【《C中小教育企业员工招聘的问题与对策》10000字】

C中小教育企业员工招聘的问题与对策摘要：在社会主义市场经济不断发展的今天，企业之间竞争压力也在不断增大，现代企业竞争不仅表现在产品和服务上，而且表现在人才上。所以呢，更多的公司开始认识到人力资源管理是多么重要。人员招聘工作作为人力资源管理中最核心的部分，其工作质量的好坏直接影响着企业人力资源管理工作质量的高低，影响着企业员工的工作效率，从而对其经济效益产生不利影响。如今企业在招聘管理工作中还存在很多问题，这类问题不仅增加了企业人力成本，而且对企业长远发展不利。本文基于人力资源管理相关理论对C企业的人员招聘工作进行了分析。经研究发现，C企业在人员招聘工作主要存在着招聘流程不完善、缺乏长远规划等问题。最后，针对所分析的问题提出了完善招聘流程、制定科学合理的用人规划不等对策措施。旨在提高改善C企业现有的招聘工作并提高人员招聘的效率。关键词：员工招聘；招聘渠道；招聘管理目录TOC\o"1-2"\h\u18407一、引言 111512（一）研究背景 12733（二）研究目的和意义 129378（三）国内外研究现状 232535（四）研究内容和方法。 229645二、相关概念和理论 321049（一）招聘的内涵 39281（二）招聘管理 315732（三）基础理论 332359三、C企业招聘现状 59880（一）公司简介 531446（二）C企业招聘流程分析 611740（三）C企业招聘管理现状调研分析 6761四、C企业招聘工作的问题 10198（一）招聘流程不完善 1030944（二）招聘缺乏长远规划 1016706（三）缺乏招聘评估反馈制度 111656五、完善C企业招聘工作的对策 122676（一）完善招聘流程 1214235（二）制定科学合理的用人规划 1210500（三）建立健全招聘评估反馈制度 1315775结论 142814参考文献 15一、引言（一）研究背景21世纪已经进入知识经济时代，以知识经济和世界经济一体化为背景，知识载体与经济主体——人力资源，已经成为第一资源。不论是在经济池塘里，还是在大海里，企业间的竞争，归根到底是人才竞争，人才始终是一个企业成长的核心竞争力。而招聘作为企业人力资源投入的首要渠道，其成败，直接关系着企业是否能“岗得其人”。因此，作为企业进行人力资源管理之源，招聘就是塑造企业人力资本优势的过程，能够为企业业务流程的重组升级提供支持，打造卓越业绩，具体表现为“人招对了，业绩表现就对了”。因此，招聘工作应该成为企业应该着重考虑的问题，而且招聘本身并不只是“选对人”的问题，而是对企业战略业务布局进行迅速、高效地人力资源支持，并和业务发展的节奏保持一致。员工招聘管理不但是企业人力资源工作内容中最核心的部分，也是企业人力资源管理中至关重要的环节。只有招到合适的人才，才能促进企业的发展。本文希望探寻C企业在人力资源管理招聘管理方面出现的一些问题，对问题产生的原因进行了分析以及提出了优化方案和执行情况，持续改进人才招聘管理体系，不仅能给帮助企业克服吸纳和保持人才的难题，更有利于提高企业的市场竞争力，为后续发展和壮大打下了最为扎实的根基。（二）研究目的和意义研究目的：本论文选取了C企业作为研究的典型案例，并对企业的招聘管理落实成效及潜在问题进行剖析，针对存在的招聘职位要求不明确的问题制定科学的招聘计划通过工作岗位分析和职位表述的方法来解决。运用人岗匹配理论和人力资本理论剖析科学招聘之于企业长远发展的影响。通过此次实例研究，为以后其他企业深化这方面理论和实践研究，提供了一些帮助。