源管理也必将进行市场化变革。四是企业经营者定位由党政领导干部到职业经理人转变，由重政治向重能力转变，迫切需要重新构建国企经营者的素质模型、选用标准、考评体系和激励机制，特别是央企负责人薪酬制度改革后，如何协调好央企高管薪酬限高与职业经理人薪酬市场化的关系，是一个值得认真研究的问题。五是人才管理机制由行政化向市场化转变，特别是如何深化“三项制度”改革，在员工能进能出、岗位能上能下、收入能增能减上取得实质性突破，是人力资源管理中的一个难题。六是人力资源管理由关注技术方法、专业职能层面向关注公司治理、战略管理转变，由干部、人才管理分离到一体化管理转变，如何构建适应现代企业的一体化、战略性人力资源管理体系，是中国中铁人力资源管理变革和创新的一项重要任务。3.3.2加快实施走出去战略带来的挑战随着我国“一带一路”（丝绸之路经济带、海上丝绸之路）、周边国家互联互通、非洲“三网一化”（建设非洲高速铁路、高速公路和区域航空“三大网络”及基础设施工业化）等战略规划的落地，亚技行的设立，将极大推动中国与周边国家在综合交通和基础设施上的投资建设，特别是借助中国高铁外交，中国铁路加快走出去步伐，国有建筑企业将更多地参与海外市场开发。但由于海外环境复杂和国际化经验不足，中国中铁在“走出去”过程中，不仅面临着战略决策、财务管理、政治风险的考验，更面临着国际化人才短缺、跨地域文化融合和跨国人力资源管理的挑战。一是人才储备上，国际化人才基础薄弱，远远满足不了海外竞争需求，特别是缺少高层次、领军式的国际化人才。二是人才开发上，还没有完全树立国际化开发理念，传统人才管理体制相对僵化、培养机制相对滞后，制约了国际化人才引进、培养与开发。三是人才管理上，如何建立有效的国际化人才培养使用、考核评价、薪酬激励、职业发展机制，调动海外人才积极性，安心国外工作，吸引留住人才是面临的最大问题。四是人才管控上，海外机构和人员远离总部，管理链条长、信息不畅，传统管控工具难以实现有效监管，迫切需要尽快建立符合当地特点和总部要求的外派机构人力资源管理体系。五是文化整合上，由于世界各地文化差异较大，外派人员如何适应、融合当地文化，提升跨文化沟通和经营管理能力，也是跨国经营遭遇的最突出问题。六是外籍员工管理上，人才“本土化”使外籍员工越来越多，但由于许多国家劳工政策的规范性、保护性、限制性要求较高，加上员工类型多样性和文化观念多元化，给外籍员工的招聘、使用和管理带来了很大难度。3.3.3移动互联网迅猛发展带来的挑战当前我们己经进入互联网时代，现代信息技术的迅猛发展，不仅改变了人们的思维模式和生活方式，同时也在改变企业运营模式和管理方式，这些都对人力资源管理带来了全新的挑战。一是互联网催生了新的商业生态。随着“互联网＋”计划实施，新一代信息技术将加快与传统产业融合，建筑业作为数据量和业务规模最大的行业，“互联网＋建筑行业”将是未来建筑企业转型发展的必然趋势，这种新的业务形态和商业模式，对人才结构和新业态人才的数量、质量等都提出新的更高要求，这是未来人力资源管理面临的挑战。二是社交网络改变了人际交往模式。社交媒体由于其信息传播的快速性、便捷性以及受众参与的广泛性、互动性，己逐渐成为人们沟通交流的主要渠道，改变了传统人际关系，建立了人际间的弱关系网络。根据研究表明，这种“弱连接”往往对工作和事业影响最大，如何有效利用好社交平台是现代人力资源管理亟需解决的新课题。三是云计算引领人力资源管理转型。云计算（CloudComputing）是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源31。云计算的普及应用将推动企业组织架构、运营模式和管理方式的重大变革，特别是随着云计算在人力资源服务领域的广泛应用，企业人力资源管理非核心业务将更多采用虚拟外包模式，这必然推动人力资源管理由传统管理方式向网络化、智能化、虚拟化转型。四是大数据掀起了人力资源革命。大数据又称巨量资料，指的是由于所涉及的资料量规模巨大和复杂性，无法在合理时间内通过传统的IT技术和软硬件工具实现撒取、管理、处理和服务的数据集合32。在传统人力资源管理中，通过人与人、人与组织之间的沟通交流，会产生和积累一些数据，但这些数据是相对静态和有限的，而在互联网时代，社交媒体出现扩大了信息传播速度和广度，无时无刻不产生着海量的、与企业人力资源有关的数据与信息，如何通过对大量庞杂、碎片化的数据进行科学有效的收集、提取和分析，为人力资源管理提供决策参考，是人力资源管理者面临的最大挑战。