东龙公司管理提升项目总结汇报v31

某著名企业管理提升咨询项目总结汇报2002年11月27日资料注意2026/1/3第1

资料，注意汇报议题项目综述营销体系管理提升模块工作回顾人力资源管理提升模块工作回顾采购管理提升模块工作回顾附录2026/1/3第2

资料，注意东龙汽车管理提升咨询项目包括3个模块营销管理提升人力资源管理提升采购管理提升制订营销和服务网络建立方案；构建营销体系组织结构；出台相关管理制度；拟订承销、服务协议。明确组织结构；明确部门职责；制作高中层岗位说明书；制订高中层绩效考核制度；制订高中层薪酬激励制度；制订员工职业生涯规划；进行企业文化培训。根据某著名企业K/3软件系统采购相关模块绘制业务流程；制定采购流程；根据流程制订相应的管理制度。主要内容2026/1/3第3

资料，注意项目自9月11日启动，至11月27日结束，共进行了10周第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周内、外部环境分析营销管理体系提升供应链管理提升组织结构调整和人力资源管理提升中期汇报启动会期末汇报山某省市场调研山某省市场调研2026/1/3第4

资料，注意进行了人次的访谈，范围涉及公司及外部，收集了97份资料，还分析了102份问卷高层中基层用户经销商维修站配件店53842321访谈资料问卷资料来源数量原销售公司67车厢车架厂3其他来源27问卷名称某省市内东尼车用户调查表某省市内重型车用户调查表销售区域状况调查问卷数量302018职务调查问卷34合计73合计97合计1022026/1/3第5

资料，注意项目期间，项目组一共进行了12次营销、人力资源、采购方面培训培训内容培训时间（小时）培训对象市场分析培训3商务某省市场分析人员营销观念转变培训3市场、销售、服务、全体人员市场调研方法培训3市场、销售、服务、全体人员销售技巧培训3市场、销售、服务、全体人员服务技巧培训3市场、销售、服务、全体人员某省市场调查表格使用培训1某省市场调查人员职务调查问卷培训1全体中层人员岗位说明书培训1全体高、中层人员绩效考核制度培训1全体高、中层人员职业生涯规划培训2班组长以上人员薪酬制度培训1全体高、中层人员企业文化和观念培训3班组长以上人员2026/1/3第6

资料，注意项目成果共51项，其中营销管理模块共24项模块WORDPOWERPOINT营销管理提升经销商管理制度销售业务和商务代表管理办法商务政策经销商承销协议管理办法管理协议服务管理制度（含流程）东尼特约服务站管理办法服务手册服务站建站协议服务站建站意向协议营销系统绩效管理制度商务代表薪酬激励制度服务代表薪酬激励制度某省市场情况考察表服务站情况考察表成本分析推导重型载重汽车行业状况分析成本及盈亏平衡点分析《市场分析培训》讲义《营销观念转变培训》讲义《市场调研方法培训》讲义《服务技巧培训》讲义《销售技巧培训》讲义2026/1/3第7

资料，注意人力资源模块和采购模块共24份文件人力资源管理提升28个部门的部门职责35个岗位的岗位说明书中高层绩效考核制度绩效考核表能力注释表中高层薪酬激励制度（含工资表）员工职业生涯规划组织结构图关键管理流程人力资源管理流程《职务调查问卷培训》讲义《岗位说明书培训》讲义《绩效考核制度培训》讲义《职业生涯规划培训》讲义《薪酬制度培训》讲义《企业文化培训》讲义采购管理提升供应商评估考核程序采购作业控制程序物料收货控制程序物料出库控制程序采购管理控制相关表单采购管理关键流程6个根据某著名企业软件制作的流程模块WORDPOWERPOINT高、中层工资表EXCEL项目运作项目启动会材料项目前期汇报材料项目中期汇报材料2026/1/3第8

资料，注意汇报议题项目综述营销体系管理提升模块工作回顾人力资源管理提升模块工作回顾采购管理提升模块工作回顾附录2026/1/3第9

资料，注意营销管理提升阶段主要工作内容共4项制订营销和服务网络建立方案；构建营销体系组织结构；出台相关管理制度；拟订承销、服务协议和商务政策。2026/1/3第10

资料，注意某著名企业首先根据东龙汽车的状况，以发展的思路设计了动态星级经销商渠道模式区域经理部1三星级经销商营销总监销售管理部二星级经销商一星级经销商区域经理部2三星级经销商二星级经销商一星级经销商区域经理部N三星级经销商二星级经销商一星级经销商达标级经销商达标级经销商达标级经销商2026/1/3第11

资料，注意和星级服务站管理模式某省市场一三星级服务站营销总监服务管理部二星级服务站一星级服务站某省市场二三星级服务站二星级服务站一星级服务站某省市场N三星级服务站二星级服务站一星级服务站达标级服务站达标级服务站达标级服务站2026/1/3第12

资料，注意又根据目前经销商良莠不齐，管理力度不够的情况，设计了向星级经销商过渡的管理模式特商一般经销商星级经销商目前实施未来状况2026/1/3第13

资料，注意营销管理提升阶段主要工作内容共4项制订营销和服务网络建立方案；构建营销体系组织结构；出台相关管理制度；拟订承销、服务协议和商务政策。2026/1/3第14

资料，注意某著名企业为东龙汽车营销系统设计的组织结构图营销总监市场开发部销售管理部客户服务部2026/1/3第15

资料，注意市场开发部部门职责消费者行为调查、研究、报告；

某省市场运行情况的调查、研究、报告；

年度、季某省市场营销计划方案的制定及运行情况评价；

产品改进调查、研究、报告，协助研发部门完成产品改进；

政策法规、某省市场、竞争者、企业及其他相关信息的搜集及分析；

营销信息情报网及数据库的建设与管理；

经销渠道与服务站建设规划及加盟确认；

品牌推广策划与实施；

某省市场营销实施方案制定、贯彻、检查及运行评价；

公关策划与广告的归口管理；

企业营销形象的设计及管理。

2026/1/3第16

资料，注意销售管理部部门职责经销商的管理、协调、考核及评价；

管理；

销售计划的制订与归口管理；

商品车的协调、调度及界定；

客户、经销商、商务代表培训管理；

商品价格及商务政策的初步确定及协调管理；

潜在经销商的考察与评价；

区域经理部的考核与管理；

区域经理部人员配置的管理；

库房与储运管理；

销售支持管理。

2026/1/3第17

资料，注意客户服务部的部门职责客户关系管理；

客户跟踪服务；

负责三包期内质量问题及投诉处理；

负责处理三包期外的客户索赔问题；

协调与公司相关部门之间相关的责任认定；

客户服务部人员培训、考核与监督；

负责接待、处理客户服务咨询、投诉及来访；

潜在服务站的考察与评价；

服务站的管理、协调、考核及评价；

对服务站维修人员的培训及技术支持；

配件、服务调研与规划；

配件供应渠道与价格管理；

产品质量信息管理、质量改进建议，并及时反馈有关部门。2026/1/3第18

资料，注意营销管理提升阶段主要工作内容共4项制订营销和服务网络建立方案；构建营销体系组织结构；出台相关管理制度；拟订承销、服务协议和商务政策。2026/1/3第19

