【《土木工程施工项目质量管理问题研究-以M项目为例》6800字（论文）】

土木工程施工项目质量管理问题研究—以M项目为例摘要在我国市场经济日益发展的背景下，建设单位数量越来越多，各类施工单位也在市场上展开了激烈竞争，建筑单位为追求更高的经济效益和缩短工期，不可避免地会在一定程度上导致工程质量不过关，埋下了安全隐患，引发了工程质量事故，所以有必要对建筑工程项目质量管理的改善措施进行深入研究。本文选取了M项目质量问题作为研究目标，并根据施工现场的质量管理特征，找出需要改进的地方，并对其进行完善。关键词：建筑工程；工程质量；质量管理目录TOC\o"1-3"\h\u28491引言 引言随着社会的不断发展和人们生活品质的提高，逐渐从追求数量转为追求品质，人们越来越重视建设工程的质量。就实际情况来说，有效深入地研究如何提高工程质量，既能保障职工的财产、生命安全，还可以维护工程单位良好的社会形象。在工程建设期间，对其进行质量管理至关重要，决定着该工程是否能够顺利交付，而质量管理工作也是项目管理工作的重点和难点之一。建筑工程质量的好坏直接关系到各个行业的发展情况，并且对人民群众的生命财产安全也有一定的影响，同时也关系到社会的稳定。尽管这几年国内建筑工程蒸蒸日上，欣欣向荣，但仍然有一部分工程项目施工没有形成一套完整的管理体系，建筑企业和施工人员对施工质量管理认识不到位，质量管理工作考核标准大多是以主观意见作为重要参考，客观评估的标准极少，所以，对我国建设工程质量管理进行研究有利于缩短与国外发达国家间的差距。作为本课题的主体，M工程规模比较大，工期比较长，在施工期间存在很多工程管理问题，在对该工程进行现场调查的基础上，归纳出了工程施工期间各类项目质量管理问题，结合相关的国内外理论研究成果对其存在的问题进行了深入分析，并给出了改进建议，从而促进国内建筑企业工程质量管理水平的提升。2M项目质量管理概述工程名称：M项目。建设地点：柳州市柳南区中铁物流园。建设单位：中建四局。本工程为带一层商业网点的一类高层住宅楼，总建筑面积29288.4㎡，其中住宅建筑面积28195.65㎡，商业网点513.77㎡。建筑层数32层，建筑高度98米。建筑等级：本工程为一类高层建筑，剪力墙结构，筏板基础，设计规模等级为大型居住建筑。2.1M项目质量管理流程图1项目质量管理流程图M项目质量管理人员相关管理流程结构如图1所示，项目经理负责品质管理，是项目的首要领导者。负责协助项目经理实施项目建设的质量管理，对工程质量进行检查和监督管理。技术负责人对项目中产生的生产技术问题进行安全指导，技术员按照质量技术要求进行项目技术管理使项目技术质量完全达标，还要对项目工作人员技术交底和技术监督。工长要负责监督班组按图施工、按施工技术标准的进行施工，不按图施工要做停工处理、罚款。班组长对现场施工作业负直接责任，严格要求班组按规范进行操作施工。试验员材料严格审查，若材料审查不合格，应马上向项目部汇报并立即联系厂家。测量员根据现场的放线得到尺寸后，对图纸进行处理，保存施工放线资料并移交给施工班组。质检员应按质按量对施工图施工、达到标准后才验收，还要填写工程质量记录的报表。材料主管对进场材料质量进行检查并标识，材料员应配合主管对材料进行严格验证并确保有证进厂。2.2M项目施工质量控制的种类M项目施工阶段的质量控制需从不同的角度来描述，划分为以下4种：1.根据项目施工质量管理主体来进行划分，可以分为三小类：(1)建设方的质量控制；(2)施工方的质量控制；(3)监理方的质量控制。2.根据工程项目施工阶段划分，可以分为三小类：(1)施工准备阶段质量控制；(2)施工阶段质量控制；(3)竣工验收阶段质量控制。3.根据项目施工五个因素划分，可以分为五小类：(1)材料因素的质量控制；(2)人员因素的质量控制；(3)设备因素的质量控制；(4)方案因素的质量控制；(5)环境因素的质量控制。企业为了加强自身的管理和质量素质，应以ISO9000国际通用的质量标准体系来保证工程项目管理和质量，如图2所示：图2ISO9000系列结构图ISO