可以预见，未来人力资源从业者，不仅是人力资源专业人才，更是数据分析专家。3.4国有企业人力资源管理存在的共性问题作为传统国有建筑施工企业，由于长期受计划经济影响，中国中铁不可避免地存在着国有企业人力资源管理中的共性问题。3.4.1人力资源管理缺乏战略性战略性人力资源管理理念相对滞后，企业决策层较多关注订单量、销售额、市场利润等短期目标，在人力资源引进使用培养上，多呈现出短期性、临时性、阶段性的特点，没有长远、系统的人力资源战略规划，即便不少企业制定了人力资源规划，但多流于形式，与企业战略结合不够紧密，缺乏指导性、针对性、实效性。其他业务部门很少参与人力资源管理，人力资源部只作为 个业务部门，普遍充当执行者角色，主要关注日常事务性工作，难以站在战略层面思考人力资源管理，也很难系统性地谋划人力资源管理，因而人力资源管理与企业战略、业务战略难以有效契合，人力资源战略支撑功能不明显。3.4.2 人力资源配置缺乏灵活性注重引进和拥有人才，往往在人才招聘上花费大量精力，但忽视己有人力资源的潜能挖掘和激活利用，人力资源配置不合理，人才供需脱节、结构不合理、能岗不匹配的现象较重，人才短缺和人才闲置的矛盾并存。选人用人机制不活，未完全建立优胜劣汰机制，人才职业通道不畅，能上不能下、能进不能出、论资排辈现象普遍，优秀人才难以脱颖而出，潜能无法有效发挥，极易造成人才流失。同时，受刚性管理体制、固化组织机构等因素影响，人力资源配置刚性化，在企业内部单位间、部门间、岗位间难以实现有效流动和优化配置，造成了企业人才整体效能较低。3.4.3 人力资源开发缺乏系统性人力资源开发目的是为了企业长久持续发展，投入大见效慢，但由于国企所有者与和经营者分离，利益目标不完全一致，经营管理者更加注重短期效益，人力资本投资意识淡薄，重引进轻开发、重使用轻培养、重经验轻潜力，缺乏长远、系统的人力资源培养开发规划，人才培养体系不完善，有的培训流于形式，培训内容与员工职业发展结合不紧密，培训效果与人才使用奖惩晋升相脱离，缺乏针对性、实效性。尤其是缺乏员工职业生涯规划，针对员工职业发展的个性化培养不足，同时“官本位”意识使人才行政化倾向严重，专业人才晋升通道狭窄，职业发展受阻，限制了人才潜能的开发和利用。3.4.4 人力资源评价缺乏科学性长期沿用党政干部管理模式，普遍存在“重选拔、轻管理，重使用、轻监督”的现象，考核监督管理机制不完善，绩效考核评价体系不健全。一是考核标准上多数使用党政干部“德能勤绩廉”评价体系，考评标准比较抽象、模糊，缺乏科学量化的绩效考核指标，与企业战略目标和员工发展目标联结不紧密：二是考核模式上基本采用民主测评、组织谈话等传统方式，缺乏现代人才测评方法，主观定性评价多、客观定量分析少，难以真实全面反映员工绩效表现：三是考核结果反馈运用不到位，有的考核甚至走过场，失去了教育激励作用。特别是建筑行业施工项目流动分散，人力资源评价信息收集困难，具有明显滞后性，难以全面客观评价人力资源绩效。3.4.5 人力资源激励缺乏有效性不同程度存在大锅饭、平均主义、论资排辈现象，普遍重学历资历、轻能力业绩。在选人用人上缺乏竞争机制，就业“铁饭碗”和干部“铁交椅”难以从根本上打破，限制了优秀人才成长发展，挫伤了职工积极性和创造力。在分配制度上缺乏科学合理的薪酬体系，一方面受建筑行业低利润率制约，薪酬水平低，与市场价格差距大，缺乏外部竞争力：另一方面受等级观念影响，薪酬设计以资历、学历、级别为基础，难以体现岗位价值与业绩贡献，针对性差异性不强，缺乏内部公平性。在激励方式上单一化，注重物质剌激，忽视精神激励。建筑业是艰苦行业，仅靠物质激励难以有效，需要精神、文化和人文关怀等多样激励凝聚人心、鼓舞士气。3.5中国中铁发展战略对人力资源的需求3.5.1战略目标对关键人才类型的需求企业成功战略×组织能力。企业发展战略的顺利实施取决于能否培养与之相匹配的组织能力。根据建筑施工企业特点，经营管理人才、专业技术人才、项目管理人才、操作技能人才、党群工作人才是推动企业这辆列车持续前行的重要保障，其中经营管理人才如同车头，牵引着企业发展方向，其他人才如同车轮，是企业向前发展的支撑。而建设世界一流企业，客观上又要求企业人才必须有国际化的视野和能力如图4-3。图4-3建筑企业发展对人才的需求因此，根据企业发展战略要求，战略型经营管理人才、创新型科技专家人才、职业型项目经理人才、专家型高技能人才、复合型党群工作人才、外向型国际化人才将是支撑企业持续发展的关键人才如图4-4。