资料，注意制度一：经销商管理制度第一章总则第二章经销商管理模式第三章经销商选择和评级制度第四章对经销商的支持制度第五章经销商的区域管理制度第六章经销商的价格管理制度第七章经销商付款、提货制度第八章风险保证金的管理第九章经销商信息管理制度第十章返利政策第十一章承销协议的终止与续签第十二章附则2026/1/3第20

资料，注意制度二：服务管理制度第一章总则第二章服务管理程序第三章服务站管理程序第四章三包服务工作监督程序第五章客户信息管理程序第六章附则2026/1/3第21

资料，注意制度三：东尼车特约服务站管理制度总则第一章特约服务站建站原则第二章特约服务站业务范围、权利和义务第三章特约服务站岗位编制和管理办法第四章特约服务站的考核和奖惩第五章特约服务站的撤消及协议的终止第六章附则2026/1/3第22

资料，注意制度四：商务代表薪酬激励制度第一章总则第二章岗位工资第三章销售奖金第四章季度表现奖第五章效益奖金第六章区域经理奖金第七章福利、保险第八章其它激励第九章附则2026/1/3第23

资料，注意制度五：服务代表薪酬激励制度第一章总则第二章岗位工资第三章季度奖金第四章维修提成第五章年度效益奖金第六章区域销售奖励第七章福利、保险第八章其他激励第九章附则2026/1/3第24

资料，注意制度六：商务代表和服务代表绩效考核制度第一章总则1.1绩效考核目的和用途1.2绩效考核原则1.3绩效考核1.4绩效考核适用对象1.5绩效考核关系第二章绩效考核内容2.1绩效考核体系2.2考核内容2.3考核分--P值的处理方法2.4考核等级评定中的注意事项第三章 绩效考核实施流程3.1绩效考核实施的各阶段3.2公司目标确定阶段3.3计划沟通阶段3.4计划实施阶段3.5考核阶段第四章 绩效考核结果使用4.1年度考核结果的使用第五章绩效考核申诉5.1申诉条件5.2申诉形式5.3申诉处理第六章绩效考核文件使用与保存6.1绩效考核文件由企管部统一保存6.2绩效考核文件查阅权限第七章 附则2026/1/3第25

资料，注意办法一：销售业务和商务代表管理办法第一章总则第二章销售计划的管理第三章销售区域及渠道的管理第四章销售促进的管理第五章销售费用的管理第六章销售支持工作第七章销售信息的管理第八章商务代表的管理第九章附则2026/1/3第26

资料，注意办法二：管理办法

手册一：服务手册第一章总则第二章管理模式第三章结算方式第四章附则服务理念服务承诺服务内容管理办法服务手册2026/1/3第27

资料，注意营销管理提升阶段主要工作内容共4项制订营销和服务网络建立方案；构建营销体系组织结构；出台相关管理制度；拟订承销、服务协议和商务政策。2026/1/3第28

资料，注意四个协议，一个政策特商承销协议东尼放置协议特约服务站建站意向协议书特约服务站建站协议书东尼车销售商务政策

律师审核通过办公会通过2026/1/3第29

资料，注意商务代表、服务代表

考核和激励制度具体介绍2026/1/3第30

资料，注意商务代表和服务代表绩效考核制度2026/1/3第31

资料，注意绩效考核体系综述目的考核方法评分方式考核的时间与频率考核实施方式考核流程结果的使用方式保证销售目标实现商务代表、服务代表：KPI考核区域经理：除了作为商务代表参加KPI考核外，还要参与区域经理KPI考核按考核结果将商务代表分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任月度考核，年度考核上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，企管部审核绩效奖金发放，岗位工资变动等2026/1/3第32

资料，注意绩效考核适用对象适用于商务代表、服务代表、区域销售经理

适用对象不适用对象试用期员工；年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假或其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核；月度考核期内累计不到岗超过2个月的员工不参与考核。

2026/1/3第33

资料，注意绩效考核应遵循的原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的；

客观性原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上；

沟通的原则：在进行绩效考核的同时，使得考核成为一种管理方式。通过上下级之间的沟通，达到扬长避短的目的；

时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

相对公平原则：对于管理人员的绩效考评将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。

2026/1/3第34

资料，注意考核关系跨级领导考核者被考核者复核考核结果确认申诉企管部起组织与协调作用企管部人力资源总监审批2026/1/3第35

资料，注意商务代表、服务代表和区域经理的KPI指标体系商务代表服务代表区域经理月度考核年度考核销售支持、经销商管理、信息反馈、管理销售业绩、销售支持、经销商管理、信息反馈、管理服务站管理、客户满意度、信息反馈、服务维修质量服务业绩、服务站管理、客户满意度、信息反馈、服务维修质量区域销售业绩、区域商务代表管理、区域信息反馈、区域管理、区域经销商管理、区域销售支持区域销售业绩、区域商务代表管理、区域信息反馈、区域管理、区域经销商管理、区域销售支持2026/1/3第36

资料，注意考核结果处理:对每项考核内容设定权重，加权计算，把得分结果P值分为五等，强制分布考核等级评定时，应以公司所有基层考核对象为基数，对考核结果实施强制分布。其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%；各级考核者在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例；企管部有权按上述强制分配比例调整考核结果；当被考核者的考核等级为S级或D级时，考核者需要以具体情况向自己的上级领导说明，与其他考核文件一起提交企管部；当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与他（她）进行面谈沟通；当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总监或总经理进行最终审定。

2026/1/3第37

资料，注意绩效考核结果分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工2026/1/3第38

资料，注意考核结果使用：体现在效益奖金和职业发展上考核等级为C的员工，应重新接受上岗培训，培训合格重新上岗后，如果连续3个月内考核结果仍为C级，则应该安排转岗。考核等级为D的员工，安排待岗。效益奖金职业发展2026/1/3第39

资料，注意绩效考核分为4个阶段考核指标确定实施阶段考核阶段沟通阶段目的主要工作时间执行者确定考核目标商务代表、服务代表、区域销售经理绩效考核目标业绩指标可根据公司状况随时调整，销售管理部、客户服务部、企管部2026/1/3第40

