缅甸地震勘探项目的管理

题目：缅甸地震勘探项目的管理摘要从2003年以来，川庆钻探工程公司地球物理勘探公司展开了一系列对外交流合作业务，使公司石油工程技术服务团队首次单独出国，加入了国际石油勘探开发服务市场竞争的行列，先后承接了泰国石油勘探开发服务、缅甸、巴基斯坦、朝鲜等国的三维和二维地震勘探项目，特别是缅甸已从事了七个项目的勘探工作，但由于公司长期以来主要面向国内市场，不熟悉国际惯例，缺乏国际化项目运作经验。在这种情况下，如何做好国外项目的运作，建立和完善适应国际市场需求的国际化经营组织和运作机制，使所获得的国外项目产生更好的效益，是公司急需解决的问题。关键词：国外项目，地震勘探，项目管理，缅甸

目录1466_WPSOffice_Level1第1章前言 316122_WPSOffice_Level21.1研究的背景 323136_WPSOffice_Level21.2研究思路与方法 431206_WPSOffice_Level21.3本文的基本框架 412445_WPSOffice_Level1第2章公司国外项目现状及存在问题分析 519792_WPSOffice_Level22.1公司的基本情况 529346_WPSOffice_Level32.2.1缅甸项目发展概况 55786_WPSOffice_Level32.2.2缅甸项目存在问题分析 67260_WPSOffice_Level1第3章国外项目及市场的特点及要求 828104_WPSOffice_Level23.1国外项目及市场特点 827230_WPSOffice_Level3(1)合同主体的多国性 85946_WPSOffice_Level3(2)影响因素多、风险大 82367_WPSOffice_Level3(3)按照严格的合同条件和国际惯例管理工程 826647_WPSOffice_Level3(4)技术标准、规范和规程庞杂 94293_WPSOffice_Level3(5)工程项目竞争难度加大 923365_WPSOffice_Level3（6）对外包公司及劳务的管理复杂化 912695_WPSOffice_Level23.2国外工程项目及国外工程市场管理要求 917117_WPSOffice_Level3(l)增强国外项目管理的整体性 929001_WPSOffice_Level23.3国际工程的基本工作内容 108825_WPSOffice_Level1第4章国际部组织机构的完善 1128671_WPSOffice_Level24.1国际部组织机构现状 1124792_WPSOffice_Level24.2国际部组织机构的改进 1119455_WPSOffice_Level24.3国际部的职能机构设置 1213218_WPSOffice_Level3图4-1国际部组织机构 126882_WPSOffice_Level24．4改进的组织结构的优势分析 1332344_WPSOffice_Level1第5章国际部缅甸项目管理方式、方法 1427976_WPSOffice_Level25.1合同阶段 1426033_WPSOffice_Level25.2项目准备阶段 1514653_WPSOffice_Level25.3项目实施阶段 168947_WPSOffice_Level25.4竣工评估阶段 1910416_WPSOffice_Level35.4.1进行项目经济效益分析 1916141_WPSOffice_Level35.4.2开展项目审计工作 1929862_WPSOffice_Level35.4.3项目考核评价 2023417_WPSOffice_Level25.5小结 2031510_WPSOffice_Level1第6章结论 217982_WPSOffice_Level1参考文献 2220163_WPSOffice_Level1致谢 23第1章前言1.1研究的背景进入21世纪，我国油气企业各方面都经历了剧烈的动荡，尤其是生存环境的动荡。1999年，中国石油天然气集团公司进行内部重组，集中优秀资产和油气主营业务，并在此背景下发起改组成立中国石油天然气股份有限公司，四川石油管理局划分成了属于中石华的西南油气田公司和属于中石油的四川石油管理局，地球物理勘探公司则属于中石油，在2008年地球物理勘探公司在原有格局的基础上再次进行重组,与长庆油田公司合并成立川庆钻探工程公司地球物理勘探公司。