图4-4中国中铁发展战略对关键人才的要求3.5.2战略转型对人才素质和结构的需求建设世界一流企业，客观上要求中国中铁必须转变传统发展方式，加快转型升级和优化产业结构，大力发展战略性新兴业务和实施“走出去”发展战略，这就需要准确把握市场发展趋势、科学谋划企业发展定位的战略研究人才。同时根据公司产业结构调整，未来海外业务收入将由150亿元增长到1000亿元以上，房地产业务收入由100亿元增长到600亿元、资源板块业务收入由50亿元增长到400亿元，物资贸易和基础设施投资规模分别达到1000亿元。以上战略转型目标的实现，必然对各类人才的数量、素质、结构提出了更高的要求，对于以基建人才为主的中国中铁，如何调整队伍结构，加快培养战略转型所需的各类专业人才，是今后一个时期的重要任务。建设世界一流企业，客观上要求必须构建与国际化战略发展相适应、与市场化运营管理相匹配的管理体制、管控模式、组织结构、运行机制，尤其是要创新人力资源管理机制。在人才开发上，应树立国际化视野和全球化思维，面向国内国外，加大国际化人才引进培养开发力度：在人才使用上，应建立人才市场化配置机制，实现人员能进能出、岗位能上能下、职务能高能低：在业绩考核上，应建立以能力业绩为导向，以岗位职责为基础，以价值创造为核心的考核评价机制：薪酬分配上，应建立外具竞争力、内具公平性薪酬制度，使核心人才、骨干员工能够得到有效激励，充分挖据人才资源潜力。3.6中国中铁人力资源现状3.6.1各类人才定义人才总量：是指经营管理人才、项目经理人才、专业技术人才、国际化人才、党群工作人才和技能人才的总和，主要包括具有中专以上学历、初级以上专业技术职称的管理和技术人员，初级工高级工以上职业资格的操作技能工人。经营管理人才：是指具体从事经营管理活动的人员，包括各级经理人（如总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师等）以及具体从事规划计划、人力资源管理、市场营销、财务审计、资本运作、生产管理、风险管控、质量安全环保、投资管理、法律事务、房地产开发、矿产资源、工业制造、行政管理等岗位管理人员。新兴业务人才：是指基建技资、房地产、矿产资源等新兴业务板块的从业人才。专业技术人才：是指具有专业技术职称，并从事专业和技术管理工作的人员。科技专家人才：是指具有较高专业技术水平和较强科技创新能力的高层次专业技术人才，包括各级各类专家人才。职业项目经理人才：是指具有项目经理执业资格并在项目经理岗位从事项目管理工作的人员。国际化人才：是指从事海外生产经营管理的人员，包括国内从事海外业务市场开发、经营管理的人员和国外从事海外生产经营的管理人才、技术人才和技术工人。党群工作人才：是指主要从事党务、纪检、群团工作、企业文化建设等工作的人员。技能人才：是指具有一定的知识和技能，在生产、服务等操作性岗位上工作的人才，包括初级技工、中级技工、高级技工、技师、高级技师。高技能人才：是指在生产一线从业者中，具有精湛专业技能，能够解决生产操作难题的人才，包括取得高级技师、技师和高级技工职业资格及相应职级的人才。3.7中国中铁人力资源中存在的问题中国中铁作为国有建筑老企业，由于长期受计划经济影响，还没有完全建立现代企业人力资源管理体制机制，人力资源管理理念落后，无论是人才引进、培养、使用，还是考核、激励、开发上，都缺乏长远的人力资源发展规划，与企业发展战略相脱节。人力资源管理中不同程度存在着重当前、轻长远，重引进、轻培养，重使用、轻开发的现象，久而久之，致使人才队伍与企业战略发展和转型升级的需要存在着很大差距。3.7.1人力资源信息化步伐较慢作为传统建筑企业，中国中铁在信息化建设方面相对滞后，信息网络基础建设相对薄弱，尤其是人力资源信息化建设步伐较慢，很大程度上还采用传统的管理手段，不仅消耗了大量管理资源，而且还大大降低了人力资源管理效率。一方面由于干部管理、业绩考核、薪酬管理部门分设，人力资源管理各职能分离：另一方面由于基层单位较多，各自为阵、分散开发，没有建立全公司统一的人力资源信息化管理平台。再者许多工程项目流动分散、地处偏僻、通讯不畅，人力资源信息传输较慢、收集滞后，致使人力资源数据统计不精确，基础数据库不健全，难以对已有的人力数据资源进行有效的整合、管理、共享和开发利用。