资料，注意是否同意审批否是否同意否是根据岗位职责初步拟定绩效考核指标绩效考核指标制定或调整申请是企管部人力资源委员会各部门部长是否需要委员会确定是否直接领导与该岗位人员沟通使其了解本岗位绩效考核指标组织各岗位直接领导、该岗位人员协商修订绩效考核指标审核绩效考核指标组成表（初稿）绩效考核指标组成表（定稿）绩效考评流程更新考评档案存档考核指标制定调整流程人力资源总监高层绩效考核指标调整要求中、基层考核指标调整要求是否同意审批是否2026/1/3第41

资料，注意实施阶段，被考核者按照计划开展工作，考核者负责指导、监督考核指标确定实施阶段考核阶段沟通阶段任务执行监控与指导任务变更被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。考核者根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重要的工作表现。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。2026/1/3第42

资料，注意计划的原则——SMARTS=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解M=Measurable可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成2026/1/3第43

资料，注意在考核阶段，对被考核者的工作进行评价，被考核者具有申诉的权利考核指标确定实施阶段考核阶段沟通阶段绩效评估绩效申诉处理绩效审批依据确定的考核目标，进行绩效考评及等级评估工作。企管部及考核者上级针对绩效考评中产生的申诉，进行沟通和调查，对申诉进行处理。企管部对考核结果审核完后，由企管部汇总考核结果，提交人力资源总监审批

2026/1/3第44

资料，注意中、基层月度业绩考核实施流程更新考评档案发放考评所用表格收集考评结果制定月度业绩奖金发放方案人力资源总监被考评人存档考核人业绩指标评分向被考评人发放考评结果反馈表考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否业绩考核评分表审核业绩考核工作实施审核企管部是否合格审批是否被考评人跨级领导复核评分计算得分考核结果汇总2026/1/3第45

资料，注意重新考核结果中、基层员工绩效考核申诉流程申诉受理审查申诉书和相关资料调查报告及建议调查申诉事实备案企管部员工考核申诉表提出申诉人力资源总监员工的跨级领导审核申诉事实申诉是否属实重新考核申诉是否属实驳回并终止是否不公平现象处理意见考核调整意见是否同意否终止是是否是否同意审核处理并存档否是重新调查申诉事实是否同意是否驳回并终止重新考核结果重新考核最终考核结果最终考核结果2026/1/3第46

资料，注意沟通阶段则重在对绩效的沟通，强调绩效改进工作考核指标确定实施阶段考核阶段沟通阶段目的时间沟通者企管部与被考核者，考核者与被考核者进行沟通。每月考核工作完后5日内每半年一次，在年度考核完成后进行。通过对考核结果的沟通，加强彼此的理解与信任。沟通内容《绩效考评结果反馈表》

《考核沟通五问》2026/1/3第47

资料，注意需要避免的考核误区最高决策者重视不足以企管部为绩效考核主体过分追求量化模式关注考核分值甚于绩效改善目标的设定缺乏沟通没有足够的授权过于精细化，追求绝对公平2026/1/3第48

资料，注意商务代表薪酬激励制度2026/1/3第49

资料，注意其他激励销售奖金新的系统结构福利+补助奖金固定工资目前结构商务代表新的薪酬结构固定部分基本销售奖目标销售奖超额奖

是企业文化建设的重要部分销车提成福利+保险岗位工资区域经理奖金区域经理可享受，与考核结果挂钩2026/1/3第50

资料，注意在确定销售奖金时，某省市场分为某省市场和某省市场，并把某省市场分成4种类型某省市场某省市场某省市场低某省市场高某省市场某省市场某省市场没有特约经销商注：根据东尼车年销量、东某省市场占有率、东尼车销售增长率、东尼车经销商的数量、东尼车服务站的数量将某省市场按发展的不同阶段分为四种累计投入销量2026/1/3第51

资料，注意对市场分类的方式有利于对人才的培养能力高的某省市场新人或能力一般的人在成熟某省市场能力市场成熟度低高低高职业发展道路对于成熟某省市场，为新人和能力一般的人提供了学习和锻炼的机会，经过锻炼，他们中间能力高的人再被派去开拓成熟某省市场，并将获得更多的机会，如获得更多收入、成为区域经理等。2026/1/3第52

资料，注意将商务代表的销售任务分为三种B——目标销售量是在任务销量的基础上，确定一个在目前的资源状况下，通过员工努力有可能实现的销量。一般来说，在任务销售量的基础上乘以一个系数。商务代表完成的任务量A——任务销售量指董事会根据公司往年的销某省市场状况、公司的发展战略、公司的资源状况等因素，预测的公司年销售量。超额销售量：超过目标销售量的销售量为超额销售量。ABB=A×P（P的使用见后）2026/1/3第53

资料，注意各销售区域年度任务销售量的确定分为三步第一步将本年度董事会下达的任务销售量与上一年度某省市场的年销售量相比，计算出本年度任务销售量增长率K

K=上一年度年销售量本年度任务销售量第二步低某省市场

高某省市场

某省市场

某省市场

本年度任务销售量增长率

AK

BK

K

CK

根据某省市场内某省市场的特点和类别，确定某省市场的任务增长系数，各区域的任务增长系数乘以K即为该区域本年度任务销售量增长率。

第三步（该区域去年实际销售量×该区域本年度任务销售量增长率）∑（各区域去年实际销售量×该区域本年度任务销售量增长率）公司本年度任务销售量×该区域本年度任务销售量=注某省市场之间年任务销售量增长率的调整幅度，即A、B、某省市场的具体情况而定。

2026/1/3第54

资料，注意区域的目标销售量的确定分为2步第一步第二步将年初董事会下达的年度任务销售量乘以目标系数P，计算出本年度目标销售量

本年度目标销售量=本年度任务销售量×P

某省市场依据年销售量增长率，确定其本年度目标销售量

本区域年度目标销售量=本区域年度任务销售量×P2026/1/3第55

资料，注意年度效益奖金分为3部分——年度基本销售奖、年度目标销售奖和年度超额奖，其中年度基本销售奖确定方式如下奖励基数=年度基本销售奖按月发放奖励基数个人月基本销售奖=区域年任务销售量月实际销售量×奖励基数任务销售量调整后个人月基本销售奖=调整后的任务销售量-调整前已实现的销量月实际销售量×（奖励基数-调整前已经发放的奖金额）年度任务销售量×单台销售基本奖励区域数量2026/1/3第56

资料，注意目标销售奖的确定根据目标年销售量的台数计算实际销售量小于等于目标销售量实际销售量大于目标销售量目标销售奖金总额=（实际年销售量–任务年销售量）×单台目标销售奖金