研究意义：本文从C企业招聘的实践出发，从员工招募管理、员工甄选管理、员工录用管理、员工招聘评估等四方面探讨了当前该公司招聘管理中呈现出的不足并深挖问题根源，立足企业战略发展实际拟定了科学化的需求分析，采取多种甄选分析，制定全面录用决策，建立有效的评估机制等对策解决。从该公司实际情况入手，对存在问题进行了剖析，并提出了具体的解决对策。本次研究的核心在于引导C企业理性的看待招聘管理中的一些潜在不足，找准未来的发展定位，创新招聘模式，以此来实现资源的合理利用及人才质量的提升，进而带动企业整体绩效及核心竞争力的同步上升。也为其他类似企业深化这方面的创新性研究提供了一定借鉴。（三）国内外研究现状国内外对招聘管理进行了大量研究，其研究方向多集中在招聘管理现状，并将其作为着力点，从人力资本入手进行具体研究。经过长期的研究后，国外一部分研究学者提出，人才在经济发展中的作用，不仅表现在劳动力的数量上，也表现为企业知识与能力，以及很多有关人力资本的理论层面。在查阅国内外相关历史文献及有关资料时发现，招聘管理方面的理论研究主要分为两种观点：Lazear（2021）认为无论是何种招聘模式，归根结底都是结合之前的人才需求规划，立足岗位性质及薪酬体系，通过一定的选拔形式来进行人才的筛选和匹配；Fstoner（2021）则立足于人才资源库这一层面来对招聘的概念进行定义，他强调，各项招聘计划的制定及落实都是以健全的资源管理规划为前提，以此来构建符合企业自身发展需要的人才资源库，切实为企业实现长远可持续发展提供源源不断的后续人才支撑。国内学者蔡雅丽（2021）提出了全面管理、科学设置招聘内容与方式，建立健全招聘期间培训体系等有效的招聘措施，从而处理和改善在人才招聘选拔实践中存在的前期准备不足、选拔方法不科学、入职后忽视培训或单纯培训等问题。周艳萍（2022）调研分析管理集中化、人力资源成本居高不下以及招聘制度不够健全等因素给企业招聘带来的冲击。宋晓（2022），深入研究表明，招聘流程效率是指公司在招聘教学活动中从不同角度对招聘流程进行优化，科学合理地共享资源，为了提高工作效率，达到高效招聘的目的。（四）研究内容和方法。（1）文献资料法。阅读国内外相关文献，搜集整理出与本研究相关的部分，从其中抽取出C企业招聘管理相关信息，分类总结，进一步明确本研究的方法或途径。通过搜集网络信息，阅读了大量书籍与文献，取得了国内外有关研究成果与岗位配置优化策略，为本文的编写提供了理论依据。（2）案例分析法。本次研究选择了较具代表性的C企业为目标对象，在进行理论阐述的同时探讨了该公司现在的员工招聘管理现状，深挖问题根源并分析成因，立足企业战略发展实际提出了优化策略，以保障此次的研究结果更具实效性和针对性。二、相关概念和理论（一）招聘的内涵招聘是企业在面对岗位空缺和长期发展目标下的需求时，通过择优录取选择所需要的人才的过程。招聘的主要目的是获取人才。同时招聘工作有其潜在目的，而招聘是人力资源管理中最核心的一环，其质量的好坏将直接关系着企业经营效率的高低，因此企业招聘工作具有研究意义。（二）招聘管理招聘管理为企业获得战略可持续发展提供保障的一个重要环节，它是企业基于业务拓展及人岗匹配需要，借助一定的手段或方法来进行专业人才的甄选，以确保后期所需人才的持续供应。哈罗德·孔茨的《管理学》中提出，孔茨和奥唐奈在总结以往研究成果的基础上，明确将管理职能划分为几大模块，即计划、组织、人事、指挥及控制，指出招聘管理的有效落实必须立足这五个方面来展开。孔茨以此为根基深化相关理论的研究，进而创建了管理过程学派。