XX市it项目管理及课程设计

外电力M

IT相关项目管理管控课程实践

-A市大型投资经贸洽谈会相关项目案例

分析

小组名称：梦之队

成员：李东辉，朱天伟，杨龙,

李显光，高阳，赵旭,

A市大型投资经贸洽谈会相关项目案例分

析

背景：A市.近几年经济和社会各方面发展较快，但与沿海及其它发达地区

相比，尚存在差距。具主要原因是：投资不足、观念滞后、缺乏创新的机制和环

境。因此扩大开放，加大招商引资力度，改善投资环境，已成为促进本市经济快

速发展的重要举措之一。

在广泛听取多方意见的基础上，市政府决定2004年6月举行一次大型投资

经贸洽谈会，这次会议集招商合作、产品展示、贸易洽谈、投资论坛及人才科技

引进于一体。洽谈会将广邀海内外投资商到会洽谈合作，并邀请国家有关部门领

导和专家学者光临大会进行投资与发展专题研讨，同时还将会同中国科学院有关

机构举行高级人才引进、成果合作交易等活动。

（一）相关项目定义

一、相关项目描述

1.相关项目名称：A市大型投资经贸洽谈会

2.相关项目目标

（1）时间目标：从3月初开始启动本相关项目，7月中旬结束。具体的时间

安排为2004.3.1—2004.7.15,共19周。

（2）费用目标：相关项目总投资要求不超过500万元，市财政拨付400万元，

缺额部分允许采用市场办法解决。

（3）质量目标：本次会议组织与筹备将涉及客商邀请、相关项目推介、论坛

组织、产品与成果展示、对外宣传等方面活动，要求这次会议集招商合作、产

品展示、贸易洽谈、投资论坛及人才科技引进于一体。洽谈会将广邀海内外投

资商到会洽谈合作，并邀请国家有关部门领导和专家学者光临大会进行投资与

发展专题研讨，同时还将会同中国科学院有关机构举行高级人才引进、成果合

作交易等活动。

二、相关项目可行性分析

1、市场环境分析

（1）宏观市场环境：该市属于大中型沿海城市，人口密度大、经济环境发展

良好、技术发展较快、政治法律环境健全。

（2）微观市场环境：包括办展机构内部环境、目标客户、竞争者、营销中介、

服务商、社会公众等。

（3）市场环境评价：采用SWOT分析法对内部优势、内部劣势、外部机会、

外部威胁分析，均具有良好的发展空间.

2、展会相关项目财务分析

（1）成本预测

举办一个展会的成本费用一般包括：

1）展览场地费用。即租用展览场馆以及由此而产生的各种费用。这些费用包

括：展览场地租金、展馆空调费、层位特装费、标准层位搭建费、展馆地毯及铺

设地毯的费用、展位搭装加班费等。

2）展会宣传推广费。包括广告宣传费、展会资料设计和印刷费、资料邮寄费、

新闻发布会的费用等。

3）招展和招商的费用。

4）相关括动的费用。包括技术交流会、研讨会展会开幕式、嘉宾接待、酒会、

展会现场布置、礼品、请展会临时工作人员的费用等。

5）办公费用和人员费用。

6）税收

7）其他不可预测的费用

预计总费用：470W

（2）收入预测

举办一个展会的收入一般包括:

工期风险资金不到位人员的工期延迟高高适当用人，启用适合业务的人员

变更中高通过合同合约约束

贽用风险市场价格变动工期推迟，费用增加中中相关计划中考虑，采取措施减少

成本控制高高损失

环境影响低低

安全风险人身和机械设名■安技用增加中中投保,转移风险

全

技术质量施工质量返工，费用增加，中中加强监督

风险工期可能延长

进度风险不能按时交工工期延迟高高加强进度管理管控，实行责任制

四、角色分析

由于公司的工作性质和公司日常事务处理的需要决定了公司的性质为强矩

阵型。

强矩阵型：在这种组织中，拥有相当大权限的相关项目经理和职权的行攻管

理管控人员不再属于原来的职能部门，也不需要完成职能部门的工作，同样，相

关项目组成员把主要时间投入相关项目中，相关项目经理比职能经理更具有领导

权。

强矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。

在这种组织形式里，相关项目可能只有一个全职人员，即相关项目经理，相关项

目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为相关项目提供

服务。

强矩阵组织结构（如图）基本保留相关项目的职能组织结构的大部分主要特

征，但在组织系统中为更好地实施相关项目，建立相应明确的相关项目管理管控

班子。相关项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某

一相关项目就有对相关项目总体负责的相关项目管理管控班子。然而，在强矩阵

组织结构中并未明确走相关项目目标负责的相关项目经理，即使有相关项目负责

人，他的角色只不过是一个相关项目协调者或相关项目监督者，而不是一个管理

管控者。

图1-2相关项目组组织结构

根据上述的组织结构，我们指定了角色分配合适的方案如表所示

表「2角色分配合适的方案表

姓名角色职责

李东辉相关项目经理协调全局，主要负责组织外联等工作的统筹

朱天伟组织人员场地,选址，组织会场筹集，资金，联系投资商

杨龙人力资源人才招聘,培训

高阳宣传人员宣传，广告，邀请函

李显光外联人员联系国内投资者,联系国外投资者

赵旭财务人员财务工作，资金结算

（-）相关项目规划

一、时间规划

时间描述：

选址第1周由组织人员选址，相关项目经理考察，并决定选择场地，预付

定金，进行场地预约。

拉赞助2〜5周，为会议筹集资金。

人员招聘2〜5周，对洽谈会所需要的工作人员，进行招聘。

贷款第2周，为会议筹集资金。

联系厂商2—9周，联系入驻会场的厂商，主要以大型企业为主，持续时间较长，

这样可以更多的联系到厂商。为大会提供更多的机会。

联系国内投资商2〜9周，派相关人员，到各公司洽谈

联系国外投资商2〜9周，发邀请函，提前做好联系

人员培训6〜10周，对招聘的人员，按照工作分类，进行会前集中培训，为

确保大会有序的进行，和培养出符合大会水平的高素质人才

报纸广告9〜14在各大知名报纸上刊登广告，为洽谈会宣传。

网络广告9〜14在网络上刊登广告，为洽谈会宣传。

电视广告10〜14在电视台上刊登广告，为洽谈会宣传。

邀请专家10〜12周正式的提前预约相关领域的专家学者，为洽谈会提筷科

技力量

邀请领导10〜12周正式的邀请政府部门相关领导，检查会场，提供意见,

并邀请出席

会场布置13周会场工作如期进行

商家进驻会场14周

发布相关项目14周洽谈会开始，发布相关项目

产品展示14〜17洽谈会开始，进行产品展示

会场秩序14〜17维持会场秩序

成果统计17周

新闻发布会18对这次洽谈会召开新闻发布会

洽谈会结束19周会场清理，厂商撤出

图2-1单代号网络相关计划图

5

130----------►0

7161719

O-

20

11142双代号网缙相关计划加。

图2-3工作相关计划甘特图

二、人力资源相关计划

根据相关项目的工作任务分解、时间相关计划安排，经过与公司各部门的详

细协商，相关项目组编制了人力资源相关计划，整个相关项目的人力资源分为组

织人员、招聘人员、外联人员、培训人员、宣传人员、布置人员。经贸洽谈会是

以人力资源为主要资源需求的相关项目，所以好的人力资源相关计划对相关项目

成功有至关重要的作用。

1.相关项目人力资源估计

以历史信息为基础，与相关项目利益相关各方协调，相关项目组对每项任

务的工作需要的资源种类和数量进行了估算，确定了每种资源的费率和数量。

资源量的预估是做好费用预算的前提，经过经验丰富的相关项目经理和管理

管控人员讨论制定的人力资源相关计划，如下表

表2」人力资源相关计划表

工作时工作量估计平均每周工作量每周需安排

序号人力资源类型

间（周）（工日）（工日）人数

18组织人员200255

21组织人员15153

34招聘人员120306

47外联人员175255

57外联人员175255