从长远的战略高度考虑，公司确定了发展目标是：把地球物理勘探公司建设成为“中国第一、世界领先”的山地地震勘探工程技术服务企业。发展战略是：全面实施三大战略，即在保持国内山地地球物理勘查领先地位的基础上，争创世界一流；立足四川、重庆，以“三大件”市场战略面向全国、走向世界；以“文化强企”——以物探铁军文化引领公司科学和谐发展。总体来看，公司同时面临两个市场：在国内市场，随着西部大开发和西气东输工程的实施，公司发展迅速、稳定，在中国石油勘探市场确立了稳固的地位；在国际市场上，中国加入世贸组织为企业开拓国际市场创造了重要条件。世界上大多数不发达产油国不具备独立开展油气勘探开发的能力，长期依赖外国势力。即使他们有一定的能力，设备和技术仍然处于落后水平。这为公司进入国际油气工程技术服务市场提供了机遇。充分利用企业现有资源，开拓国际工程技术服务市场，坚定不移地实施“走出去”战略，是公司发展目标的重点发展方向，也是培育新的经济增长点，实现长期稳定发展的关键发展。因此，从2003年开始，公司展开了一系列对外交流合作业务，从而使公司的石油工程技术服务队伍首次独自走出国门，加入了国际石油勘探开发服务市场的竞争行列，先后承担了泰国、缅甸、巴基斯坦、朝鲜等国的三维和二维地震勘探项目，特别是缅甸已从事了七个项目的勘探工作，在国际石油工程技术服务市场开发方面取得了突破性的进展。国外市场的突破给公司的内部管理带来了新的问题。1.公司长期以来主要面向国内市场，不熟悉国际惯例，缺乏国外项目经营运作经验；2.根据国外项目管理经营的需要，如何建立新的项目和企业内部业务的组织运作机制，使在手的国外项目产生更好的效益；3.如何提高外国工作人员的专业能力，让他们更好地承担起开发国外市场的艰巨任务；4.如何规范、规范和制度化管理国外的项目，使国外项目成为公司长期稳定的利润增长点。这些都是摆在公司国际业务部面前急需解决的问题。1.2研究思路与方法本文以公司总体发展规划为指导，遵循国外项目管理的一般理论和原则，以满足和保证国外项目持续、稳定、协调发展为目标。根据国外项目和市场的特点，提出了公司在缅甸项目的管理模式，并对改革公司国外项目管理体制、加快培养国际化项目管理运营人才提出了建议。为国外工程项目的规范化管理提供了科学的方法。其目的是提高国外项目的业务管理水平，提高国外项目的运作效率和效果。根据本课题的需要，题将现代经济学、企业经营管理、人力资源管理等基础理论进行了整合和应用，力图通过理性思考，总结出良好的经验教训，提高科学性，体现有特色的可操作性。

第2章公司对国外项目现状及存在问题分析2.1公司的基本情况地质勘探开发研究院隶属于中国石油天然气集团公司（CNPC）川庆钻探工程有限公司，位于素有"天府之国美誉的成都平原，是主要从事石油天然气地质勘探开发综合研究和录井施工的科研单位。数十年来，该院潜心开展油气地质综合评价研究、岩心分析化验、测井资料处理解释、地震资料处理解释、综合及地质录井、油田化学工艺及油气井增产作业、油气储层保护、油气田经济评价、开发方案设计、试井研究、水文与环境研究等业务，在诸多研究领域独具特色，处于国内外先进水平。50多年来，承担并完成了国家科技攻关项目、CNPC和SPA重点科研项目、国内外用户委托科技攻关项目1800余项，有330多项科研成果获国家和省（部）级科技进步奖，多项成果达到国内外领先水平；完成国内1500余口井的综合（地质）录井、试井、取心分析化验等科技工程服务工作，形成系列特色技术，多项新技术获得新工艺获国家专利；与国外多家石油公司和国内各油田建立了良好的合作伙伴关系，并以精湛的技术和优质的服务赢得高度评价。2.2公司缅甸项目的发展概况与存在问题2.2.1缅甸项目发展概况从2003年以来，公司展开了一系列对外交流合作业务，从而使公司的石油工程技术服务队伍首次独自走出国门，加入了国际石油勘探开发服务市场的竞争行列，先后在缅甸承担了PSC1区块，L区块，M区块，C1区块，B1区块，C2区块，MANN区块的三维和二维地震勘探项目。