他认为招聘管理的核心在于壮大人才队伍，为企业的长远发展奠定人力根基。基于此，招聘管理的科学与合理与否，直接关系着企业后期运营能否顺利进行。招聘过程中可能发生的问题主要涵括以下四种：第一，当企业人才总数不能维持企业的正常经营时，则对于人才的需求量势必会增加；第二，因各种因素导致人岗匹配不均；第三，企业现有的人力资源无法实现与业务拓展的同步；第四，进行新领域的开发。（三）基础理论1.人岗匹配理论由约翰·霍兰得1971年出版的《职业兴趣测验》针对每个人的职业生涯规划人们通常所说的人岗匹配不仅指某人选择了某个岗位，而且还指某人与其所在岗位相契合。个体生长环境和受教育程度存在差异，适合的岗位也各有差异，立足员工性格特点及能力进行科学分配是发挥其潜在价值的必要手段。于企业自身而言，集体与个人的利益是紧密相关的，企业是员工展现自我价值的重要平台，人岗匹配是否科学合理直接影响到员工价值的实现及企业运营效率的提升，进而打造员工与企业互利共赢的大好发展前途。C企业招聘存在的招聘需求分析单一的问题主要表现为职位要求不明确，岗位画像不清晰在解决公司问题时可参照人岗匹配理论。2.人力资本理论美国经济学家舒尔茨、贝克尔等人的研究都曾提及人力资本理论，并对其概念进行定义，为人类后续研究的顺利开展打开了一扇新的大门。1906年，费雪在其学术论文《资本性质与收入》中着重围绕人力资本的相关理论进行了深入剖析，认为该理论是经济分析的一部分。其他具有代表性的人物主要有贝克尔、明赛尔、丹尼森等，立足于多个维度来对人力资本进行了深入探讨。在对这些文献或资料进行梳理的过程中发现，学者们针对人力资源规划方面的研究可概述为：第一，立足于企业战略发展的层面及人岗匹配需求，从多个层面来剖析可能影响人力资源规划的因素及作用程度，并提出有效的优化策略；第二，结合企业发展实际，有效应对各种突发情形的变化并提出相对措施，分析不同环境下，个体单方面的行为作用于企业发展的影响程度；第三，主要是针对与企业日常经营有关的各类人力管理活动，内容涉及招聘、选拔、录用及考核等，并基于管理需要拟定规范化的制度规章；第四，为了确保企业战略计划有效实施和战略目标尽早实现，综合考虑内部人力结构及未来发展方向，通过进行人力评估来实施的一系列人员招聘行为。三、C企业招聘现状（一）公司简介C企业创建于1997年，是广州市教委社会力量管理办公室授权设立的中小学课外教育专业机构，截至2015年在国内已有100多个校区，年在校人数40多万。C企业是华南区规模最大的小学课外辅导机构之一,C企业秉承“愉快教育、成功教育”的理念，影响了无数学子，同时也为贫困学子打造助学活动、支持边远山区学校，从而自觉担负起企业的社会责任。截至目前，C企业在招聘计划中仍缺乏长远规划。在确定每个部门的人员过剩或短缺时，总是根据该部门的工作量来确定。公司人力资源部并不实际参与，而是盲目负责接收劳动指标和招聘任务。在确定公司是否缺乏人力资源时，仅根据当前情况进行确定，没有人力资源的长期规划意识。C企业人力资源部的员工对人力资源战略没有兴趣，因此企业所制订的人力资源战略也很简陋。企业管理者对评估人力资源计划及长期计划发展受到的重视程度不够，因此评估人力资源计划在实际运用中的作用成效不显。公司的内部结构主要为产品研发中心、市场部、行政部、质检部、财务部5个部门，经过几十年的发展，人员规模已达1500多人，见下图1。图1组织架构图在这些有一定职级的员工中，初、中、高级职称的员工人数分别为667、577及90人。根据员工的年龄分布看，20-30岁、31-40岁、41-50岁、51-60岁员工在总人数中的占比分别为59%、22%、15%及4%。