67外联人员175255

74培训人员60153

86宣传人员601()2

92外联人员50255

102外联人员50255

111布置人员10010020

2.相关项目人力资源负荷图

人力资源负荷图直观地表达了相关项目各个时间段所需的人力资源。人力资

源负荷图可绘制为总的人力资源负荷图，也可以细化为各种人力资源负荷图。

本相关项目的主要人力资源是相关项H组的成员，下图反映了相关项目进程

中人力资源的变化。

□人数

三、相关项目资源费用相关计划

所谓资源费用相关计划是指相关项目组织根据人力资源使用相关计划和相

关项目的费用分解结构表及甘特图，绘制出预算费用负荷图和相关项目累计费用

曲线。通过图形，相关项目经埋可以明确相关项目费用的需求状况，事先了解到

什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排。同时也使相关项目

经理对费用的支付情况事前有个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到

某个时间点为止，总共相关计划支付多少费用，通过这些曲线可以一目了然。

相关项目资源费用相关计划包括相关项目实施中需要的人力设备材料能

源服务和各种设施等。相关项目资源相关计划涉及到选定什么样的资源（人力

设备材料服务）以及多少资源将用于相关项目的每一项工作执行过程中，这些

相关项目估计的基础。

编制资源相关计划带的一般程序方法，如图所示。

资源相关计划的输资源相关计划的工具和方法资源相关计划的输出

入

1专.家判定1.制定资源需求相关

1.工作分解结构2.利用头脑风暴法选择确认计划

WBS3数.学模型2.资源相关计划需求

2.相关项目工作4.资源矩阵，数据表，甘特图表

进度相关计划5.资源负荷图或资源需求曲线3.资源数据表

3.历史信息4.相关项目人力资源

4.相关项目范围负荷图

陈述

编制资源相关计划带的一般程序方法

1.相关项目费用估计

做费用预算的前提是进行费用估计。根据相关项目的特点，相关项目组对

投资经贸洽谈会相关项目进行费用估计时预估完成相关项目进行费用估计时

预估完成相关项目每项工作所需要的资源（人材料设备服务等）费用的近

似值，并考虑工作过程的质量和可交付成果的质量对相关项目的影响。在费

用估算过程中，相关项目组亦应考虑各种形式的费用交换和工作对预期望工

期缩短的影响。

相关项目费用估计的一般程序方法如图所示

资源相关计划的输费用估计的工具和方法费用估计的输出

入

1.类比估计法1.相关项目的费用估计

1.工作分解结构2.参数模型法2,详细说明

WBS3.自上而下估计法

2.资源需求相关a4.自下而上估计法工作估计范围的描述

计划对于估计的基本说明

3.资源合理价格所有各种假设的说明

4.工作的延续时指出估计结果的有效范

间围

相关项目费用估计的一般程序方法

2.相关项目费用预算

相关项目费用预算给每一项独立的工作分配了全部费用，以获得度量相关项

目执行的费用基线。相关项目费用预算具有相关计划性约束性和控制性。相关

项目组在做费用预算时按照WBS所形成的工作分解结构，对每个工作单元进行

费用的分解好预算。相关项目费用预算的一般程序，方法，如图所示：

根据公司长期的积累的数据和采购人员对原材料的价格的估算，本相关项目

预算成本以表格形式列出，如图所示：

跳用预算输入费用预算的技术和方法费用预算的输出

1.相关项目费用估计1.类比估计法1.费用预算分配表

2.工作分解结构WBS口2.参数模型法㈡2.费用负荷表

3.相关项目进度相关3.自上而下估计法3.费用累计曲线

计划4.自下而上估计法（S曲线）

相关项目费用预算的一般程序方法

表2.2"洽谈会筹备”的费用估计表

序号人力费用（千元）固定费用（千元）总费用（千元）平均周费用（千元）

11010(1010101010

230205050

315506515.1

匚10607015.2

550409011

62020405

407011013

8505010020

910506010

|101020305

1030031062

1210203010

[131015257.6

卜410506020

|1550500550550

165303535

1710506015

1930508()80

，0202DO220220

合计45026453095

费用累积图

3500

3000

_______________________________

2500/

IR2000

|一系列1|

+1500_________________________________________________________________________

一

1000

500

011111111111111111