9000:指导文件，标准选择和使用指南。ISO

9001-IS0

9003:合同质量下，质量保证模式选择。ISO9001:产品的开发设计和生产服务。ISO

9002:生产和安装企业。ISO

9003:产品的检验、试验。3M项目施工质量管理存在的问题3.1质量目标不明确3.1.1技术目标问题技术目标方面，M项目出现了技术质量未达管理方要求的问题，垂直平整平均合格率偏低。尽管多次召开技术交流会，但由于施工队伍的素质不高，没有严格按照管理方要求的标准进行施工，造成了质量问题的多发。地方标准常常要高于国家标准。M项目上虽然可以满足国家标准，但未能满足其项目标准，在现场施工中只有实行更高的质量目标，才能达到更好的质量。3.1.2管理目标问题M项目在施工的过程中存在施工员和分包班组互相推卸责任的现象，体现了管理人员对管理目标乃至质量目标上不明确，执行力度差的问题。由于施工单位在质量目标上没有实行高要求，针对重难点没有进行专门的技术交底会议，管理体系的松散导致质量问题的出现。现场的施工员和分包班组不重视质量管理，只追求利益，以赶工期为借口，忽视质量问题。此外，在我国劳动力几乎都是来自农村，工人们缺少专业的施工技术系统训练，操作机器作业存在安全隐患，不按施工规范来进行操作。施工人员假如没有过硬的施工技能及职业水平，那么也难保证工程质量的进一步提高，而且如果发生变量问题，会出现不知如何开展而导致施工现场出现混淆问题。施工单位存在只一味关注施工节奏，而且还存在赶进度的情况，对工程质量的重视却较少。例如，图3为剪力墙大面积爆模打凿，说明了施工人员不具备较强的施工技能，导致剪力墙爆模，施工质量下降。此外各分包班组的入职门槛过低，也体现了管理方对分包班组的管理过于宽松，从而引发一系列的质量问题。这样不仅会阻碍到工作质量的提高，也会对建筑企业发展带来影响。图3剪力墙大面积爆模打凿3.1.3监理目标问题M项目未建立一整套健全的监理制度。当监理工作未完善时，出现了以下问题：(1)分包单位进场不主动落实各方责任和义务，频繁出现推诿、扯皮现象；(2)对于总承包单位的领导，分包单位不服从，不按总体规划安排进、退场工作；通过监督管理项目现场总包与分包单位，统筹各单位工作，才能保障工程安全。M项目上，忽视了监理工作的重要性。监理人员数量过少、在施工现场监理走过场形式主义，完全不对项目上的质量、安全目标进行指导，并且因为监理人员专业素质不高，无法给出正确的整改意见。3.2质量管控不到位3.2.1材料进场问题在建设当中，建筑材料质量对于提升工程质量有着重要影响，由于建设当中对建筑材料质量不够关注，导致了施工剪裁的规格、质量无法达到预期标准不符合国家要求及当地住建部门的规章制度，以及因为私心而产生的偷工减料等现象，以上情况都将大幅的影响到建筑施工工程质量的高低与否，更会对建筑施工企业未来的良好发展与否产生巨大影响。因此，为保障我国社会经济发展快速健康向上，使用优质符合标准的建筑材料对于当今时代的建筑施工企业来说尤为关键。针对M项目建筑施工中在材料进场问题上有以下问题。第一，在施工材料是否合格及进场施工的问题上，总包与分包单位、材料供应商多次产生矛盾；第二，对于一些不合格的产品，管理方要求分包单位停止使用，但分包单位都是口头答应，在现场施工中仍然采用不合格的材料。使用不合格的止水螺杆，造成了卫生间等沉箱部位渗水隐患大大增加；第三，在铝模加固上，采用不符合标准长度的螺杆、不符合标准的销钉，导致剪力墙在浇筑过程中大面积爆模（如图4所示），不仅造成材料及人工的浪费，更对质量安全造成影响。