目标销售奖金总额=（目标年销售量–任务年销售量）×单台目标销售奖金

低某省市场高某省市场某省市场某省市场单台效益奖金其中，单台目标销售奖金根某省市场确定，如下表奖金金额关系示意单台效益奖金2026/1/3第57

资料，注意年度超额奖根据完成超出目标年销售量的台数计算超额奖金总额=超出目标年销售量的台数×单台超额销售奖金

低某省市场

高某省市场

某省市场

某省市场

单台超额奖金

其中，单台超额奖金根某省市场确定，如下表奖金金额关系示意单台超额奖金2026/1/3第58

资料，注意对未某省市场，根据销售数量确定绩效奖金的数额根据销售数量，按计算奖金总额：绩效奖金的总额=销售数量×单台销售奖金

其中，单台销售奖金根据完成任务的数量确定，如下表东尼车的销售数量

单台销售奖金（元）

任务销售量以内

目标销售量以内

注：1、对于某省市场的开发，前10台车（包含10台）每台在原来的销售奖金的基础上增加500元开拓奖。

超额销售量

2、某省市场单台销售奖金由董事会在年初、年中分别确定。

某省市场的区域任务销售量确定：根据东尼车年销量、某省市场占有率、东尼车销售增长率、东尼车经销商状况、东尼车服务站某省市场本身状况以及其他可能的影响因素，结合公司今年的任务销售量某省市场的任务销售量。

2026/1/3第59

资料，注意由于区域经理除了作为商务代表驻点外，还负责管理销售区域内其他驻点商务代表，所以需要对他们制订专门的考核和激励方案区域经理的奖金根据区域经理专门考核系数和区域经理奖金基数确定

区域经理专门考核系数确定如下表:

区域经理考核等级区域经理专门考核系数S130%A115%B100%C50%D50%区域经理奖励基数=年度销售任务量×单台专门奖金×区域经理人数

∑参加考核区域经理专门考核系数区域经理奖励基数×个人专门考核系数区域经理奖金=注：单台专门奖金由公司在年初、年中确定

2026/1/3第60

资料，注意为了奖励做出特殊贡献的员工，公司设立其它激励，每年评选一次注：特殊激励针对公司全体员工。奖励名称东尼开发奖创新奖精致服务奖特别贡献奖奖励分档1311奖励方式新车型销售额的一定比例奖金1000—500元奖金1000元/500元奖金5000—200元奖励人数开发团队或个人6部门/个人6—10评奖单位人力资源委员会人力资源委员会人力资源委员会人力资源委员会最佳管理奖1奖金2000元部门人力资源委员会东尼腾飞奖1奖金500—200元20人力资源委员会2026/1/3第61

资料，注意服务代表薪酬激励制度2026/1/3第62

资料，注意但是为了体现多劳多得、服务促进销售的理念，服务代表的收入结构应该有所变化其他激励年度效益奖新的系统结构福利+补助奖金固定工资目前结构固定部分与公司整体目标实现情况和员工考核结果挂钩是企业文化建设的重要部分福利+补助岗位工资区域销售奖励根据所在区域的销售量提取一定比例的奖励月度奖金根据月度表现发放2026/1/3第63

资料，注意月度奖金根据月度业绩考核结果发放月度奖金是针对服务代表月度业绩考核结果而发的奖金。

∑参加考核员工绩效考核系数月度奖金总额×个人绩效考核系数个人月度奖金=

绩效考核系数如下表所示：

计算公式：考核等级考核系数S130%A115%B100%C50%D50%注：月度奖金总额指部门奖金总额2026/1/3第64

资料，注意年度效益奖金是基于公司总体销售状况的奖励年度考核等级绩效考核系数S150%A130%B100%C50%D0年度基本奖每年发放一次。

个人绩效考核系数见下表∑参加考核员工绩效考核系数效益奖金总额×个人绩效考核系数个人效益奖金=

年度效益奖金总额根据公司年度目标完成情况挂钩。部门的效益奖金总额与部门考核结果挂钩。个人的效益奖金与个人绩效考核等级挂钩。2026/1/3第65

资料，注意区域销售提成与区域销售量直接挂钩，每半年发放一次，体现服务提升销售的理念，鼓励服务代表管好服务站、做好服务低某省市场

高某省市场

某省市场

某省市场

单台销售提成

服务代表区域销售奖励=单台销售提成×所在区域半年销售数量

其中单台销售提成由营销总监提出，公司审核。

销售提成关系示意单台销售提成单台销售提成根据地区特点确定2026/1/3第66

资料，注意为了奖励做出特殊贡献的员工，公司设立其它激励，每年评选一次奖励名称东尼开发奖创新奖精致服务奖特别贡献奖奖励分档1311奖励方式新车型销售额的一定比例奖金1000—500元奖金1000元/500元奖金5000—200元奖励人数开发团队或个人6部门/个人6—10评奖单位人力资源委员会人力资源委员会人力资源委员会人力资源委员会最佳管理奖1奖金2000元部门人力资源委员会东尼腾飞奖1奖金500—200元20人力资源委员会2026/1/3第67

资料，注意以上共出现了7个与销售数量相关的奖励金额某省市场区域总数公司本年度任务销售量×单台销售基本奖励奖金基数=效益奖金总额=（目标年销售量–任务年销售量）×单台效益奖金

超额奖金总额=超出目标年销售量的台数×单台超额奖金

区域经理奖金=区域经理奖金基数×区域经理专门考核系数

绩效奖金的总额=销售数量×单台销售奖金

商务代表服务代表其它奖励基数=公司半年度任务销售量×单台奖励金额服务代表区域销售奖励=单台销售提成×所在区域半年销售数量

2026/1/3第68

资料，注意以某省市场为例，几个奖励金额的大致关系如下单台销售基本奖励单台效益奖金单台超额奖金

单台奖励金额单台销售提成区域经理奖金基数：由董事会在年初确定，各区域经理的基数相同，数量建议为区域经理固定收入的1/3—1/2。单台销售奖金第11台开始第1-10台服务代表商务代表2026/1/3第69

资料，注意汇报议题项目综述营销体系管理提升模块工作回顾人力资源管理提升模块工作回顾采购管理提升模块工作回顾附录2026/1/3第70

资料，注意人力资源管理提升阶段主要有7项工作明确组织结构；明确部门职责；制作高中层岗位说明书；制订高中层绩效考核制度；制订高中层薪酬激励制度；制订员工职业生涯规划；进行企业文化培训。2026/1/3第71

资料，注意明确组织结构2026/1/3第72

资料，注意为了明确组织结构，项目组经过与高层沟通，首先绘制了生产运作框架流程和9个关键管理流程物料需求计划销售计划正常生产计划采购计划生产作业计划采购管理总库库房管理配套件库原材料库设备工具库配件库车架车间冲压车间机加工车间备料车间总装车间车厢车间车架涂装车间运输销售预测车间作业采购平衡资金平衡生产能力平衡生产能力规划主生产计划外协件库中试车间车身厂车身冲压车身焊装内饰车间协作厂运输运输运输运输财务预算销售平衡销售管理中间库临时生产计划技术能力规划技术能力平衡车身涂装机修车间部件厂综合车间齿轮车间成品库生产运作框架流程2026/1/3第73