C企业员工的学历差距大，拥有博士24人；硕士124人；本科学历364人；大专学历1088人。按照岗位性质不同，C企业可以划分为技术类、销售类、职能类和干部类。而在这之中，技术类占总数的70%；销售类占总数的11%；职能类占总数的12%；管理干部在总数中所占比例较低，为7%，可见C企业技术类人才较多，公司对年轻员工寄予厚望。（二）C企业招聘流程分析1.招聘渠道招聘渠道主要分为社会招聘、校园招聘、猎头招聘等。企业发布岗位空缺信息、人力资源部门组织招聘适时填补空缺职位，C企业日常岗位招聘主要采用社会招聘渠道；考虑到为企业储备人才是会选择校园招聘；而面临管理管理岗位空缺，需要高级人才的问题是则会选择猎头招聘的渠道来获取高层管理者。2.招聘申请在企业出现空缺岗位并需招聘新入职人员时，由有关负责部门填写招聘申请单，再由人力资源部门对从各部门调来的招聘申请单进行梳理，最后根据企业发展现状思考应如何进行具体的招聘，最后报送给上级部门审核，得到审批才会展开各项招聘工作。3.招聘面试求职者进入职位候选环节时，人力资源部将通知申请者参加面试。人力资源部负责组织安排面试。所有求职者都需要填写《职位申请表》，发布个人信息，填写以往经验履历，等等。部分工作面试设有书面测试：对于一般的工作，人力资源部与人员需求部门会在二层面试之后联合安排采访，再由人力资源部根据采访的结果择优选择。并对管理岗位上高级人才进行了三轮面试作业。第一轮面试主要是人力资源部对应聘者心理观点与专业素质，稳定性及应聘者态度与心理素质进行调查。第二轮面试主要由部门主管来评估候选人的专业能力，以及他们是否能够满足工作的整体质量要求。第三轮面试将由首席执行官进行，主要是为了确定公司的未来发展是否具有战略一致性。面试结束后人力资源部将选出最优秀的候选人并通知所有求职者面试结果。4.员工入职在招聘工作结束之后，人力资源部负责告知被录用者来公司报到时间、地点、帮助新入职人员办理有关入职手续、更新入职记录等。登记新员工的所有个人信息。办理相关入职手续后交接给岗位需要的部门组织新员工进行岗前培训，并开始三个月的试用期。试用期结束后，考核成功的员工可以成为正式员工，享受五险一金。（三）C企业招聘管理现状调研分析为更全面、更深入地了解C企业的招聘情况，本研究以问卷的形式搜集资料，但鉴于近年来公司的发展，招聘情况可能会随著时间的流逝而有所改变，因此本次问卷以五年内新入职的员工为主，本次问卷以不会影响到受测者的后续工作，并以人事部主管招聘的员工访谈为依据。此次调查问卷的发放和访谈均采用网上形式进行，在问卷调查中，共有150份问卷，其中150份被回收，132份有效的调查问卷，有效率达88%。受访者的基本情况见下表：表3-1基本信息调查表所属部门用人部门81人人事部门51人性别男93人女39人年龄21岁-25岁6人25岁-30岁23人31岁-35岁37人35岁-40岁31人40岁-45岁24人45岁-50岁11人学历高中及以下53人大专37人本科29人司龄一年以内40人1年2年36人2年3年31人3年5年25人表3-2用人部门配合程度调查表选项小计比例很好14人27.45%比较好10人19.61%一般7人13.73%比较差17人33.33%很差3人5.88%根据问卷调查所得的资料进行整理和分析，发现企业内部招聘人员对招聘时的工作表现不满意，而招聘单位对招聘工作的重视程度也不高，招聘时与人事部门的合作程度也不高，而且招聘时一般都是由人事部的人事部或者人事部的招聘人员进行面试，而人事部对其他部门的工作和工作所需要的专业知识并不熟悉，也就不能再去考察求职者的专业能力，这就会造成新进员工与岗位匹配度较低，而用人单位对新员工的满意度也不高。