图4剪力墙爆模3.2.2设计问题图纸审查就是当收到设计单位设计成果时，各施工单位，都要彻底细致的理解图纸，调查出施工图中发现的问题及不合逻辑的情况并提交设计院进行后期处理的一项关键活动。在M项目上在图纸会审上下了功夫，但不够严格，出现了建施图和结施图在细节部位的尺寸不连贯。M项目分包单位只按照结施图进行施工，导致了电梯机房门洞过小，只能后期打凿才能装上电梯机房的门。3.3监督制约机制不完善第一，缺乏监督意识、监督意识弱化。在M项目上，存在着同级监督不严格，下级监督过远的现象。就项目上的监督体系而言，管理者没有把监督责任放在心上，对于分包单位出现的问题，明知不对，却奉行少说为佳的宗旨，怕计划管理方和分包单位的矛盾产生，却忘记了矛盾正是不断发展的动力。第二，缺乏开展必需的职业生涯知识培训。由于工作人员的专业能力不高，在经济、政治待遇方面没有足够的激励和保证，缺少一套与之相适应的考核与评估机制，加之施工企业的流动性大、项目建设周期短、人员变动频繁等原因，造成了部分工作人员不需要监督、不想监督、不敢监督、不敢监督的回避心理。就算有一些事件，也只是一些鸡毛蒜皮的小事。有些人甚至觉得，“一把手”出了一点小问题也是正常的，这是组织的考量，与自己无关，搞不好还会被领导“穿小鞋”，到时候就会给自己得工作造成阻碍，所以选择不上报那些事件。第三，惩罚力度不够。有些建筑公司“一把手”因为工作原因，长时间在外地工作，而且距离组织较远，体制不够完善，而他本人也不积极学习，没有自制力，就成了高高在上的“土皇帝”，事事都是他说了算，上面审核的时候，财务报表也不是很清楚，他觉得自己出了一点差错也没什么。企业监管和人事管理部门往往鞭长莫及，如若一把手“出事”，就无法认真的总结和解决，生怕“拔萝卜带泥”，所以经常会想办法保住自己的位置，或者重新安排工作，以平息事态。由于体制上的“真空”，使某些“一把手”无所畏惧，这样造成的后果就是使监督和惩处难以取得应有的成效。第四，监督体系不够完善。总包单位掌握分包单位的各种材料进场、发放进度款的权力，导致分包单位处于被动监督状态，无法对总包单位进行有效的相互监督。第五，监督制度落实不到位。M项目实行的监督制度过于原则化，在实行初期取得一定的效果后，就渐渐的变得松散。制度多，实行效果差，是项目上普遍存在的问题，很多制度仅仅落实在字面上、口头上，没有严格的惩罚机制，导致监督制度落实不到位的现象。例如图5，缺乏有效的监督，导致临边防护遭到不知情原因破坏，降低了施工质量。图5缺乏监督导致临边防护遭到破坏3.4质量管理手段不全面第一，在质量管理上没有形成书面的整改意见。在M项目上，很多质量问题都是现场提出，未以书面的形式告知分包单位及时改正。从而造成分包单位对质量管理并不很重视，今天在现场提出整改意见，分包单位口头答应，然而第二天巡查仍然发现存在质量问题。第二，管理手段过于单一。项目上的管理手段无非是经过施工员巡查发现问题，提出问题让分包单位进行整改。对于一些频繁出现的质量问题没有究其原因，没有召开相应的技术交底会议进行讨论分析及提出对策，导致该问题仍然得不到解决。第三，管理方为了避免与分包单位的矛盾而选择逃避质量问题。管理方提出质量问题后，要求分包单位立即改正，分包单位却以种种理由搪塞，不进行整改。在M项目上，管理方很少对施工班组的进行处罚，没有建立权威，导致施工班组不惧怕管理方，就算提出整改意见也不落实，使得质量问题越来越多，如图6所示，砌筑未顶塞水电开槽，工序倒置。图6砌筑未顶塞水电开槽，工序倒置4M项目提高质量对策4.1明确项目相关目标4.1.1明确技术目标在施工期间，一定要科学高效的进行建设施工工作，工地建设项目组应该注重建筑施工管理安全管理建设，优化当前所运用的建筑施工技术，建立完善的监理制度，并将监理管理机制充分落实到工地施工当中，明确施工工艺的技术指标，以提高施工质量为目标，从而奠定好建筑工程的良好施工质量。