123456789101112131415161718

四.相关项目质量相关计划和质量保证

相关项目质量管理管控：保证相关项目能满足原先规定的各项要求所需要

的过程。即“总体管理管控功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通

过诸如质量规划、质量'呆证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施”。

主要包括以下几个方面。

1.质量规划

质量规划是判断哪些质量标准与本相关项目相关，并决定应如何达到这些质

量标准。

相关项目团队应认识到现代质量管理管控的一项基本准则：质量是规划出来

的，不是检查出来的。

高层管理管控：负责组织的质量，至少有85%的质量成本是管理管控层的直接责

任。；

相关项目经理：请记住，相关项目经理对相关项目总的质量负责；

员工个人：负责其所做工作的质量。

2.质量保证

质量保证是定期评估相关项目总体绩效，建立相关项目能达到相关质量标准

的信心。质量保证往往由质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供，但并非

必须由此类单位提供。质量保证的对象可以是相关项目团队以及实施组织的管理

管控层（内部质量保证，或者是客户和其他未实际参与相关项目工作的人们（外

部质量保证）

3.质量控制

质量控制指监视相关项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并

判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿于相关项目的始终。

质量控制通常由机构中的质量控制部或相似的部门实施，但实际上并不是非得由

此类部门实施。

相关项目团队应当具备关于质量控制的必要统计知识，尤其是关于抽样与概率的

知识，以便评估质量控制的产出。其中相关项目班子尤其应注意弄清以下事项之

间的区别：

预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到顾客手中）。

属性抽样（结果合格，或不合格）与变量抽样（按量度合格度的连续尺

度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）与随机原因（正常过程差异）。

允差（在允差规定范围内的结果可以接受）

控制范围（结果在控制范围之内，则过程处于控制之中）。

质量控制的工具与技术

1.检查（Inspection,reviews,productreviews,audits,walk-t.hrough）

检查包括量度、检查和测试等为确定结果是否符合要求而进行的各项活动。检查

可以在任何层次上进行。

检查有不同名称：评审（Reviews）、产品评审（Productreviews）、审计（Audits）

与演练（Walk-through）；在某些应用领域，这些术语的含义较窄、较具体。

2.控制图（Controlcharts）

控制图指过程结果的时序图形显示。其用途是确定过程是否处于“正常控制范围

之内，

如果过程处于正常控制范围之内，就不应对其进行调整。

控制图可用于监测任何类型的结果变量。虽然控制图最经常用于追踪重复性活动,

例如批量加工件；但也可以用于监测成本与进度偏差、范围变更的大小和频度、

相关项目文件中的错误，以及其他管理管控结果，帮助确定相关项目管理管控过

程是否处丁正常控制范围之内。

3.帕累托图（Paretodiagrams）

帕累托图是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类

型或范畴的原因所造成。

按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施：相关项目班子应首先采取措施纠正

造成最多数量缺陷的问题。从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法

则认为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷。

此项法则往往称为二八原理.，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。

4.统计抽样(Statisticalsampling)

统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查(例如，从总数为75张的工

程图纸目录中随机选取10张)。抽样如果得当往往可以降低质量控制成本。

统计抽样己经形成了规模可观的知识体系(GB2828系列标准)。在某些应用领域，

相关项目团队有必要熟悉多种不同的抽样技术。

5.流程图(Flowcharting)

