zara供应链运作模式

ZARA

品牌简介

Zara是一个西班牙的服装品牌，创始于1985年。它以快速反应著称于流行服饰界。

它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的

ZARA,隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商,在世界各地

56个国家内,设立超过两千多家的服装连锁店。

ZARA独特的全程供应链管理模式

通过对ZARA公司运作模式的研究发现,ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战

略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系

统应用。ZARA公司采取"快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步

的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数

量都只有几件，人为的造成“缺货"，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，

专卖店商品每周更新两次的目标。

IT和通信技术使ZARA的供应链速度更快

ZARA在信息共亨和利用方面表现卓越，使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，快速

收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在ZARA得以实现。

IT系统，使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现

信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心JT系统的应用将ZARA的产品设计、

牛产、配送和销售迅速融为一体，计ZARA的供应链"转”得更快。TF是因为在信息应用

方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：

在新产品设计过程中，密力关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇

总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于

时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。

设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以

及改进现有的服装款式，再与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如

何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生

产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品

的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA

的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对

裁剪给出清晰生产指令。

在ZARA的供应链上，借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进

行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系

统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商

品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息,以现存的库存来设计一款服装，而不必

去对购原料冉等待它的到来。

总的来说，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五

个方面：

（DIT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在

决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任I可决定。（2）信

息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该："对你必须做的，做最多；对

你可以做的,做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套

POS系统，并且能够回传总部,就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能

的诱惑。（3）技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT

带着走。不是由信息部门,来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是

信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以

协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反,由外界

所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。（4）流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断

改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地

方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。

（5）业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像

营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并旦应该采用由内

而外的角度思考。

▲ZARA的行销策略：

Zara的品牌运作策略：快速反应（QuickResponse）机制，这也是Zara的核心运作机

制，主要表现在两个方面：

1.对时尚的快速反应

它并不集中于对流行趋势逐前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。

它的快速反应模式之所以能取得巨大成功，还在于它能在流行趋势刚刚出现的时候就能准

确识别并迅速推出相应的服装款式。

而在一股的品牌操作中，设计师通常提前半年至一年左右的时间依据流行机构预测、

时装发布等信息来进行流行的预测和新季款式的设计，并依次制定销售营销策略等，在此

期间进行样衣的制作和修改。而且中间会包括进行完善和修改的过程，因而从一定程度上

延长了前期的准备时间。而Zara的速度则会比竞争对手快的多，通常，Zara只需要几天

的时间就可以完成对顶级服装大师的创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋

势的新款时装摆到自己的店里,Zara仅仅只需15-30天的时间。这比传统的运作模式的其

它零售品牌的周期要大大缩短，当许多零售品牌还在努力预测的时候，Zara却能更快地识

别和成功地抓住任何一个时尚潮流，使其与顾客保持同步。掌握流行不断推出新产品，亦

为其公司竞争的最佳利器。这里主要突出了Zara对于信息的掌控与灵活宝用：Zara不仅

从专业机构、行业协会、世界世纪大师的时装发布会中广泛收集各种关于时尚的信息，为

了使设计和开发高效率地运行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，甚至包括收集时尚

场所的时尚人十着装，并将收集的信息随时随地地发往Zara总部.