4人力资源战略规划在企业发展中的作用4.1关于企业人力资源管理在企业发展中的作用分析企业的人力资源管理就是企业通过对人力资源进行有效管理，激励企业员工工作，并且让员工自觉地将个人发展与企业的经营战略目标结合起来，从而促进企业和员工的发展。科学的人力资源管理为企业发展提供人才保障，人力资源管理在企业发展中的作用越来越大。1、企业人力资源管理可以不断提升企业在市场中的竞争实力随着现代社会的发展，企业之间的竞争越来越多地集中到了人才领域，人才优势可以帮助企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，提高企业的的综合竞争实力。优秀的企业人力管理可以帮助提升企业员工的创新能力，人才的创新能力可以说是企业获得核心竞争力和竞争优势的根基。如果没有企业人力资源的开发和利用，企业就不能保持长久旺盛的生命力，企业就不会有竞争优势。只有人力资源创新的特性得到了市场认可的时候，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。优秀的企业人力资源管理有利于企业品牌优势的确立企业人力资源管理是可以增强企业员工的凝聚力和向心力，提高企业的生产能力，可以为每个员工创造最好的工作环境，让员工能够在愉悦的氛围中为组织创造更多的利润。优秀的企业人力资源管理注重企业形象的树立，注重提高企业员工形象，提高员工素质，这样才可以不断促使遵守社会道德，关心社会大众，以更高的热情投入到工作中。企业的服务和质量跟上去了，这同时塑造企业品牌形象的过程，优秀的品牌形象可以有效地帮助公司加强竞争能力，位企业创造更多的经济效益。企业人力资源管理水平直接关系着企业的生存与发展科学有效的人力资源管理是企业制胜的法宝，企业的人力资源管理关系着企业的成败。科学合理的人力资源管理可以为企业提供人才保障，更好地满足顾客需求。从长远发展的角度看，企业人力资源是企业的一笔长期财富，可以为企业创造独特的竞争优势。纵观优秀企业的发展，都离不开一直高素质的员工队伍与领导队伍。随着经济全球化的发展，知识经济到来，企业之间更多的转向人才和知识的竞争，人力资源在及其创造力已经成为了企业的价值创造之源。4.2我国企业人力资源管理现状分析首先，我国企业由于长期在计划经济的模式中运行，受传统的人力资源管理的影响较为严重，大多数人力资源管理部门的主要工作是解决聘请员工、支付工资和应付劳资纠纷等，造成了人力资源的浪费和流失。难以调动员工积极性，开发、培养人才不够，基本制度不健全、观念落后等等。其次许多的企业激励手段单一，忽视建立和健全企业的激励机制。不重视企业员工各个方面的需求，有的企业没有设置专门的人力资源管理机构，缺乏专业的管理人员，人力资源管理尚未实现正规化、专业化。再次，现代企业的人力资源管理职能狭窄，许多的国有企业对人力资源的战略性职能履行不到位。缺乏关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾。还有的企业人力资源管理人员不能具备人力资源管理职能所需的知识与技能，不利于企业采用现代化的人力资源管理手段。4.3不断创新我国企业人力资源管理首先企业要做好人力资源管理规划工作要做好企业人力资源管理规划首先就在观念上要重视这项工作。这是做好企业的人力资源管理规划的前提，我们知道人力资源管理是整个企业战略管理的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。所以企业应该根据市场发展要求以及企业自身发展实际，考虑好各方面的环境制约，做好企业的人力资源规划工作。企业要研究市场变化趋势，分析内外部环境，确定企业当前以及未来对于人才的需求量、需求方向，做好各项规划工作。企业人力资源规划要保证与企业的经营管理需要相适应，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，适应企业经营管理的需要，使人力资源的总体规划能够随着企业经营管理的调整而变化。同时还要注意不断加强企业人力资源规划的预见性。企业要不断完善的激励机制，充分发挥人的潜能随着现代社会的发展，企业的激励机制调动人才积极性、充分发挥人的潜能方面具有重要作用。所以企业应该立足于体现人才创造价值，建立有效的激励机制。可以推行股份制，让管理人员和技术人员以自身的智力技能或资金参股，这样的方式可以使企业与人才效益共享，这样就把企业的发展前途与技术人员的自身利益集合到一起了，通过这种方式可以激发员工的工作热情，提高企业综合效益，有利于人才稳定和潜力的发挥。另一方面，企业还可以制定合理的薪酬保障制度，以此来激励人才发挥潜能。完善企业的激励机制，要突出人才的创造价值和效益，做好绩效管理，尤其是绩效考核工作，为企业员工创造一个公平、合理的工作环境，这样才能够使