资料，注意经营计划制定流程销售部采供部年度销售计划制定年度生产计划年度生产计划生产系统年度采购计划财务部年度财务预算生产能力规划方案进行生产能力规划制订月度生产计划平衡后的月度销售计划平衡后的月度采购计划进行销售、资金、采购、技术和生产能力的平衡制订月度销售计划制订月度采购计划制订月度财务预算月度销售计划月度财务预算月度采购计划月度生产计划平衡后的月度生产计划总库库房物料清单经营计划委员会+计划员由财务总监负责经营计划会议的召集，由财务部的计划员负责经营计划会议的准备和确定生产计划，由经营计划委员会下达经营计划。技术部新产品开发项目规划进行新产品开发项目规划技术开发能力生产作业计划制定流程经营计划（大计划）与生产作业计划（小计划）之间的协调是当前组织结构的问题所在，因此可以任命生产调度为经营计划委员会的委员。2026/1/3第74

资料，注意生产作业计划制定流程销售部采供部生产系统执行生产作业财务部当前生产能力平衡后的当前销售计划平衡后的当前采购计划进行销售、资金、采购、技术和生产能力的平衡当前销售计划当前财务预算当前采购计划临时定单临时生产计划平衡后的月度生产计划制定生产作业计划生产作业计划（含物料需求计划）总库库房物料清单生产调度室经营计划制定流程生产作业进度每日统计成品检验入库不断修订生产作业计划技术开发能力技术部这是生产系统的自我调整循环，比较实际进度和计划进度，找到不匹配的原因，并进行适当调整。会审批量大小2026/1/3第75

资料，注意产品研发试制流程市场开发部技术部技术总监研发部综某省市场与技术特点，进行新产品开发项目规划新产品研发方案（草案）试制工艺文件工艺部用户反馈报告销售报告市场分析报告进行重型车技术发展趋势及竞争对手车型技术研究技术发展趋势研究报告竞争对手车型技术研究报告复核是否批准否是进行产品设计部长审核是否批准是否产品设计图纸及有关技术文件制定试制工艺生产系统中试车间进行产品试制样车组织进行样车实验申报公告进行试产（小批、中批、大批）工艺准备流程制定新产品研发方案新产品开发项目规划组织相关部门进行新产品研发方案的论证新产品研发方案编制产品设计任务书产品设计任务书审批流程新产品研发方案修订总经理审批是否批准否是市场开发报告产品开发报告市场战略报告完善试制工艺试制工艺文件（完善）产品设计图纸及有关技术文件（修订）综合分某省市场战略报告下达编制产品设计任务书指令进行供应商调研，检验选择配套件2026/1/3第76

资料，注意产品设计任务书审批流程技术部技术总监研发部审批是否批准否是会审是否通过是否编制产品设计任务书产品设计任务书依据产品设计任务书进行产品设计2026/1/3第77

资料，注意工艺准备流程技术部工艺部生产系统采供部与生产系统会审准备工艺方案产品设计图纸提出新产品投入的生产技术准备工艺方案是否通过否是生产技术准备工艺方案审批生产技术准备工艺方案生产技术准备工艺方案（草案）常务副总提出生产技术准备计划召开办公会下达计划指令，并安排资金计划编制综合工艺工艺流程、外购件、外协件和标准件清单综合工艺文件新设备购买通知工艺制定流程进行生产准备进行外购件、外协件、标准件及新设备的采购技术总监、生产总监、总调度长三方会审工艺装备安装、调试流程参与调试工艺装备验收流程技术总监审批2026/1/3第78

资料，注意工艺制定流程工艺部人力资源部综合工艺是否通过否是工艺卡草案工装卡草案依据工艺卡测算零部件所用工时根据工资标准确定工时定额检验卡、工时定额依据工艺卡、工装卡组织生产编制工艺卡、检验卡、工装卡检验卡草案部长审批生产检验部依据检验卡组织检验产品设计图纸进行会签车间技术组修订工艺卡和工装卡工艺卡草案（修订）工装卡草案（修订）进行会签修订检验卡检验卡草案（修订）工装卡工艺卡2026/1/3第79

资料，注意质量检验和处理流程质管部检验部生产系统采购物料质量控制与改进常务副总采供部进行生产各环节的质量检验进行采购物料的质量检验生产质量检验标准采购物料检验标准制定各类检验标准各类检验标准生产质量检验结果采购物料质量检验结果批阅质量水平和质量问题报告定期汇总分析检验结果，写出检验结果报告检验结果报告质量问题处理意见生产质量控制与改进采购物料质量改进结果生产质量改进结果批阅质量改进结果报告1.进行生产各环节的质量合格率的抽查2.采购物料质量合格率的抽查3.核查检验部检验结果质量水平和质量问题报告会同技术总监、生产总监、采供总监、质管部和检验部，制定质量问题处理方案质量改进结果常务副总批阅意见1（4）质量改进结果常务副总批阅意见2（4）质量改进结果常务副总批阅意见3（4）研发部产品设计改进产品设计改进结果质量改进结果常务副总批阅意见4（4）检验卡2026/1/3第80

资料，注意营销规划审批流程营销总监市场开发部草拟营销规划相关部门会签市场营销规划草案会同相关部门修改草案审批执行根据企业发展战略的某省市场状况的变化某省市场营销规划存档是否同意市场营销规划是否会签的相关部门包括：销售管理部、客户服务部、质管部、生产部、技术部、研发部、财务部2026/1/3第81

资料，注意用户反馈信息营销信息流程质管部市场开发部生产系统技术部、研发部某省市场调研和分析，整理用户、经销商和服务站信息质量问题报告销售、服务问题报告生产能力报告生产计划产品开发改进报告技术发展趋势报告会同相关部门制定质量改进方案产品技术特点报告在制品情况市场分析报告制定售后服务和销售整改方案服务、销售改进方案质量改进方案营销策略营销策略实施营销策略实施效果报告同营销部门制某省市场的产品研发方案包括：产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略销售管理部|客户服务部经销商反馈信息服务站反馈信息财务部财务预算营销规划审批流程库存车型和数量销售、服务人员反馈信息2026/1/3第82

资料，注意从而明确了东龙汽车组织结构图总经理营销总监生产调度室技术总监财务总监销售管理部市场开发部车架车间冲压车间工艺部研发部财务部人事劳资部原材料部车身涂装车间机加工车间技术部设备动力车间人力资源总监客户服务部总经理办公室备料车间总装车间常务副总运输车间采供总监车厢车间车架涂装车间中试车间质管部中间库安全办生产总监资金部检验部配套部总库企管部2026/1/3第83

资料，注意东龙汽车组织结构图总经理营销总监生产调度室技术总监财务总监销售管理部市场开发部车架车间冲压车间工艺部研发部财务部人力资源部原材料部车身涂装车间机加工车间技术部设备动力车间人力资源总监客户服务部总经理办公室备料车间总装车间常务副总运输采供总监车厢车间车架涂装车间中试车间质管部中间库安全办生产总监总帐成本计划……检验部配套部总库行政管理部2026/1/3第84