2.对顾客需求的快速反应

Zara拷贝各家每季最畅销的流行单品为主，"消费者要什么“成为公司经营重要的参

考数据。全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，包括从颜色款式到价格，

并将这些信息进行收集和整理，每天传真回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，

依顾客建议的商品就可以在店内找的到。Zara能够使得最新的信息能快速地送到产品设计

者和决策者那里，为他们提供了大量有用的信息，使他们能最快地、准确地做出设计和决

策。Zara所做的事情便是真正地从顾客自身意愿出发，将顾客的想法和需求转化成他们所

期望"流行"的服装，所以Zae能以最快的速度生产消费者最想要的款式。这方面也体现

出Zara对于信息技术和信息通讯方面的投资与利用。由于这种快速反应机制，使得Zara

可以使款式不断推陈出新。也读得弓虽大的设计和开发能力转化成每年两万件以卜的新款服

饰成为现实。

其快速反应机制还可以具体理解为以下的战略方式：

ZARA的速度战略一两周实现商品更新

Zara的T曲寸衣从它在拉科露那的设计室到它在卡塔尔，巴黎或是东京的专卖店只需

两个星期的时间。通常情况下，Zara公司利用这一小段领先的时间，在各种不同的式样之

中检测出最最热卖的几种。通过这种方式，公司能够迅速地把卖不动的时装式样的生产线

停下来。这种做法尤其是在销售淡季将临时，有效防止了竞争对手通过大量进货和低价倾

销来吸取利润的惯用手段。Inditex集团的首席执行官Castefiano说："我们的做法,让我

们与竞争对手保｝寺了巨大的优势”0

一年只出春夏和秋冬两季的时尚流行节奏太慢了，Zara品牌加快了时装消费与淘汰的

速度。它懂得维持新鲜感，每星期都会有新时装空运到各地，令消费者定期光顾由此而紧

捉住消费者的心。ZARA的营船战略一不局限于每季成衣的流行趋势，而是时时不停注意

最新的时尚款式，尽快提供能满足顾客需要的产品。正是这种经营策略与Ben~ton、Gap

和H&M等大型服装零售商迥然不同，并不局限于每季的潮流趋势，而是时刻不停留意最

新的时尚款式，尽快提供能满足顾客需要的产品。这种特别的经营模式，也为传统的服装

及纺织品供应商带来新挑战。ZARA的设计战略一200多名设计师团队，勤于创作，多款

少量。

集团公关部主管MafiaJGarcia表示Zara的设计通过与公众的紧密结合构思而成的。

来自店铺的信息不断地传达到总部的设计组，向他们传达顾客的需求和他们所关心的问题。

Zara聘请200名设计师组成f非常弓吊大的设计团队勤于创作，一方面：从米兰、F

黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。另一方面，

由于Zara及时收集各地的信息，而这些所获取的信息会及时反馈到Zara的设计总部，设

计师们根据各地的流行情报信息来进行设计。流行趋势的识别来自不间断的市场研究，研

究的信息和数据来源于每天源源不断地从各个Zara商店发往总部的电子邮件和电话汇报。

Inditex在全球各地的职员就是每天都会报告不同市场的潮流资讯，驻于西班牙的设计师随

即检视有关资料和每天销情，以便调整现有的设计和创制新系列。与其它零售商不同,Zara

能对信息和报告立即做出反应，并在2-4个星期内提供新款或者加以修改调整后的款式。

而其它零售商有着非常长的供应链等待时间，对他们来说，对一个销售报告及时做出反应

会给他们带来很大的损失。

ZARA品牌供应链如何管理

从设计理念到上架——ZARA平均只需10-14天，而大多数服装企业需要6-9个月甚

至更长时间

库存周转一ZARA每年库存周转达到12次左右,其他运作一流的服装企业也只能

达到3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次

产品品种——ZARA每年推出12000多种产品给客户，运作一流的服装企业平均只能

推出3000到4000款，而国内多数企业能推出上干款的寥寥无几

销售量——2004年ZARA销售服装236亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企

业来说，也是可望不可及的天文数字

销售额——ZARA2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元（约72.89

亿人民币），中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它

在ZARA打造的这条极速协同供应链里，始终围绕着其运作的核心一品牌！

ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、

销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。我们可以

逐一回顾和分析一下。

产品组织和设计

我们不说产品设计或者产品开发而是说产品组织结构与设计，是因为ZARA的开发模

式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。所以ZARA设计师的

主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原

创流行。ZARA主要利用以下方式来整合流行信息：根据服装行业的传统，高档品牌时装

公司每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9

月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世

界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师就混在T台旁边观众中，他们从这些顶

级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感

ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或土要竞争对

手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程"

ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的

款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以通过把销售

过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来

自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。

以上信息被迅速返回总部君，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进

行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。ZARA公司总部有一个260人的由设计专家、

市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，一起

共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，

并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来

设计师在CAD上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详

细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定

是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。

分析发现，在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：

（1）它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚

保持同步，而不是去预测6-9个月后甚至更长时间的需求。（2）该团队不单只是设计人员

而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨部门的成员构成，这种人员构成模

式保证可信息快速传递、计划可执行、易执行，并且团队不仅负责设计下季度的新产品款

式，同时还不断改进当季产品,（3）而且ZARA没有设首席设计师一职，整个设计的过程

是开放的、非正式的，但正式沟通非常的频繁。（4）通过直接整合市场上已有的众多资源,

更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组

合、大大降低产品开发风险的效果。

采购与生产

设计方案确定并决定投产后马卜开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在ZARA

仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料

采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、

专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生

产还是外包出去。如果决定自产，且有现成的布料库存，则直接领用布料开始生产；如果

没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个月

就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布一未染色的织布，放在仓库里

面）然后进行染色后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的15%,这样为

当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量

从Inditex集团内相关厂家购买，其中有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市

场上花色变换的潮流。为了防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的反应，

ZARA剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。

面料准备好了以后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料

及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协

筑制厂，这样所有的舞制工作全部外包。这些外协缝制厂所雇的绝多数员工是非正式工人，

ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集中做一款服装

以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作

ZARA在几天内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后,再送回ZARA做熨烫、贴标签

和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。如果从公司内部的工厂不能获得

满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；ZARA公司

在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂完成的，其它50%的产品由

400余家外协供应商完成，这些供应商有70%位于欧洲（集口在西班牙ZARA总部加利西

亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在欧洲。

分析发现，在采购与生产阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：

（1）ZARA的大部分牛产是安排在欧洲进行，目很多都是在西班牙总部周围一个很

小的辐射范围内，而其它中高档服装公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采

用”第一世界的时装在第三世界生产的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，

但是缺点也同样明显一速度慢。（2）ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集

型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团队，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条

龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品

生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制,使得Inditex具有按需生产的能力，能

为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成

大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性。（3）ZARA并不拥有劳动密集型的

衣服S1制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是

这种垂直整合的模式，使得ZARA能够比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产

（10-15天即可）；而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品

出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少3个月以上，而且产能、面料都能耗

尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周

期的瓶颈。

产品配送

产品包装检查完毕以后，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，通过大约20

公里的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA没

有采取耗时较多且易出错的人工分捡方法而是借用激光条形码读取工具（出错率不到

0.5%）,它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。

为加快物流周装，ZARA总部还没有设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收

到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固

定的发车时刻表不断开往各地.从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，禾U用附

近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。这样，欧

洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在

48-72小时之内收到。

分析发现，在产品配送阶段ZARA与大多数服装企业不同的是：

(1)ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也

就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是成本。(2)其配送中心在快速、高效地

运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；而国内众多服装企

业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。(3)ZARA的各专卖店基本上采用

从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级

中间环节积压了大量成品库存；ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖

店的出样丰富但库存少。

ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效(平均每平方

米的销售额或^润)和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额。

销售和反馈

通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，ZARA虽然不

是时尚的第一倡导者，却是以最快的速度把"潜能"变成现实的行动者！有人称"ZARA

是一个怪物，是设计师的噩梦「因为ZARA的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大

多数服装零售商的这个周期却达到了6-9个月甚至更长，所以他们都不得不努力去预测几

个月后会流行什么、销售会有多大，而一般提前期月长预测误差越大，最后结果往往是滞

销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝.

ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部,并且根据当前库存和近2周内销售预期

每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和

降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间则只有

等到下一次了，ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个

环节。

总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。

如果滞销则取消原定计划生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15%左右，而

大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45-60%），这样ZARA就可以把预测风险控制

在最＜氐水平；如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行

集中处理，在一个销售季节结天后，ZARA最多有不超过18%的服装不太符合消费者口味,

而行业平均水平约35%。

如果产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速

补货以抓住销售机会，如果没有面料则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，一方面为

了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断

货”，因为顾客指导了有些款式的衣服是不会有第二次犹豫着下次再买。

ZARA它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的是一条完全不同的破坏式创

新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。

以品牌为核心的协同供应琏；通过快速的产品绢织与设计体系来复制时尚；通过少量

生产试销后的销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策

略、减少生产批量、部分外包等策略加速了采购与生产过程

通过高效默契配合的物流加速配送过程

通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各环节协同"快速"运

作，从而大大减少了预测不准和高库存两个问题。

可以发现，所有这些供应鞋上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运作，整

个物流体系在全程协同供应链计划体系下运作，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、

产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货

和主动补货计划、促销计划等。Inditex的首席执行官Castellan。认为："在时装届，库存

就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”

ZARA也对其供应链进行了非常有效率的缩减，把与时尚关系不是很大的工作外包，

而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控，这条快速的供应链里丝毫没有阻挡ZARA引领时尚

品牌的使命：如花色是通过购买的白坯布来染色；剪裁是自己做而把缝制工作外包；把时

尚感不是很强的产品主要是自己外包而时尚感敏感的产品主要自己做；不是去作长期预测

而是预留产能根据销售情况不断调整采购、生产和配送。这样与传统的服装企业顺序式、

只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，ZARA有

35%的产品设计和原材料采购、40-50%的外包生产、85%的内部生产都是在销售季节开

始之后进行的

ZARA以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，不但为我们供应链理论研究

开拓了新的思路，更可为我们广大企业实践时借鉴。以消费者为中心，缩短前置时间，向

供应链的各环节"积压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，

小批量多品种以营造“稀缺"，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价

值和竞争力。

森马

品牌介绍

森马集团有限公司创立于1996年12月18日，是一家以虚拟经营模式为特色，以系

列休闲服饰为主导产业的无区域集团。集团公司现有行销企划、生产设计、人力资源、财

务管理、行政管理、营销管理等六大中心，四个全资公司、十个分公司，拥有休闲装"semir"