图中显示了特定的结果。图3-1用人部门对新员工满意程度您在入职时的面试官是？表3-3入职面试官调查情况选项人数比例人事经理73人55.3%人事专员108人81.82%用人部门经理75人56.82%用人部门员工79人59.85%经理31人23.48%另外，C企业在招聘过程中，对各类招聘手段的运用并不是很好，从访谈和问卷调查中可以看出，企业在招聘时，往往会采取更便宜的方式来进行招聘，而在最近几年才兴起的新的招聘平台上，比如BOSS直聘，智联招聘，这些用户比较少的应用，比如应届生，但是使用的次数也比较少。图3-2员工入职渠道图表3-4招聘员工原因调查情况一览表选项小计比例公司业务发展需要18人35.29%人员流失17人33.33%招聘难度大16人31.37%在招聘之前，企业是否制订了一份详尽的招聘计划，员工之间意见不一，从资料上来看，C企业在招聘之前，并未制订出一份长期有效的招聘计划，而且招聘者也缺乏这方面的知识，只是为了招揽人才。31名受访者表示，在招聘之前，有23.48%的受访者表示，没有制订具体的工作计划。其次，雇员们在招聘之前是否制订了一份详尽的人力资源计划，75%的受访者表示，在雇用之前，他们没有制定出一个详尽的人力资源计划，或者不知道具体的人力资源计划。最终有22名人力资源部的员工，占43.14%的受访者中，有一人在每一次录用之后都会有一份评价报告，而另外29人则表示不会做评价。四、C企业招聘工作的问题（一）招聘流程不完善C企业的招聘流程还不完善，主要体现在对管理层的工作上。首先，面试管理层面试官大多未接受过专业面试培训、对面试流程认识不清，只依照工作经验寻找相关空缺岗位人才。且由于长期从事管理工作，可能初始就会问比较尖锐、偏难的问题，容易造成面试者的心理压力与发挥失常。其次，对于企业来说，从事管理工作的人员不仅仅要有专业技能，综合素质等各方面的能力都要过关。因此对于管理岗位的工作人员的招聘工作应该是多层次的、体系化的，简单的面试流程可能会造成“能不配岗”的现象，最终会给企业造成无法估计的损失。此外，由于制度管理的漏洞，对于无大过错的员工，企业是不会立刻辞退的，因而也就扩大了损失。例如：某行政部门经理，因为做事不顾及后果，看事不全面且管理方式比较激进造成了多位部门员工离职，但是该管理人员本身在工作上没有忽视职责一类的过错，因此，C企业在当下并未立即辞退，知道多位员工离职后，才将该管理人员辞退，扩大了损失。该事例就是典型综合素质不过关而造成的“能不配位”热现象。最后，C企业在招聘工作管理上，部门对接也存在问题，主要表现为：管理部门与人力资源部门协作面试时，信息交接不及时，容易出现一份简历审核两遍的无用功出现。C企业招聘由人力资源部门承担，对管理人员招聘由经理层和人力资源部门合作承担。访谈的提问具有随机性；访谈的结果具有择优录取的特点。但是在具体面试过程中，被面试者会提前做好面试准备，被问到问题时也往往会夸大直接的优点，掩盖自己的缺点，从而影响面试者的判断。因此这种非解构性的面试流程并不能很好地了解应聘者，尤其是更看重综合素质能力的管理层面试，弊病更加明显。C企业负责面试工作的经理层并没有经过专业的面试培训，因此在人员招聘选择上存在着很大的偶然性，这大大降低了招聘工作的实际准确性，进而影响企业效益。（二）招聘缺乏长远规划近年来,C企业人力资源管理部门正持续指导下属部门对员工整体结构进行战略性人力资源规划，以便更好地进行资源整合和优化配置。