资料，注意明确部门职责，制作高中层岗位说明书2026/1/3第85

资料，注意修订完成明确部门职责、制作岗位说明书需要大量的书面和口头的沟通工作制作问卷发放和回收问卷整理问卷形成部门职责初稿与各部长和总监逐条修订修订完成制作岗位说明书初稿与各部长和总监沟通大量的沟通岗位说明书部门职责2项成果2026/1/3第86

资料，注意根据工作流程，项目组首先制作了职务分析问卷职位的目的（职位存在的理由、范围和目标）该职位的工作职责

该职位的上下级

工作联系

工作衡量指标

建议和想法

职务分析问卷包括6个部分2026/1/3第87

资料，注意经过对回收的34份问卷的分析、整理，与各部门和总监沟通后，形成了28个部门的部门职责生产调度室部门职责备料车间部门职责机加工车间部门职责冲压车间部门职责车厢车间部门职责车架车间部门职责车架车厢涂装车间部门职责总装车间部门职责设备动力车间部门职责安全办部门职责中试车间部门职责运输车间部门职责技术部部门职责工艺部部门职责研发部部门职责检验部部门职责质管部部门职责原材料部部门职责配套部部门职责总库部门职责财务部部门职责资金部部门职责人事劳资部部门职责企管部部门职责市场开发部的部门职责销售管理部的部门职责客户服务部的部门职责总经理办公室部门职责2026/1/3第88

资料，注意经过逐条沟通、现场修订，制作了35个岗位的岗位说明书生产总监岗位说明书生产调度室总调度长岗位说明书备料车间主任岗位说明书机加工车间主任岗位说明书冲压车间主任岗位说明书车厢车间主任岗位说明书车架车间主任岗位说明书车架车厢涂装车间主任岗位说明书总装车间主任岗位说明书设备动力车间主任岗位说明书中试车间主任岗位说明书运输车间主任岗位说明书安全办主任岗位说明书技术总监岗位说明书技术部部长岗位说明书检验部部长岗位说明书工艺部部长岗位说明书研发部部长岗位说明书质管部部长岗位说明书采供总监岗位说明书原材料部部长岗位说明书配套部部长岗位说明书总库主任岗位说明书财务总监岗位说明书财务部部长岗位说明书资金部部长岗位说明书人力资源总监岗位说明书人事劳资部部长岗位说明书企管部部长岗位说明书总经理办公室主任岗位说明书营销总监岗位说明书市场开发部部长岗位说明书销售管理部部长岗位说明书客户服务部部长岗位说明书营运总监岗位说明书2026/1/3第89

资料，注意高中层绩效考核制度2026/1/3第90

资料，注意绩效考核体系综述目的考核方法评分方式考核的时间与频率考核实施方式考核流程结果的使用方式在保证公司业绩的同时，着力于公司长远发展的能力提升短期着眼于业绩考核，中长期从态度、能力、业绩三个方面全面考核，利用KPI考核方法根据考核结果，将人员分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任月度考核、半年度考核年度考核通过上下级沟通，上下级制定工作计划和考核目标，在过程中实施控制，每半年进行一次反馈与沟通直接上级初步评价，跨级上级复核，企管部审核，人力资源总监或人力资源委员会审批绩效奖金发放，岗位工资变动、岗位调整等2026/1/3第91

资料，注意考评体系的建立依据——也是所有被考核者应该对待考评体系的态度1、基于中高层管理岗位的工作重要性和影响力，所以从态度指标、能力指标和业绩指标三个方面进行全面考评。2、考评体系一方面要注重短期的业绩，另一方面要注重公司的长远发展。3、考评体系关注的是相对的公平与公正，完全的公平与公正是不存在的。4、考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。5、作为公司骨干的绝大多数干部在考评过程中是负责任和合作的，是具有高度自尊和成就欲望的。2026/1/3第92

资料，注意考核关系跨级上级考核者（直接上级）被考核者复核考核结果确认申诉企管部起组织与协调作用企管部审核反馈2026/1/3第93

资料，注意考核对象与被考核者被考核者考核者技术部部长、研发部部长、工艺部部长、检验部部长各车间主任总调度长、生产总监技术总监原材料部部长、配套部部长、总库主任采购总监人事劳资部部长、企管部部长人力资源总监资金部部长、财务部部长财务总监市场开发部部长、销售管理部部长、客户服务部部长营销总监营销总监、财务总监、总经办主任、常务副总经理总经理生产总监、技术总监、采供总监、人力资源总监、质管部部长常务副总经理2026/1/3第94

资料，注意管理人员月度绩效考评指标——业绩指标姓名

岗位

部门

考核时间

考核期

本月工作目标与任务概要

任务细分与执行标准任务细分考核标准

考核人：年月日被考核人：年月日工作任务书2026/1/3第95

资料，注意管理人员月度绩效考评指标——业绩指标确定与评定姓名

部门

岗位

考核时间

考核期

到职日期

任务细分与执行标准任务细分考核标准

业绩考核考核标准完成情况初核评分复核评分

总分

实际得分

等级评定（用于月度考评）

考核评语

初核人：日期：复核人：日期：2026/1/3第96

资料，注意确定考核指标的原则——SMARTS=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解M=Measurable可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标A=Attained可达到的：设置的考核指标一定能够达到R=Realistic现实的：符合公司现实状况T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成2026/1/3第97

资料，注意管理人员年度绩效考评指标态度指标业绩指标能力指标愿不愿干能不能干会不会干2026/1/3第98

资料，注意管理人员年度绩效考评指标——业绩指标确定与评定姓名

部门

岗位

考核时间

考核期

到职日期

任务细分与执行标准任务细分考核标准

业绩考核考核标准完成情况初核评分复核评分

总分

实际得分

等级评定（用于月度考评）

考核评语

初核人：日期：复核人：日期：2026/1/3第99

资料，注意管理人员年度绩效考评指标——工作态度考评指标态度指标对公司整体发展的关注程度对工作的责任心与同事的合作态度2026/1/3第100

资料，注意管理人员年度绩效考评指标——工作态度考评指标姓名

部门

岗位

到职日期

考核时间

考核期

考核内容最高分数初核评分复核评分公司整体的关注程度经常给公司提出发展建议，并对公司的发展产生积极影响91-100

经常给公司提出发展建议81-90尚偶尔给公司提出一些发展建议61-80与自己工作相关的事比较关心41-60对公司的事不理不睬0-40工作责任心有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作91-100

具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作81-90尚有责任心，能如期完成任务61-80责任心不强，需有人督促，方能完成工作41-60欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作0-40合作态度能够积极和公司所有的部门合作，部门间表现出较强的服务合作意识91-100