建筑技术创新的目的就是要针对市场的不同需求，不断的改进自己的技术，从而获得抢占市场的先机。M项目中，技术创新是项目提高质量最为关键的一步。4.1.2明确管理目标工程项目的管理目标，要求项目首先建立一个科学适度的目标系统，为了取得目标控制的完整效果，还应采取相应的确保措施。如合同、专业技术、经济、施工组织等.根据工程项目目标管理的思路，在项目实施之前，必须建立明确的目标体系，深入论证、细致设计，从而使目标系统得到优化。M项目项目上的相关管理人员要明确自己在项目中的位置：施工员重点监管现场，指出施工中存在错误的地方；质检员通过抽查，拿出相关数据证明工程中存在的质量问题。总的目标就是为了保证工程质量。4.1.3明确监理目标M项目监理方面要配备足够的人员，用动态控制的方法，提高监理水平，利用先进的监理手段进行现场监管，对建筑工程项目进行的监查管理，使项目达到安全生产的目标。4.2确认材料、设计图纸满足国家标准4.2.1保证进场材料质量一是保证材料质量达到质量要求。M工程的材料在进场之前必须经过相应的审查，只有合格的材料供应商才能提供合格的材料，才允许相关材料进场，进场后也要保护好相关材料，如水泥，要存放在干燥的地方，避免与水接触；加砌块进场要安排合理位置摆放，避免人为破坏，造成资产损失，并且不合格产品和过期产品一律不允许使用。材料质量直接影响工程质量，在这一环上，决不能有半点放松。二是保证材料的采购价格合理。M项目项目是为利益而生，利益是项目最大的目标。在材料采购方面，合理的物料进入，不影响工程的进度，科学的组织采购活动。4.2.2完善设计图纸M项目项目的管理人员要积极参加图纸会审，做好相关问题记录，对有误的地方要及时给出变更图纸，不能耽误现场施工。项目人员要对图纸进行全面审核，通过参加图纸审核会议使项目人员熟悉设计图纸、知悉工程难点。提高对图纸的认知从而可以提高工程项目的质量从而达到缩短项目工期，提高项目效益，使项目利益最大化的。4.3完善项目质量管理监督体系首先要树立良好的监督管理思维。在M项目上的人和监督体系是一项系统工程，包含多方面的监督主体、监督制度和监督体系。在项目中促进相互监督，共同监督，才能将项目上的监督思维落实到实处。其次是提高M项目的整体素质，强化M项目的监督能力。要发挥监督的作用，一定要先提高整个项目队伍的素质。定时召开监管会议，加强项目人员的理论培训，强化各部门的项目智能，将自我监督和项目监督结合起来，构建和不断完善项目的监督体系。最后对于在M项目的管理人员应及时完善监督体系。各部门在开展监管活动时，始终围绕项目的发展，使建筑项目监督与国家法律相结合，实现项目监督体系与时俱进，构建一套属于自己的项目监督体系。4.4丰富项目管理手段首先，M项目的管理者，应该要具备以下的集中职业能力：建筑行业对于管理者的要求较高，如果专业能力不足，专业水平不高，很难在项目上树立威信，更不要说进行项目的管理。所以管理者要积极提高自我的专业水平，树立良好的威信，这样才能更好的进行项目管理。其次是要创新管理手段。改变单一的管理手段，不仅要通过口头传达管理，更要形成书面通知的管理手段，也可以召开相关会议，进行项目质量问题的整改，并及时记录。管理者与分包单位具有良好的关系，也能够对项目进行有效的管理。此外，可以积极组织项目活动，调和各方关系。最后对于在M项目的管理人员应及时完善监督体系。各部门在开展监管活动时，始终围绕项目的发展，使建筑项目监督与国家法律相结合，实现项目监督体系与时俱进，构建一套属于自己的项目监督体系。5结语建筑工程质量管理是一项系统工程