但是因为管理理念不强，所以理念延伸的效果没有达到理想的效果。在C企业建议根据发展能力来决定总人数时在请求之后对总人数进行了管制下属部门又开始另辟蹊径了、不再介绍正式员工、转向劳务派遣员工的导入、它实质上不能解决人才的结构问题；从管理岗位引进人才看人才教育通常是长期的、所带来的好处还需时日、然而，正由于这一职位，使得管理者对管理职位的特性认识不到位，人才引进上有两种极端情况：一是太过操之过急，效率仅以时间为衡量标准，人员变动频繁导致断点多，致使教育力量薄弱，二是劳动力成本下降，管理职位招聘少，引进吸纳不了新人，闭关自守，影响了教育总体水平，三是从管理人员角度分析,C企业管理人员总人数显着多于其它同行业机构，除了某些部门结构太过烦琐导致层级过高之外，主要表现为管理人员专业技能不强、知识储备不丰富、工作效率不高、工作内容不丰富等问题。（三）缺乏招聘评估反馈制度这一阶段既是对整体的招聘过程作出结论，也是为下一阶段的招聘工作提供可参考的、合理的依据。因此，招聘工作结束后，企业应该就整体的招聘效果进行评估。只有对其进行及时评估，才有可能对招聘问题进行总结，对招聘全过程投入与产出关系进行评估，并对招聘工作是否具有科学性和有效性以及在哪些方面仍有不足之处、有待完善之处进行分析。招聘工作结束后，C企业人力资源部招聘人员虽然会在每个月底对招聘效果进行评估，但只会从招聘人数和职位的及时填补率进行粗略评估，没有深入的定性和定量分析，而公司缺乏一套完整的评价体系，无法对招聘工作做出全面客观的评价。由于不重视招聘效果的评价，C企业无法从日常的招聘工作中分析问题、总结经验。五、完善C企业招聘工作的对策（一）完善招聘流程关于管理人员招聘计划通常都是用人单位在拟定好之后，然后提交给被人力资源部进行审核，尤其是要严格把关人员的需求，费用等项内容，签字通过之后，提交给主管领导审批。只有制订了合理的招聘计划才能够正确地掌握应聘者的人选，从而为企业招聘出适合自己的管理人才。C企业人力资源部门对管理人员选聘模式的设计应做到人岗匹配，人员和岗位匹配，人员和机构匹配一方面增强招聘者表达能力，沟通协调能力和扩大知识面。一、职位分析职位分析就是搜集有关资料，对人员进行岗位分析，并依据所设定的具体工作任务、工作内容来判断哪些人员能够胜任。发现你的需要，寻找恰当的机会提出一个合理的计划方案和系统地执行招聘活动，采取有效的办法来减少有效的工作时间，多方搜集和整理材料总结数据，选择恰当的招聘方法来决定人选和接受相应的训练，完成每一个环节的最后入试者和录取者协商薪资，双方可依据最后达成的协议来确定工作，最后总结活动。对管理岗位招聘而言，在扩大招聘者知识面时，除需对他们加强人力资源管理，招聘技巧及其他专业知识培训以外，更要加强心理学，社会学，法学，管理学，组织行为学，血型学和笔迹学等相关学科的训练，以便他们能够多渠道地了解应聘者并尽可能地降低招聘者和应聘者信息不对称的风险。招聘时通过观察求职者的一颦一笑和一举一动，通过和求职者的对话和求职者的行动细节来判断该求职者的个性特点，以判断求职者所提供信息的真实性，保证作出客观、公正的评价。最后要健全人员招聘信息传递体系以避免无用功的发生，节约招聘时间和人力成本。（二）制定科学合理的用人规划其一，优化人员结构，增强教育力量。要想在招聘管理中提高效率，就需要对需要的人力资源进行精确的预测。所以，其目的就是要通过分析部门结构来优化结构，为需求预测提供数据支撑。要想提供确切的数据，一方面人力资源部要把注意力放在各部门上，尤其要放在管理岗位上，并在那些服务过多或者服务过少的部门做专门面谈。