2.2.2缅甸项目存在问题分析经过多年的探索和借鉴西方发达国家石油公司的管理经验，国内油气勘探项目逐步形成了以项目管理为主体的科学管理模式。项目管理是提高油气勘探经济效益和效率的有效途径。现在公司已全面实施国内油气勘探项目的项目管理。对于国外项目来说，由于参与国际市场时间短，缺乏国外油气勘探项目的管理经验，一些方面的项目管理体制还不能完全适应国外形势发展的需要。国外相关工作还处于探索和经验积累阶段，第一个问题是组织管理不完善。根据国际工程和国际市场的特点，国际部至少应做到外经，外贸和外事工作三外合一，但公司在2008年以前，还没专门的管理对外项目的部门，在2008年底才成立了国际部。目前来说国际部下面的部门还很少且不健全。这就导致了在项目实施的各阶段存在不少问题：（1）项目决策阶段由于没有专门的合同部门及专门的人才，合同中存在争议性条款，并且谈合同的人对项目情况不了解，特别是现场情况，即使也去现场进行了踏勘，但由于对现场施工的不了解，导致合同的报价不合理，报价高了中不了标，报价低了变成了赔本买卖。特别是在缅甸项目之初，但是随着项目越做越多，情况有了极大的改善。（2）项目准备阶段主要存在问题是材料采购，由于现场采购权有限，大量材料必需由国内统一采购，而准备材料的人员提前都未到现场进行过踏勘，所以出现了大量所采购的材料用不上或用不完，有些需要的材料又没有准备的情况，给项目造成了不必要的损失。（3）项目实施阶段针对地震勘探项目的特点，主要存在问题有①：缺乏具有较强专业能力的跨学科人才。由于公司承接国外项目时间较短，具有专业知识、严谨管理和外语水平的跨学科人才较少。大多数管理者对国际惯例缺乏相关知识。在国际性的项目运作中，涉外工作队伍的水平和能力与国内外市场的同行相比，还有一定的不小德差距；业务人员对具体项目的运作经验缺乏：不能适应国际市场的规律。在合作的过程中，由于外语能力的局限，不能很好地沟通，有时还会出现误解等问题。同时，绝大大部分工作人员是临时调动的，国外的工资是按照施工时间长短发放的，造成一些工人会将工作的进度放缓。②公司国外项目管理的一些方面缺乏明确的制度规范和必要的业务流程，没有标准化、制度化的工作流程。具体来说，国外项目的投资环境，包括国外项目所在国的政治、经济、法律、社会、文化等因素，在项目实施过程中，都要在这些方面投入大量精力进行研究，影响项目的进度和效率。（4）项目总结评价阶段缺乏以项目为主体的财务评价指标体系，经营者更注重生产指标的物探平方公里数，忽视了反映国外项目财务状况、经营效果和现金流量的财务指标的收集、整理和披露，而且不能及时提供境外项目占用的资产、负债、收入、费用、利润等财务指标。第3章国际部组织机构的完善国际部的组织结构是指对外项目策划、协调、控制等业务管理活动的总体框架，包括本部各组织单元。科学合理的组织结构不仅有利于实现专业分工，提高工作效率，而且有利于企业活动的相互协调和有效控制。可以说，健全的组织机构是国外项目管理组织工作的关键。合理与否直接影响到国外项目的运行效率和控制效果。。3.1国际部组织机构现状在2008年以前，还没有专门的部门，2008年年底根据公司的发展战略目标及缅甸项目的需求成立了国际部，各职能机构在不断完善。现在国际部下有了技术部和市场开发部。存在问题是：部门太少，分工不明确，管理被动。3.2国际事业部组织机构的改进国际事业部组织形式由美国通用汽车公司总经理斯隆创立，逐渐向国际产业子公司的组织模式转变，因此被称为“斯隆模式”，是一种分散的企业组织形式。随着经济全球化、大型企业集团的出现和市场竞争的日益激烈，新的外部环境要求企业不仅要有与强大竞争对手竞争的实力，而且要有应对市场频繁变化的灵活性。它是企业中产品市场独立、责任和利益独立的部门分散管理的组织形式。国际部在不违背公司总目标、总方针、总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自行处理日常业务活动，这是世界著名石油工程技术服务公司开展国际化经营的典型组织形式。国外公司的日常运作对当地中心负责，并向总部业务总监汇报。按地区设立事业部是大型石油技术服务公司开拓国际市场的重要组织结构形式。借鉴国外大型企业的经验，为优化公司国际业务的组织结构，避免重复组织，充分利用有限的资源，建议建立一个统一的对外经济项目管理机构，实行对外经济项目管理。