2025年全国自考管理学原理真题及答案

2025年全国自考管理学原理练习题及答案一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分。在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分）1.某公司为应对市场变化，决定调整部门设置，将原来的按产品划分部门改为按客户类型划分部门。这一调整主要涉及管理的（）职能。A.计划B.组织C.领导D.控制2.决策过程中，“确定决策目标”属于（）步骤。A.识别问题B.拟定备选方案C.选择方案D.诊断问题3.某企业采用“干部能上能下”的人事制度，基层员工可通过考核晋升为部门主管。这体现了组织设计中的（）原则。A.权责对等B.因事设职与因人设职结合C.动态适应D.命令统一4.依据赫茨伯格的双因素理论，下列属于激励因素的是（）。A.工作环境B.薪资水平C.晋升机会D.公司政策5.某项目经理在分配任务时，对经验丰富的老员工仅说明目标，由其自主安排工作；对新员工则详细规定工作步骤。这体现了（）领导方式。A.专制型B.民主型C.放任型D.权变型6.某食品企业通过定期检查生产线上的温度、湿度等参数，确保产品符合质量标准。这种控制属于（）。A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.间接控制7.法约尔提出的“管理的一般原则”中，“公平”原则强调（）。A.报酬与贡献匹配B.管理者应亲切公正C.组织内命令统一D.员工稳定8.某电商企业为提升配送效率，引入智能调度系统，实现订单与配送员的最优匹配。这主要体现了（）对管理的影响。A.经济环境B.技术环境C.政治环境D.社会文化环境9.目标管理的核心是（）。A.上级制定目标B.员工自我控制C.定期考核D.奖惩分明10.某公司年度会议上，销售部经理提出“本季度销售额增长15%”，生产部经理回应“需增加3条生产线才能满足需求”。这种冲突属于（）。A.目标冲突B.认知冲突C.情感冲突D.程序冲突11.下列属于非程序化决策的是（）。A.日常原材料采购B.新产品市场定位C.员工考勤管理D.设备定期维护12.某企业采用矩阵式组织结构，其最大优点是（）。A.指挥统一B.资源灵活共享C.权责清晰D.管理成本低13.依据马斯洛需求层次理论，员工追求职业发展属于（）需求。A.生理B.安全C.尊重D.自我实现14.某管理者通过观察下属工作状态，发现效率下降后及时沟通，了解到是家庭原因导致。这种沟通属于（）。A.正式沟通B.非正式沟通C.上行沟通D.下行沟通15.控制的第一步是（）。A.衡量绩效B.纠正偏差C.确立标准D.分析原因16.科学管理理论的核心是（）。A.提高劳动生产率B.关注人际关系C.强调组织整体效率D.重视战略规划17.某企业推行“全员参与质量管理”，要求每个员工对自己的工作质量负责。这体现了（）管理思想。A.权变理论B.系统管理C.全面质量管理D.学习型组织18.领导的本质是（）。A.职位权力B.影响力C.决策能力D.协调能力19.某公司通过“头脑风暴法”收集新产品创意，其主要目的是（）。A.避免群体思维B.提高决策速度C.降低决策成本D.增强员工参与感20.组织文化的核心层是（）。A.物质文化B.制度文化C.精神文化D.行为文化二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分。在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分）21.下列属于法约尔管理职能的有（）。A.计划B.组织C.领导D.协调E.控制22.影响集权与分权的因素包括（）。A.组织规模B.管理者素质C.决策的重要性D.组织文化E.外部环境稳定性23.激励理论中的过程型理论包括（）。A.马斯洛需求层次理论B.期望理论C.公平理论D.双因素理论E.强化理论24.有效控制的特征包括（）。A.及时性B.客观性C.灵活性D.经济性E.全面性25.学习型组织的五项修炼包括（）。A.自我超越B.改善心智模式C.建立共同愿景D.团队学习E.系统思考三、简答题（本大题共5小题，每小题6分，共30分）26.简述计划的编制过程。27.列举并解释三种常见的组织结构类型。28.简述领导与管理的区别。29.说明冲突管理的主要策略。30.简述控制标准的制定要求。四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）31.结合实际论述目标管理的实施步骤及优缺点。32.运用权变理论分析企业如何根据环境变化调整管理方式。五、案例分析题（本大题共1小题，20分）案例背景：A公司是一家成立10年的智能家居企业，近年来随着行业竞争加剧，市场份额持续下滑。新任总经理张某上任后，发现以下问题：（1）部门间协作效率低，研发部抱怨市场部未及时反馈客户需求，市场部指责生产部交货延迟；（2）核心技术人员流失率达30%，部分员工反映“薪资低于行业水平，晋升通道不明确”；（3）原有直线职能制结构下，决策需层层上报，面对快速变化的市场常错过机会。问题：（1）分析A公司存在的主要管理问题。（8分）（2）针对上述问题，提出具体解决方案。（12分）参考答案一、单项选择题1.B2.D3.C4.C5.D6.B7.B8.B9.B10.A11.B12.B13.D14.B15.C16.A17.C18.B19.A20.C二、多项选择题21.ABDE22.ABCDE23.BC24.ABCD25.ABCDE三、简答题26.