及童装"balabala"等两个知名服装品牌。

森马积极开拓"虚拟生产、品牌经营、连锁专卖"的非常之路，以"形象第一、服务

第一、代理第一”为经营思想，切实奉行”企业与员工共成长"的原则和"小河有水大河

满”的经营哲学，为员工营造夷好的发展空间，做到共享利益、共创繁荣，实现企业与员

工双赢的目标。强强合作是森马持续发展的强劲动力。自2C02年以来先后与法国著名设

计公司、奥美广告公司以及用友公司展开积极合作，使集团的核心竞争力和整体实力均得

以迅速提升。森马以战略的、可持续发展的思维经营品牌,强化虚拟模式、完善营销体系、

提高研发力度、提升品牌形象，及时创新、培育和发展企业的核心竞争力，以名牌效应不

断创造核心竞争力所带来的增值能力推动企业发展。

发展探秘

在虚拟经营模式下，为了取得竞争中的最大优势，合作双方保留自身最关键的功能，

而将其他的功能通过各种形式借助外界力量进行整合弥补，以最大效率地发挥协同优势，

构造强有力的战略竞争同盟。

运用OEM借鸡生蛋借网捕鱼

服装加工型企业要想在新经济发展潮流中保持持续的竞争优势和市场支配地位，首先

面临的是资金、设备、技术等方面的巨大投入，培育其核心技能。这不仅增加了经营管埋

成本，也削减了产品设计、营销和推广能力，从而不能将生产优势转化为市场优势。森马

采用虚拟经营模式突破了这个发展瓶颈，通过胆1,把自己不擅长、实力不足、没有优势

的其他低值部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势

的目的。采用“借鸡生蛋”的虚拟生产策略和“借网捕鱼”的虚拟销售策略。仅虚拟生产

一项，就节约了2亿多元的生产基地投资和设备的购置费用。因此，可以在短时间内把资

金、精力投入到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。至目前为止，先后与珠三

角和长三角等地的70多家具有较高生产能力的大型服装加工厂建立长期合作关系，实行

定牌生产，取得了良好的经济效益。在产品生产上，选择有较大规模、技术实力强的生产

企业作为OEM伙伴，并通过IS09000认证标准考核和现场派QC人员督导来保证产品质

量。在销售方面，森马实行特许连锁经营方式，通过契约将特许权转让给加盟商，在"小

河有水大河满”的双赢政策的前提下，加盟商则享受公司统一形象、统一价格、统一管理、

统一服务、统一品质、统一货源配置、统一广告宣传的特殊需求，从而保证了公司的高质

量运营。森马经过八年多的品牌运作，已由创业初期的20家连锁网点，增加至现在的1620

余家，并被农业部评为"全国创名牌重点企业”，路身中国民企"500强”和全国服装行业

"双百强”行列，成为中国成长百强企业。

品牌规模市场三管齐下

培育起一个在全国叫得响的品牌，运作好一个覆盖全国的特许连锁经营体系，是对一

个企业实力的考验。森马等温州乃至全国知名休闲服企业正是运用虚拟生产、虚拟经营来

打造这种实力。在实现“两头在外"（即生产和销售实行外包、特许经营）的情况下，全身

心地进行产品研发和品牌运作管理。在虚拟经营运作和品牌培植过程中，大至经历了三个

发展阶段：

第一阶段，量的增长，也就是以品牌促规模。一方面在不直接投资的情况下，迅速复

制式发展，实行低风险、低成本扩张，从而立足市场；另一方面，加盟店也可在基本保持

独立经营的同时，分享企业的品牌、服务和信息等方面的优势，降低自身的经营风险。

第二阶段，质的提升。一是提高核心产品质量，具体的就是性能、技术、标准、计量

等指标，要严格选料、精心制作、强硬把关（验收），着力监控；二是提高附加产品质量，

即产品和附加值，也就是优质服务，着重做好售前、售中和售后服务质量方面的工作；三

是提高加盟商的经营管理水平，从而促使专卖网点单店销售的迅速提升。

第三阶段，以形象为先导的品牌经营。这是森马等虚拟经营企业的重头戏。实践经验

证明，知名品牌是虚拟经营的发展基础。为适应品牌发展需要，森马从VI形象、店堂形象、

广告形象、公众形象等等，高起点、大规模的进行资金投入，提高公众的认知度和社会美

誉度。

虚拟经营兴起的管理变革

传统的管理观念认为,企业之间是一种对抗的关系，企业之间的利益此消彼长，企业

内部整个供应链（SupplyChain）体系缺乏竞争优势，许多企业在引进国外先进的经营模

式时忽视了引进其配套的先进作业流程和完善的管理流程，同时也没有切合实际地分析国

内市场的成熟度和企业实情，从而导致企业模式与实际情况脱节。