实践证明，这种“三位一体”的组织模式，对于集中优化人力资源配置、加强外事管理、提供优质服务、开拓国外市场、实施国外经营等方面，都是比较有效的。国际部受公司授权，全面负责国外整体项目的管理和运营，并承担对外经济、对外贸易和对外事务的管理和运营职能。公司对国际部实行分权管理，独立核算。国际部作为利润中心，有权设置组织机构、定单和价格、采购物资、调配劳动力、任免干部、内部发放工资和奖金。这样，我们就可以把国际部推向市场，参与竞争。国际事业部的主要职责是:(l)策划和实施公司对外业务发展规划，研究对外业务发展方向。(2)负责与国际商业伙伴的业务往来。(3)确保完成公司下达的利润目标，并对利润负责。(4)对业主负责，对工程质量负责。(5)对授权管理的固定资产、流动资产负责。确保不受损害。3.3国际事业部的职能机构设置在考虑国际事业部内部职能部门时，要充分适应项目管理的特点，同时兼顾对外经济、对外贸易和外事业务的统一。针对工程技术服务项目具有不确定性大、工程技术复杂性高、工期长、内部依赖性强、外部依赖性强、时效性强等特点，提出了矩阵式组织结构支持的项目负责人责任制。根据项目管理的组织原则，国际事业部的内部组织应分为两类：永久性组织和临时性组织。其结构见图4-1，图4-1国际部组织机构根据“三外合一”的原则，国际事业部应设立市场开发部、技术部、进出口部、财为适应对外经济、对外贸易和外事工作的需要，设立了外交部、安全环保部、办公厅等六个职能部门。设立进出口部主要是为了实现对外贸易职能，设立市场开发部主要是为了实现外事职能，技术部的设立主要是为了满足对外经济工作的需要，使其具有项目管理、设计、施工的全功能，能完成国外工程总承包，能适应各种项目管理的需要，有利于工艺技术水平和项目管理生活质量的提高。当然，他们都需要设立HSE部、财务部、国际部等职能部门。作为常设机构，是本专业的管理中心和技术中心，负责本专业的基础工作和各项管理工作。临时组织是指专门负责国外项目实施的项目管理团队（部门）。项目管理团队将在项目任务完成后取消。这是由国际工程服务项目的一次性和独特性决定的。国际部在项目负责人的领导下，针对每个国外项目成立一个分工明确的临时项目组（部），具体负责项目的实施、项目的成本控制、进度控制和质量控制，实现根据项目目标进行项目策划。项目结束后，项目组（部门）要完成自己的任务，没有必要存在。对于项目组（部）成员，国际部相关职能部门可根据项目需要抽调专业人员。在这种矩阵式组织结构中，横向上各职能部门负责管理业务，纵向上由项目组负责不同的国外项目。国际部以垂直部门为中心，即垂直项目组负责各自的项目管理，每个项目组可以作为独立的利润中心进行评估。各横向职能部门负责各项目的协调、统一技术指导、统一财务规划、统一市场开发。这样，管理职责和任务分工明确，能有效发挥组织职能作用，不干扰原有职能部门及其隶属关系，具有较大的灵活性和适应性。为了完成一个具体的项目，项目负责人首先要与职能部门负责人协调。如果协调不能解决，则将矛盾或问题提交上级领导由上级领导来进行方向把控和决策。3.4改进的组织结构的优势分析这种矩阵式组织结构的优势在于：（1）优化资源配置，保证国际事业部“三维一体”，提高国际业务的整体运作效率。（2）组织结构扁平化简单化，提高组织效率和效益。此外，由于国际工程服务项目在国外的实施，增加了信息沟通的难度，需要通过组织结构的设计来帮助信息的快速准确传递。在设计中，通过降低管理层次，兼顾管理范围，将事业部的管理主要集中在三个层次上，建立了紧凑的扁平化组织结构，使组织更加灵活、敏捷，提高了组织的效率和效益，取得了良好的效果更有利于项目管理的实施。沟通渠道短上下级沟通越快越有效率，有利于信息沟通，提升管理层面的指挥效率。（3）矩阵式组织结构有利于项目管理，对专业人员的集中管理有利，对各部门经验的积累有利，对专业技术水平的提高有利；通过集中使用和调配专业人员，可以优化忙于闲的不平衡，更充分利用有效的时间，提高劳动效率扩大劳动成果，方便对人员培训、考核和人事服务与管理。