另一方面，要精确计量人力资源结构，双方必须有满意的举措。对具有类似市场条件的公司来说，要想横向比较本行业，更深入地认识其人力资源现状及其管理潜力，要想对现行管理制度及机制做进一步的调整及改进，要想引进并开发出具有创新性的技能开发模式，降低管理人员及教育人员不足的程度，要想通过精准的需求预测来引导，持续优化产业结构，切实做到公司及员工共同成长以提高公司效率、创造双赢劳动力，就必须注重引进并培养一批教学人才、以精准的需求预测为导向、持续优化产业结构、有效实现企业和员工的增长，企业效率和双赢目标。其二，建设人才梯队，优化成本结构。在日益激烈的市场环境下，企业竞争已由单一产品组成部分向多样化组成部分过渡，在这一过程中，企业竞争力以员工为中心以获取收益。企业内部构建技能阶梯，既与员工个人职业规划相吻合，又对企业可持续发展具有重要影响。有待完善的机制与制度和理性的能力建设直接关系着企业的成长乃至阻碍其成长。第一，工作人员结构分析用于评价技能现状，查明专业资格，综合技能和评价发展潜力。沟通为技能发展整体方案奠定了基石，由科学评估来保障。人事部积极配合人力资源部实施整体方案，尤其是继续培训及轮换人才队伍的形成有利于从企业中培训选拔员工，规避了成本高、外部招聘过渡期等问题，有效地改善了内部竞争环境，提高了员工工作积极性，成为企业实现可持续性、可持续发展不可忽视的环。（三）建立健全招聘评估反馈制度C企业迫切需要建立和完善招聘评估与反馈制度。可以通过定性和定量两种方法对招聘工作进行反馈评价。从定性评价来看，它主要是考核应聘者及用人部门对于招聘工作所产生的情绪，看法及建议。为了保证优化的招聘渠道与招聘流程能够真正支撑企业发展并不断满足企业战略调整需求，同时也为了在优化战略的执行过程中获得高效与持续改善，要求人力招聘部门必须在企业内建立起良好的从上到下的交流与反馈机制。及时掌握企业战略转型趋势及目的，积极思考战略转型中的招聘需求并积极地提出切实可行的招聘策略建议，从而统筹调整企业总体人力资源战略并及时给出战略实施成果，问题解决方案及战略实施支持。员工招聘部要与各个优化策略实施单位之间建立起及时，通畅的交流反馈渠道。为协助人力资源对项目执行情况进行自我管理并保证工作落实到位，本文提出了项目启动前应编制项目进度计划并同步编制项目执行过程中每个阶段工作目标及考核重点。每周反馈与交流1次，并按照一定的比例对执行效果进行评价。C企业在招聘渠道及流程优化策略设计方面还刚刚开始，只有在实际工作中不断地进行优化与改进，最终能够形成完整的系统为C企业战略发展提供支持。在评估应聘者对于招聘的情感上，本文主要是从招聘过程说明，招聘信息说明和招聘人员的工作态度三个角度出发，通过匿名方式来搜集信息。关于用人单位对招聘的情感评价主要有招聘的及时性，招聘人员的互相配合以及招聘人员的工作绩效，以及申请人和用人单位对招聘工作的满意度评价。人力资源部应与各部门建立及时、畅通的沟通和反馈渠道。结论招聘工作的终极目标就是要给企业带来新的生机，保持其发展所需，所以企业在进行招聘计划时，要密切结合其实际情况，根据部门需要拟定招聘计划，确定人员结构与拟招聘数量。在具体的招聘过程中，尤其是对于管理岗位的高级人才的招聘应该充分予以重视，有别于一般招聘流程。本文以C企业为例，对C企业目前的招聘情况进行分析。通过本论文的研究可知,C企业在招聘过程中出现了很多问题，尤其是面试环节，很难对候选人进行全面、准确的评估，这也是所有企业开展招聘工作的难题。企业的发展依赖于高效的员工招聘，通过制定人力资源的的战略目