计划的编制过程包括：（1）确定目标，明确计划的预期成果；（2）认清现在，分析组织当前的资源与环境；（3）研究过去，总结历史经验以预测未来；（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件；（5）拟定和选择可行性行动计划；（6）制定主要计划，明确关键步骤；（7）制定派生计划，如预算、资源分配方案等；（8）用预算使计划数字化，量化目标与资源需求。27.三种常见组织结构类型：（1）直线制：组织中各种职位按垂直系统直线排列，主管人员对所属下级有直接指挥权，适用于小型企业，优点是结构简单、指挥统一，缺点是对管理者能力要求高；（2）职能制：按专业分工设置职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，优点是专业管理细化，缺点是多头领导易造成混乱；（3）事业部制：按产品、地区或顾客划分事业部，各事业部独立核算、自主经营，优点是灵活应对市场，缺点是资源重复配置、管理成本高。28.领导与管理的区别：（1）职能范围不同：管理侧重计划、组织、控制等具体事务；领导侧重引导、激励、影响他人实现目标。（2）权力基础不同：管理依赖职位权力；领导更多依赖个人魅力、专长等非职位权力。（3）关注重点不同：管理关注效率与秩序；领导关注变革与愿景。（4）结果导向不同：管理追求“正确地做事”；领导追求“做正确的事”。29.冲突管理的主要策略：（1）回避：当冲突不重要或双方情绪激动时，暂时搁置；（2）迁就：为维持和谐，一方主动让步；（3）强制：利用权力快速解决，适用于紧急情况；（4）妥协：双方各让一步，达成折中方案；（5）合作：通过沟通找到双赢解决方案，适用于问题复杂、双方利益都重要时。30.控制标准的制定要求：（1）明确性：标准需具体可衡量，避免模糊表述；（2）可行性：标准应基于实际资源与能力，既不过高也不过低；（3）一致性：与组织战略目标一致，各部门标准协调；（4）灵活性：能随环境变化调整，避免僵化；（5）可操作性：便于测量与评估，如量化指标或明确的行为描述。四、论述题31.目标管理（MBO）的实施步骤：（1）目标设定：上下级共同制定组织整体目标，分解为部门和个人目标，确保目标SMART（具体、可衡量、可实现、相关、有时限）；（2）目标分解：将整体目标逐层细化，明确各层级责任与权限；（3）自我控制：员工在目标范围内自主制定计划，上级提供支持而非直接干预；（4）定期检查：通过阶段性评估，跟踪目标进度，及时调整偏差；（5）考核与反馈：期末根据目标完成情况进行评价，将结果与奖惩、晋升挂钩。优点：（1）激发员工参与感，提高积极性；（2）目标明确，避免工作盲目性；（3）促进沟通，增强组织协同；（4）便于考核，结果导向清晰。缺点：（1）目标设定耗时，尤其复杂组织中易出现分歧；（2）过度强调量化目标，可能忽视定性因素（如团队合作）；（3）若目标分解不合理，易导致部门间冲突；（4）环境变化时，目标调整可能滞后。实际案例：某科技公司推行MBO后，研发部门将“年内推出3款新产品”分解为“Q1完成需求调研、Q2原型开发、Q3测试”等子目标，员工明确任务节点，年终90%目标达成，效率提升20%，但也出现部分团队为完成量化目标忽视产品创新性的问题。32.权变理论强调管理方式应随环境变量（如组织规模、任务复杂度、员工素质、外部市场等）的变化而调整。企业需从以下方面调整管理方式：（1）根据环境不确定性调整组织结构：环境稳定时，可采用层级分明的直线职能制（如传统制造业）；环境快速变化时（如互联网行业），应采用灵活的矩阵制或网络型结构，减少层级，提高响应速度。（2）根据员工成熟度调整领导方式：对新员工（低成熟度），采用高任务、低关系的命令式领导；对经验丰富的老员工（高成熟度），采用低任务、高关系的授权式领导。例如，某互联网公司对刚入职的程序员，主管会详细指导代码规范；对核心技术骨干，则赋予项目决策权。（3）根据任务性质调整控制方式：常规性任务（如流水线生产）可采用严格的前馈控制（设定标准操作流程）；创新性任务（如研发新项目）应采用弹性控制，允许试错，侧重结果而非过程。（4）根据文化差异调整激励策略：在个人主义文化强的地区（如美国），可侧重个人绩效奖励；在集体主义文化强的地区（如日本），应加强团队奖励。某跨国企业在华分公司将“部门业绩奖金”与“个人创新奖”结合，既符合本土协作文化，又激励个体贡献。五、案例分析题（1）A公司主要管理问题：①组织结构僵化：直线职能制导致部门壁垒，横向协作困难（研发、市场、生产部相互指责），决策速度慢，无法适应市场变化。②人力资源管理失效：核心员工流失率高，反映薪资缺乏竞争力（外部公平性不足）、晋升通道不清晰（内部激励缺失）。③协调机制缺失：部门间缺乏有效的沟通与协作流程，信息传递不畅，导致效率低下。（2）解决方案：①优化组织结构：引入矩阵式结构，设立跨部门项目组（如“市场-研发-生产”联合小组），由项目经理协调资源，减少层级审批，提升决策效率；或对部分业务单元实行事业部制，赋予其自主经营权，灵活应对市场。②完善人力资源管理：-薪酬方面：开展市场薪酬调查，将核心技术岗位薪资提升至行业75分位，确保外部公平；-晋升方面：建立“技术+管理”双通道，技术人员可通过“初级工程师→高级工程师→技术专家