PMC管理人员如何管控供应商准时交货

PMC管理人员怎样管控供应商准时交货

“事出必有因"、“无风不起浪，有烟必有火”，供应商交期会延误总是有他

原因，采购人员在碰到交期延误状况时，本能反应总会责怪供应商说：“答应交

货怎么又晚了？”。无论原由于何，一般供应商总会站在卖方立场，尽量赔不是,

不敢得罪买方，重要是不但愿破坏彼此生意往来关系。不过，交期延误是不是都

属于供应商过错呢？那也未必全然，请看如下分析。

供应商责任

生产状况方面

-也许是由于接单超过产能所能负荷

-产能满载，无法将订单排入生产

-由于订单批量之数太小，供应商将几批订单合起来才生产

-生产技术水准跟不上所需

-制程中不良率、重工率过高

-生产计划不妥当

-机器数量局限性、忽然当机或是精度差

-模治具局限性

-制程不完备或不贯彻

-内部出货检查不合格

生产管理方面

-上游材料来源不能掌握

-材料欠缺，零件交期很长

-进度管理不善

-品管制度做法不贯彻

-交期时间估计错误

-上游材料品质不良

-外包能力局限性，或是转包不善

-员工工作意愿低落

-出货文献错误

-报价错误

-供应商缺乏责任感

买方责任

沟通协调方面

-客户需求时间太短

-临时紧急订购，紧急订单前置时间局限性

-临时更改设计或规格，对新材料规格未作充足沟通

-品质规定阐明不清

-对图面、规格理解不一致

-生产计划不对或变更，未能立即告知供应商

-单方面指定交期

-双方没有定期审核进度

-对双方体制、作业不熟悉

-不能及时提供外包所需材料或模具

-技术转移或辅导不周全

采购流程方面

-供应商选择不妥

-订单寄发误失

-价格决定很勉强

-采购价格过低

-付款条件不好

-付款记录不佳

-对供应商产能、技术调查局限性

-订单或规定事项不明确

-对品质规定不明确

-未常常掌握进度

-采购人员经验局限性

-频频更换供应商

由此可见，交期延误并不都是供应商过错，采购一方也有

相称大责任。此外，尚有如下某些不可抗力偶发事件，责任虽不属

于任何一方，却也影响交期甚剧，采购人员也应有所因应准备。

天灾：

亚洲区环太平洋台风、地震、美洲飓风与龙卷风等。本世纪末发生在台湾集集921大地

震，对岛内电脑、半导体业供货导致影响冲击，岛外买主纷纷调整订单与产能即为一例。

人祸：

国家间战事、国家内部政变与兵变、工会罢工行动等。证据不稳而导致军事政变，会影

响内陆交通运送，货品也许无法顺利运抵机场港口。

经济：

汇率波动、一种国家或区域经济衰退，会导致处在该地供应商不堪亏损而关厂倒闭。一

九九七年东南亚经济风暴导致许多东南亚供应商巨额亏损倒闭，甚至波及南韩、台湾与日本

厂商，此时可考虑维持两个不一样地区供应商以因应此一风险。

法律或政治

国际间政治现实、法令更改都将影响国际贸易进行。一九九九年七月起，台菲航线即传

出也许断航消息、。台菲两国航约自同年十月二日正式断航，最先是单纯菲律宾航空经营不良,

却导致台菲政治角力，直接受到波及除了观光不便外，在菲律宾投资设厂台商则面临后续

供货交期延长、产能调配不易影响。

。要素分析与名词解释

1.交期（Delivery）要素

D-1交期规定

D-2交货不准时之处置

D-3运送条件

D・4供货能力与稳定性

D-5供货优先度

D-6交期缩短之改善

D-7供货数量之弹性

D-8规格变更之换货

2、交期

「交期」具有「期限」与「期间」两种意义

「期限」指是约定交货日期，或生产计划所设定完毕日期，即是一般俗称［Due

DateJ

「期间」则指是生产期间（自制造工令发出，至完毕该工令所定之数量为止期

间），或指是接受订购期间（自接受订单至交货为止期间），即是一般所称FLead

TimeJ

3.前置时间(LeadTime)

NAPMGlossaryofKeyPurchasingTerms定义

Theperiodoftimefromthedateofapurchaseordertothedateof

deliveryoftheorder.(从采购订货日期到送货日期这段时间。)

APICSDictionary7thEdition定义

(1)Aspanoftimerequiredtoperformaprocess(orseriesof

operations).(完毕一制程或一系列加工所需时间)

(2)lnalogisticscontext,thetimebetweenrecognitionoftheneedforan

orderandthereceiptofgoods.(在物流业中，指是从确认订单，到客户收到货

品这段时间。)

。构成交期基本要件

行政作业前置时间(AdministrationLeadTime)

采购原料前置时间(RawMaterialsRequisitionLeadTime)

生产制造前置时间(ManufacturingLeadTime)

运送前置时间(TransportationLeadTime)

验收与检查前置时间(ReceivingandInspectionLeadTime)

其他零星前置时间(OtherContingencyLeadTime)