能够服务好本部门的同事，部门内表现出较强的服务合作意识81-90服务合作意识一般61-80服务合作意识较差，同事颇有微词41-60服务合作意识非常差，同事们有较为强烈的负面反应。0-40评定总分300

实得分数=评定总分/3300/3

初核评语

初核评分人员签字

年月日复核评分人员签字

特殊奖惩分数

理由

企管部年月日2026/1/3第101

资料，注意管理人员年度绩效考评指标——能力考评指标（生产总监为例）能力指标计划与组织能力决策能力学习能力团队合作能力创新能力2026/1/3第102

资料，注意管理人员能力指标考核表姓名

部门

岗位

到职日期

考核时间

考核期

能力考核内容最高分数初核评分复核评分能力一

能力二

能力三

能力四

能力五

100

评定总分500

实得分数=评定总分/5500/5

初核评语

初核评分人员签字

年月日复核评分人员签字

年月日特殊奖惩分数

理由

考核结果

企管部

年月日2026/1/3第103

资料，注意管理人员指标得分及评级考核表姓名

部门

岗位

到职日期

考核时间

考核期

得分情况权重得分×权重态度

业绩

能力

考核最终得分

考核等级评定

初核评分人员签字

年月日复核评分人员签字

年月日特殊奖惩分数

理由

企管部

年月日2026/1/3第104

资料，注意员工考核得分评级考核得分评级评级注释91-100分S级卓越81-90分A级优秀61-80分B级良好41-60分C级较差0-40分D级不胜任2026/1/3第105

资料，注意绩效考核分为4个阶段考核目标确定实施阶段考核阶段目的主要工作时间执行者确定和调整考核目标对各级管理人员的态度、能力及业绩指标的确定和调整业绩指标可根据公司状况随时调整，态度、能力指标每年根据公司发展与以前考核状况调整企管部组织、协同各考核者沟通阶段2026/1/3第106

资料，注意在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工作，考核者实施监督与指导考核目标确定实施阶段考核阶段任务执行监控与指导任务变更被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重要的工作表现。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。沟通阶段2026/1/3第107

资料，注意考核阶段要注意对申诉的处理考核目标确定实施阶段考核阶段绩效评估绩效申诉处理绩效审核依据确定的考核目标，进行绩效考评及等级评估工作。企管部及考核者上级针对绩效考评中产生的申诉，进行沟通和调查，对申诉进行处理。被考核者的跨级上级对考核结果进行审核。沟通阶段2026/1/3第108

资料，注意通过沟通，加强理解与信任考核目标确定实施阶段考核阶段沟通阶段目的时间沟通者企管部与被考核者，考核者与被考核者进行沟通。每月考核工作完后5日内每半年一次，在年度考核完成后进行。通过对考核结果的沟通，加强彼此的理解与信任。沟通内容《绩效考评结果反馈表》

《考核沟通五问》2026/1/3第109

资料，注意沟通五问1、你认为过去半年你最值得发扬的优点有哪些？需要改进的地方有哪些？2、你和同事及上司相处的如何？3、你对目前的工作岗位、工作量、工作时间、工作环境等方面有什么看法？4、你对目前的待遇有什么看法？5、你觉得你有什么地方需要公司或我们（上级）帮助的？2026/1/3第110

资料，注意中、基层月度业绩考核实施流程更新考评档案发放考评所用表格汇总考评结果制定月度业绩奖金发放方案人力资源总监被考评人存档考核人信息提供方提供指标考评所需数据业绩指标评分向被考评人发放考评结果反馈表考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否业绩考核评分表审核业绩考核工作实施审核企管部是否合格审批是否2026/1/3第111

资料，注意高层员工半年业绩考核实施流程更新考评档案发放考评所用表格汇总考评结果制定半年业绩奖金发放方案人力资源委员会被考评人存档考核人信息提供方提供指标考评所需数据业绩指标评分向被考评人发放考评结果反馈表考评意见反馈奖金发放管理流程业绩考核评分表业绩考核工作实施审核企管部是否合格审批是否2026/1/3第112

资料，注意年度绩效考评实施流程更新考评档案汇总考评结果下年度绩效考核指标调整制定薪酬职级调整与职业发展方案人力资源委员会被考评人存档考评人信息提供方完成被考评人工作能力与工作态度考评提供考评结果反馈表提出对个人职业发展的意见审核是否合格是否绩效考核评分表召开组织动员会向各部门发放考评所用表格提供指标考评所需数据业绩指标评分对各部门绩效考评工作实施考评考核指标制定调整流程制定绩效奖金发放方案奖金发放管理流程只有高、中层才考核能力和态度人力资源总监企管部审批是否合格是否审批是否合格是否中基层高层2026/1/3第113

资料，注意是否同意审批否是否同意否是根据岗位职责初步拟定绩效考核指标绩效考核指标制定或调整申请是企管部人力资源委员会各部门部长是否需要委员会确定是否直接领导与该岗位人员沟通使其了解本岗位绩效考核指标组织各岗位直接领导、该岗位人员协商修订绩效考核指标审核绩效考核指标组成表（初稿）绩效考核指标组成表（定稿）绩效考评流程更新考评档案存档考核指标制定调整流程人力资源总监高层绩效考核指标调整要求中、基层考核指标调整要求是否同意审批是否2026/1/3第114

资料，注意重新考核结果考核申诉流程申诉受理审查申诉书和相关资料调查报告及建议调查申诉事实备案企管部员工考核申诉表提出申诉人力资源总监员工的跨级领导审核申诉事实申诉是否属实重新考核申诉是否属实驳回并终止是否不公平现象处理意见考核调整意见是否同意否终止是是否是否同意审核处理并存档否是重新调查申诉事实是否同意是否驳回并终止重新考核结果重新考核人力资源委员会是否同意是否最终考核结果最终考核结果2026/1/3第115

资料，注意绩效考核文件的保存与使用企管部中层考核文件高层考核文件被考核者上级以上人员总经理归档归档查阅查阅登记2026/1/3第116

资料，注意高中层薪酬激励体系2026/1/3第117

资料，注意货币性薪酬分为年薪制、月薪制、谈判工资制和计件工资制年薪制月薪制高级管理人员，关键的技术、研发人才。中、基层员工适用人员优点利于吸引优秀人才，以年度经营状况和业绩为主要考核目标以月度工作状况为考核依据，增加激励和考核的力度谈判制特殊人才灵活，更某省市场，弥补目前薪酬体系的不足计件工资制车间主任与产量直接挂钩2026/1/3第118