第4章国际部缅甸项目管理方式、方法成立国际部后，总结了前面缅甸项目的管理情况，针对前面缅甸项目存在的问题，在最近MANN项目管理中我们改进并使用了以下办法：4.1合同阶段在此阶段，我们主要抓可行性研究报告的工作，其它工作都是按部就班进行，由于招投标决策是国外项目管理的出发点，投标决策直接关系到企业效率和经营战略的实现，科学的投标决策将为国外项目打下良好的基础。在招标阶段，对招标项目进行可行性分析和论证项目的技术可行性和经济性。可行性研究的步骤包括以下5个方面:(1)组织与筹划竞标小组（由六个常设职能部门抽人组成）获得了标书和有关项目背景与指示文件，摸清了委托者的目标、提出具体的进度计划、质量计划和实施计划。(2)调查研究与收集资料招标小组在研究了解业主对项目建设的意向和需求，组织收集和查阅与项目有关的国家的相关基础数据和必要的支撑文件。编制勘测工作大纲，对项目地进行实地调查和抽样调查，收集整理基础资料。根据项目情况确定必要时还应进行更深入的专项调查、实验和探究。在这一阶段，通过实地调查和技术经济分析和研究，为进一步明确了国外项目实施的现实性，做好相关准备。(3)方案设计和优选根据招标文件要求，结合市场和资源调查，在收集一定的基础数据和基准数据的基础上，制定了若干备选技术方案。结合实际情况，多次进行方案论证和比较。阐明了方案选择的主要原则和优化准则。从多个方案中推荐次优或最优方案，并对示范工程进行了研究，在技术上是可行的。再进一步确定生产的经济规模、工艺流程、设备选型、组织机构和人员配备等，更深入的进行综合经济评价。(4)经济分析和评价项目经济分析人员根据调查资料和有关规定，选取与项目有关的基本经济评价数据和定额指标参数，列出并注明数据来源。对最佳方案进行详细的财务预测、经济效益分析和评价。从项目建设投资、生产成本和利润的计算入手，进行盈利性分析（投资利润率和还贷能力的计算等），进行成本效益分析和敏感性分析，研究论证项目的经济合理性和盈利能力，进一步提出资金筹措建议，制定项目实施总体进度计划。(5)编制可行性研究报告通过对国外项目的详细技术经济分析和论证，证明该项目在技术上是可行的，经济上是合理的。编制最详细的可行性研究报告，推荐多个项目建设可行性方案和实施方案，提出结论意见和主要措施建议，为决策部门决定是否参加投标提基础的供科学的依据。4.2项目准备阶段在此阶段主要是为项目做好各项准备工作，如人员准备、审批报关手续、工程技术设计、材料采购等。前期缅甸项目还是源用在中国施工时的模式，材料采购是由公司统一完成，但由于缅甸地理地质条件不同，准备材料的人对项目情况的了解，且没有专门的部门管理，所以都是根据项目人员的经验来准备，造成了大量的浪费。在最近项目中我们完善了物资采购管理制度。为确保项目既定目标的实现，合理利用项目资金，提高资金使用效率，国际项目物资采购过程分为以下五个环节。(1)确定采购要求：在国外项目的报价和合同谈判阶段，由进出口部派人参加项目报价及相关合同条款的谈判；中标后，进出口部根据合同要求和项目预算，确定采购什么、何时采购，即确定项目采购货物的定义和分界线，编制采购计划。(2)申请采购：准备产品需求文件，找出潜在供应源，同时进行资源分析。(3)询价：根据项目要求和资源的实际具体情况，获取有效报价、价格或有效的相关建议。(4)授权：从可能的承包商中选择成功的承包商并签订合同。(5)合同管理:管理合同承包商之间的关系直至合同终了。通过实施此采购制度，在最近结束的MANN项目情况来看，材料使用准备比较合理，减少了不必要的浪费，节约了成本。4.3项目实施阶段对于地震勘探项目，经过几十年的经验总结，在中国施工已有一套比较完善的生产过程流程。目前我公司在国内生产流程图见图5-1。图4-1地震勘探施工流程图在缅甸前期项目的施工中，基本都照搬这套流程，但在施工过程中发现还是存在一些问题。特别是在初期所有的管理人员及骨干劳工都是从中国过来的，由于语言的问题，对风土人情的不了解，在施工中发生了许多问题，同时成本费用也大大提高。在后来项目中除了主要管理人员来自中国来以外，其它次要管理员及劳工大部份是从劳务公司来，且很多流程是采用外包公司的形势，这就涉及到对外包公司及劳工的管理。在前期施工中，施工现场没有经营自主权，在国际部成立后，现场有了经营自主权，这就涉及到成本控制的问题。经过对过去项目的经验总结，在MANN项目中，基本采用这套流程图，但在以下几方面进行了改进。