面对市场竞争日愈加剧和温州休闲服企业发展的内在要求，森马兴起了一场管理变革

和管理创新，主要体现在以下几个方面：一是经营思想观念的创新；二是计划手段的创新；

三是管理技术和营销服务的创新；四是市场运作体系的创新。森马将着重调整产业链结构，

将虚拟生产本土化，进行服装产业链的本地垂直整合，构建成"大物流、大管理”的新型

化发展格局。

经营优势

我们所具备的特许经营明确的战略发展目标.先进的信息化网络服务系统.科学的

企业组织结构.良好的投资回报率.国际认证的质量管理体系.强大的产品设计队伍.敏锐

的时尚触觉.完善的品牌经营管理模式.顺畅、高效的物流支援.专业的系统培训

如果您具备以下基本条件：.现代营销理念.良好的商誉、商德.对专卖店的经营管理

能力.符合公司要求的专卖场所.协作配合精神.相当的经济实力

发展前景

森马集团-经营战略

森马自创办以来，致力于开展虚拟生产，巧妙地将"借船出海二“借鸡生蛋”的管理

思想运用于企业实践，率先在珠三角和长三角整合了一大批生产能力强大、技术力量雄厚、

产品质量过硬的生产厂家。截止到目前，共有130余家专业生产厂家自动加入到森马供应

链中。2001年，森马开始着手在供应商体系内广泛推广IS09002质量体系审核认证和

IS04000环境管理体系审核认讦，使牛产企业的质量管理水平与国际先进水平直接接轨。

公司积极推行以品质为基础的品牌战略，充分利用森马品牌的无形资产，并以无形资

产调动有形资产整合社会资源，以品牌为龙头以特许经营的方式组成强大销售网络，实现

了规模经营和快速扩张。2001年，森马确立了"小河有水大河满”的经营思路，推出了一

系列双赢共赢的市场拓展政策，极大地鼓舞了广大加盟商开大店、多开店的投资热情，在

市场上森马的旗舰店、大店的数量明显增多。到现在为止，森马在全国各地的专卖店、柜

已达5000多家，同时已经在俄罗斯、越南等国家开启了国际化旅程。庞大的市场网络为

森马文化走遍全国、走向市场提供了坚实的保障。

森马一直秉承"创大众服饰品牌〃的宗旨，坚持走增长与成长相结合的道路，真诚缔

造国内年轻市场最具活力、最具竞争力的领袖品牌。

（森马集团有限公司以“创大众服饰品牌，建森马恒久事业”为宗旨,大胆采用虚拟

经营模式，在供应链上游，森马整合了珠三角和长三角两大区域130多家生产能力强大、

技术力量雄厚、产品质量过硬的专业生产厂家，同时强化品质管理，已经通过了IS09001

质量体系认证和IS014001环境管理体系认证。近年来，集团先后与韩国色彩协会、德国

永恒力物流、北京用友软件、上海奥美广告、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外

机构结成战略合作伙伴，进行产、学、研合作，同时成立设计开发中心和技术中心，始终

致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。2002年森马开始聘请国际奥美广告公司

担任品牌管家，全面导入“360度品牌管埋：从各方面提升品牌影响力。未来三年，森马

将实现品牌国际化、人才职业化、管理科学化、市场全球化、企业社会化，积极推进企业

上市进程，力争早日把森马打造成具有国际竞争力的现代跨国企业集团。）

森马：信息技术是企业的制胜法宝

ERP系统辅助六大功能

森马ERP系统是一个较庞大的信息系统，既有管理企业内部的核心软件，又有扩充到

供应链的管理系统;既管理以物流、资金流为对象的主价值链，又管理支持性价值链，即人

力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。森马通过ERP系统的运用，

在物流管理、生产计划、市场服务等等方面，提高企业的管理力度;同时，改进、提高管理

信息的集成性、实时性和有效性，形成快速的决策以及市场反应能力。

ERP系统的建立，是森马企业

信息化管理提升的主要平台。可以说，森马ERP系统已从六大功能上为加速实现企业

发展目标起到了至关重要的作用。

一是支持企业整体发展的战略经营系统功能。该系统的目标是在多变的市场环境中建

立与企业整体发展战略相适应的战略经营系统。具体地说，就是森马要加速实现Intranet

与Internet相连接的战略信息系统;完善决策支持服务体系，为决策者提供企业全方位的信

息支持;完善人力资源开发与霞系统，做到既面向市场又注重培训企业内部的现有人员。

二是实现市场全球化营销战略与集成化市场营销的功能。这是对市场营销战略的一