。影响交期重要原因

需求与产能关系(DemandandCapacityRelationship)

需求型态(DemandPattern)

产品复杂性(Productcharacteristics)

供应商自身方略(SupplierPolicies)

运送距离(DeliveryFactors)

。怎样有效管理交期

①减少供应商接单变异性

②减少整备时间(Set・UpTime)

③处理生产线上瓶颈

④减少运送时间

⑤减少行政作业时间

⑥及时供货采购(Just-ln・TimePurchase)

⑦供应商管理库存VMI

供应商派驻一位于客户厂区内人员(vendoron-siteplanner),实际使用客户

电脑系统，替客户执行物料计划及补充工作。

供应商工厂与客户电脑系统连线，直接获得客户物料需求计划(MRP)资料。

对于那些持续固定使用，且数量变化小材料补充，如气体、油料等，储存槽上

有容量水准显示装置，供应商可根据显示径自进行补充作业。

。交期追踪改善环节

对供应商交期追踪改善应从交期改善指标建立，以及问题发生

原因理解开始，逐渐将实绩与计划目比较，以寻求改善交期措施。

采购人员应时时秉持“防止”优于“治疗”态度，能在问题发生之

前积极向供应商问询叮咛，并依下列环节进行追踪改善，方能到

达防微杜渐效果。

1.与供应商建立交期改善指标，并使其理解计算基准，以防止导

致各说各话现象。

2.记录交期问题型态及理解其发生原因，以及延迟交货与提前交

货比率，根据80/20原则，进行重点项目管制。

3.定期向供应商公布交货绩效，检讨交货精确性记录记录，并与

交货计划目比较。

4.与供应商订定改善交货精确性行动方案与对策。

5.对供应商作持续追踪考核检讨，直至交期获得改善为止。

。怎样保证供应商准期交货

①与供应商维持伙伴、共存共荣生命共同体关系

②视供应商为在外工厂延伸

③订定买卖双方均可接受合理采购供货时间

④运用「总括订单BlanketOrder」

⑤鼓励供应商缩短前置时间（LeadTime）及周期时间（CycleTime）,并更有效管

理库存

⑥加强采购部门与企业内部生产、市场行销等有关部门之间沟通

⑦对彼此需求与产能有充足理解

⑧鼓励供应商从「销售导向」做法，转变为「支持客户需求导向」观念。

⑨鼓励供应商积极积极进行「持续改善」动作

⑩改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率

⑪公平合理与供应商分担风险

⑫淮备零件替代来源（Secondsource）,以备不时之需

⑬对于重要物料，应加强对供应商出货控制，与进度查察时交期延误累犯厂

商订定加重违约罚则，以敬效尤

酬于交期精确厂商，也应予以合适奖励

⑯以开放式、诚恳态度，就交期改善指标与供应商沟通改善，共同到达交货迅

速，高度信赖，价格优势最终目

。操作实务

交期改善某些指标范例

1.交货迟延率（％）=每月（周）迟延总批数+每月（周）交货

总批数X100

2.重大交货延迟率（％）=每月（周）重大迟延总批数+每月（周）

交货总批数X100

3.迟延件数率（％）=每月（周）迟延总件数+每月（周）订购

件数X100

4.延迟日数率（％）=自订购日起至实际交货日止之日数+自订购

日起至订单交期止之日数X100

采购交期管理要点操作指南：

1：采购碰到交货期某些困难，是不是就只有你一种人懂得，有无让其他部门人理

解到你详细实情，详细难处？你有无通过某些沟通方式（如邮件）告诉有关部门或

上级？让其他部门人都懂得，或者寻求协助。诸多时候，要处理一件事情，单靠一种

人、一种采购部是不也许完毕，这个时候更需要是跨部门团体合作才能成功，这

就是我们常说团体合作精神！

2:采购工程师将供应商采购原料、生产、运送、等作业所需时间列示成“交期

跟进表”，规定供应商填写回传（也可规定供应商自行设计表格填好传真），尤

其是精密五金件、塑胶件、包装材料这些波及到模具和需购原料制做物料，愈加

要如此去做。以便及时跟催！

3:要可以对自己负责多种物料生产工艺流程有着清晰认识，可以评估出自下订

单开始，在什么时候供应商己生产到哪一步了，以往都在哪个生产环节出现问

题居多，这些都要在你脑海里有着清晰认识。在交货期前几天便要有目地与供应

商进行确认！

4:与对方（供应商）跟单员紧密联络沟通非常重要，由于供应商跟单员是最清

晰其生产（排单）物料状况！

5:必要厂商辅导：出现品质或有关异常，采购要能及时找到有关人员去协助供

应商处理，如品质人员、技术人员等。甚至要安排技术、品质人员对供应商进行

指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以减少因进料检查不合格导致断

料发生状况。

6:碰到供应商备料不届时，也要帮忙供应商联络关联企业看看能不能帮忙处

理；

7:假如在某一时段，下给同一供应商订单物料诸多，如塑胶物料，供应商主线

没有措施所有都能满足你交期规定，这个时候，你就要