流程图已在质量控制中，流程图用于帮助分析问题发生的缘由。

6.趋势分析(Trendanalysis)

趋势分析指根据过去的结果用数学工具预测未来的结果。趋势分析往往用于监测:

技术绩效：多少错误或缺陷已被确认，其中多少尚未纠正

下面有鱼刺图分析此相关项目的质量控制

项目的质量控制

质量问题鱼刺图

五、进度管理管控

截止到第十周的进度费用管理管控

进度U科预。表（相关项目日历表）（千元）

1:预算

值123456789101112131415161718

110101010

25050505050

36515.115.115.115-1

47015.2

5901111111111IIII

640555555

7IIO131313131313

81002。2C2020

9601010

1(]30Ifl1()1()

11310

1230

1325

1460

15550

1635

1760

18100

1980

2C220

冏计

3095101094.1109.384.184.14939514()72

六、挣得值分析

（1）挣值法的三个基本参数

1）相关计划工作量的预算费用（BCWS------BudgetedCostforwork

Scheduled）,有的资料也称PV（相关计划值）。BCWS是指相关项目实施过程中

某阶段相关计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。其计算公式为：

BCWS二相关计划工作量预算定额

2）已完成工作量的实际费用（ACWP——ActualCostforWork

Performed）,有的资料也称AC（实际值）。ACWP是指相关项目实施过程中某阶

段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映相关项目执行的

实际消耗指标。

3）已完工作量的预算成木（BCWP------BudgetedCostforWork

Performed）,也称EV（挣值EarnedValue）。BCWP是指相关项目实施过程中

某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。BCWP的计算

公式为：

BCWP二已完成工作量预算定额

（2）挣值法的四个评价指标

1）进度偏差（ScheduleVariance—SV）：SV是指检查日期BCWP与BCWS之

间的差异。其计算公式为：

SV=BCWP-BCWS

当SV为正值时，表示进度提前；

当SV为负值时，表示进度延期。

2）费用偏差（CostVariance—CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP

之间的差异，计算公式为：

CV=BCWP-ACWP

当CV为负值时，表示执行效果不佳，即实际消耗人工（或费用）超过预算值即

超支。

当CV为正值时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有节余或效率高。

当CV等于零时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。

3）费用执行指标（CostPerformedIndex—CPI）：CPI是指预算费用与实际费

用值之比（或工时值之比）。计算公式为：

CPI=BCWP/ACWP

当CPI>1,表示低于预算，即实际费用低于预算费用；

当CPI<1,表示超出预算，即实际费用高于预算费用；

当CPI=1,表示实际费用与预算费用正好吻合。

4）进度执行指标（SchedulePerformedIndex—SPI）：SPI是指相关项目挣得

值与相关计划之比，即：

SPI=BCWP/BCWS

当SPI>1,表示进度提前，即实际进度比相关计划进度快;

当SPIvl,表示进度延误，即实际进度比相关计划进度慢;

当SPI=1,表示实际进度等于相关计划进度。

（3）挣值法评价曲线

挣值法评价曲线如下图所示，图1的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS

曲线为相关计划工作量的预算费用曲线，表示相关项目投入的费用随时间的推移

在不断积累，直至相关项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S

曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随相关项目

推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评

价，图中所示的相关项目，CV<0,SV<0,这表示相关项目执行效果不佳，即费

用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。

挣值分析法

4500

4000

ACWP

3500

3000酗§~

七2500

氏2000

BCV?

服1500

1000

500

0

123456789101112131415161718

时间（周）

（三）相关项目总结报告

本相关项目是一个投资经贸洽谈会相关项目，相关项目总投资470W,工期18

周。在相关项目实施过程中，相关项目运用了现代相关项目管理管控的思想，

分析了相关项目的特点，按照现代相关项目管理管控模式进行相关项目的管理

管控，成功的实现了本相关