资料，注意年薪制的工资构成月工资半年考核工资年度考核工资福利特殊奖励以上结构比例只作示意与员工相同（社会保险，节假日贺礼等）以公司利润、目标与个人绩效考核挂钩，考核内容包括业绩、态度和能力，占年收入30%左右。采用百分评分、连续计分制确定考核工资数额。月基本收入，占年收入50%左右额外奖励，如特殊奖励，主要是针对做出突出贡献的员工与半年业绩考核挂钩，占年收入20%左右。采用连续计分制确定考核工资数额。年收入补贴主要是交通工具和住房等月工资=（年薪-福利）×50%122026/1/3第119

资料，注意年薪制中，月工资占年薪总额的50%，半年考核工资占20%月工资半年考核工资年度考核工资特殊奖励福利半年考核工资=（年薪-福利）×20%考核人被考核人总经理常务副总、营销总监、财务总监总经理、常务副总经理生产、技术、人力资源总监常务副总经理、生产总监总调度长、关键技术人员、研发人员考核关系：考核内容：业绩考核打分方式：百分制考核，根据得分确定半年考核工资数额，60分开始可以得到40%，90分得到100%的半年考核工资，100分得到130%的半年考核工资补贴2026/1/3第120

资料，注意年薪制中，年度考核工资占年薪总额的30%年度考核工资=（年薪-福利）×30%考核人被考核人总经理常务副总、营销总监、财务总监总经理、常务副总经理生产、技术、人力资源总监常务副总经理、生产总监总调度长、关键技术人员、研发人员考核关系：考核内容：绩效考核（业绩、能力、态度考核）打分方式：百分制考核，根据得分确定半年考核工资数额，60分开始可以得到40%，90分得到100%的年度考核工资，100分得到130%的年度考核工资月工资半年考核工资年度考核工资特殊奖励福利补贴2026/1/3第121

资料，注意如果员工的工作成绩突出，可以得到特殊奖励月工资半年考核工资年度考核工资特殊奖励福利补贴特殊奖励：1、员工作出突出的贡献时可获得特殊奖励，如现金、车辆、住房、旅游等，奖励内容、数额由人力资源委员会确定；

福利：与其他员工相同补贴：免费使用交通工具，住房补贴，通讯工具费用等2、为了鼓励高层员工不断学习，根据绩效考核结果和高层员工的需要，公司将为员工提供外出培训的机会，培训考试合格后，公司负责核销培训费用。2026/1/3第122

资料，注意高层员工薪酬的调整总经理办公会根据员工的绩效考核结果有权决定是否上调或下调员工的年薪；根据风险与收益共担的原则，人力资源委员会有权根据公司效益情况决定上调或下调员工的年薪；

根据员工提出的要求，人力资源委员会有权决定是否上调或下调员工的年薪。

2026/1/3第123

资料，注意采取月薪制员工的工资构成岗位工资月度业绩奖金奖金福利特别奖励以上结构比例只作示意额外奖励，如特殊贡献奖等社会保险，节假日贺礼等以公司利润、目标与部门工作状况直接挂钩，与个人绩效考核挂钩，考核内容包括业绩、态度和能力与月度计划完成情况、个人KPI考核挂钩，每月考核每月发放基本收入月收入年奖年奖货币性薪酬补贴如：交通、通讯补贴等2026/1/3第124

资料，注意月度业绩奖金根据月度公司任务的完成情况确定某中层员工月度业绩奖金=中层员工月度业绩奖金总额∑中层员工岗位工资×业绩考核系数×该员工岗位工资×该员工业绩考核系数实际提取月度业绩奖金总额方法：销售金额完成情况实际提取的月度业绩奖金总额完成月度计划销售金额50%-100%按照计划完成率提取奖金总额超过月度计划销售金额等比增加奖金总额，最高为奖金总额150%低于计划销售金额50%不提取年内奖金总额（含各月和年度奖金）=上一年度岗位工资总额×奖金提取比例

业绩奖金对中层员工的分配：中层员工月度业绩奖金总额=实际提取的月度业绩奖金总额×中层员工月度业绩奖金提取比例

业绩考核系数对应表月度考核等级SABCD月度考核系数130%115%100%50%0注：中层员工的考核结果不进行强制分布年内奖金总额×月度奖金总额系数12各月度奖金总额=2026/1/3第125

资料，注意年度奖金的与公司利润、目标与部门工作状况直接挂钩，与个人绩效考核挂钩，考核内容包括业绩、态度和能力

某员工年度绩效奖金=中层员工年度绩效奖金总额∑中层员工岗位工资×业绩考核系数×该员工岗位工资×该员工业绩考核系数实际提取的年度绩效奖金总额方法：年度绩效奖金总额=年内奖金总额×（1-月度奖金总额系数）

绩效奖金对中层员工的分配：注：中层员工的考核结果不进行强制分布中层员工年度绩效奖金总额=实际提取的年度效益奖金总额×中层员工年度绩效奖金提取比例

年度经营计划实际完成情况实际提取的年度绩效奖金总额低于年度经营计划不提取完成年度经营计划提取年度绩效奖金计划总额超过年度经营计划30%以内每增加1%多提取年度奖金计划总额的1%超过年度经营计划30%—50%以内每增加1%多提取年度奖金计划总额的1.5%超过年度经营计划50%以上每增加1%多提取年度奖金计划总额的2%

2026/1/3第126

资料，注意计件工资制适用于生产车间主任计件工资月度业绩奖金奖金福利特别奖励以上结构比例只作示意额外奖励，如特殊贡献奖等社会保险，节假日贺礼等以公司利润、目标与部门工作状况直接挂钩，与个人绩效考核挂钩，考核内容包括业绩、态度和能力与月度计划完成情况、个人KPI考核挂钩，每月考核每月发放基本收入月收入年奖年奖补贴如：交通、通讯补贴等生产车间主任的月计件工资=班组长月计件工资平均值×车间主任计件工资系数班组长月计件工资=班组内员工的计件工资平均值×班组长计件工资系数其中，车间主任计件工资系数和班组长计件工资系数由人力资源委员会确定。2026/1/3第127

资料，注意对中、基层员工，设立特殊奖励奖励名称东尼开发奖创新奖精致服务奖特别贡献奖奖励分档1311奖励方式新车型销售额的一定比例奖金1000—500元奖金1000元/500元奖金5000—200元奖励人数开发团队或个人6部门/个人6—10评奖单位人力资源委员会人力资源委员会人力资源委员会人力资源委员会最佳管理奖1奖金2000元1人力资源委员会东尼腾飞奖1奖金500—200元20人力资源委员会2026/1/3第128

资料，注意职业生涯规划2026/1/3第129

资料，注意员工职业发展规划的主要内容包括四个方面员工职业发展的序列员工职业发展的形式实现员工职业发展的方式员工职业发展规划的主要内容员工入职辅导2026/1/3第130

资料，注意新员工入职辅导增加“员工更快熟悉工作环境和工作流程人事劳资部组织新员工进行入职培训培训培训2026/1/3第131

资料，注意