4.3.1中方员工管理：初期的中方员工都是临时从国内其它地震队借调，项目结束后归还。根本不能发挥员工的积极能动性。在国际部成立后采取了以下措施：(1)原则上国际部选中的员工，人事档案，工资奖金等全部调入国际部，使员工真正成为国际部的主人。(2)在待遇上，实行竞争性工资制度，同时实行工作三个月，可带薪休假21天的制度。(3)定期或不定期组织员工进行专业技术培训和语言的学习，同时鼓励员工取得专业技术职称等。(4)按技术水平、语言能力、、工作、业绩的晋升制度。4.3.2针对后期大量使用外包子公司及管理人员本地化，劳工本地化的特点，制定了对外包公司及劳工的管理制度，对子公司进入的检查验收制度，对子公司实行HSE一票否决制度，对地方关系及风土人情调查制度，对子公司及劳工的激励制度等。比如对劳工的激励问题，为了提高施工的进度，开初的项目都采用在国内一样的金钱激励制度，但效果一直不好，后来在MANN区块时，根据对当地风土人情及宗教思想的了解，由缅甸货币的不保值，且贬值很快，缅甸人都没有存钱习惯，同时由于大部份缅甸人信佛教，他们都把希望寄托在来生了，所以对当前生活要求就不是太高，金钱激励根本对他们起不了多大作用。但作为一个人，总希望在社会中被肯定，在听取了本地管理人员的意见后，采取了精神激励的办法。对于工作成绩突出的，给予书面奖状及一定金钱鼓励，收到了非常好的效果。4.3.3成本控制制度成本控制关系到项目利润目标的实现和整体经济效益。成本控制的主要管理部门是财务部。(1)在项目经理和财务技术人员的领导下，共同制定项目成本控制计划。。(2)在项目的执行过程中，以成本控制计划去衡量和对比各种收入和支出，找出项目实施和成本控制过程中出现问题的原因。4.4竣工评估阶段对本文从项目建设的全过程、项目选择、建设方案、项目目标的实现等方面进行了总结和评价，特别是项目的经验教训。为以后的国外项目最真实提供经验。在国际部成立后，由于项目现场有了经济权，所以在项目竣工评估阶段加入了财务评估制度。主要如下：4.4.1进行项目经济效益分析在分析项目的经济效益时，对项目的盈利能力和经营能力进行了分析。盈利能力分析包括营业收入盈利能力、营业支出盈利能力和投资盈利能力的分析。经营能力分析包括存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率。4.4.2开展项目审计工作在审计过程中，依据的是国家的规章制度和一些项目的有效运行。加强对国际工程服务项目运行过程的审计，不仅可以判断其是否合规、合法、合理、有效，而且可以提高管理水平，发现错误，纠正偏差，防止弄虚作假，维护业主和国家的权益。国际工程服务项目审计是加强项目管理的重要手段。从项目运作的过程来看，项目审计包括前期审计、期间审计和期末审计。项目前期审计是指大型野外作业前的审计，包括可行性研究审计、投资决策审计、项目计划审计、项目管理机构审计、招标审计、合同审计。国际部国外项目运作模式与方法研究预审计是项目审计的重要组成部分，项目运行中的审计是国际部财务部门对管理状况进行审查和评价的过程，根据国家法律法规、财务制度和本单位的经营方针、目标和规章制度，进行财务收支活动，遵守财务纪律。包括项目管理机构审计、报表审计、项目经营收入审计、管理绩效审计、合同管理审计、项目结束审计，包括竣工验收审计、竣工决算审计、经济效益审计、人员绩效考核。4.4.3项目考核评价在项目终止过程中，项目负责人的重要工作是撰写项目结束报告。项目结束报告是项目的最后一份重要文件。项目结束报告不是项目评估的简单记录，而是项目历史的记录。目的是积累项目管理的经验，为今后改进项目管理提供服务。国际工程项目评价的实质是评价国际部的整体绩效和效益。因此，我们应该从战略的角度来评价国际工程项目的所有管理者。由于时间、成本和质量是项目评估的主要因素，人员和沟通是项目成功的关键，技术和方法是企业通过项目学习和成长的反映，与外部供应商的关系是项目管理水平的体现。因此，评价内容包括：财务评价、顾客评价、内部经营评价和成长学习评价。4.5小结在理顺了国际部组织机构后，在缅甸MANN项目继续采用在中国内地地震勘探所采用的施工流程，但在一些方面进行了改革，在施工中取得了很大的成果，节约了施工成本