2025年ACP考试敏捷情景专项训练卷2025

2025年ACP考试敏捷情景专项训练卷2025考试时间：______分钟总分：______分姓名：______一、你是一名敏捷教练，被派往一家大型传统企业的一个软件开发团队进行敏捷转型支持。该团队之前遵循严格的瀑布式开发流程，项目经理拥有很大的权力，团队成员按功能分工，沟通主要依靠邮件和定期会议。现在，管理层要求团队在3个月内采用Scrum框架进行一次“试点项目”开发，并希望看到快速交付的可工作软件。团队中部分成员对新的工作方式感到抵触，担心工作量和不确定性增加，而项目经理则对如何放弃其原有的管理方式感到迷茫。请根据敏捷原则和Scrum框架，分析该团队在转型初期可能遇到的挑战，并提出至少三项具体的建议，以帮助团队顺利启动并运行第一个Sprint。二、一家互联网公司正在开发一个具有高度创新性和探索性的新业务平台。产品负责人（PO）希望在Sprint计划会议中纳入许多全新的、未经验证的“高风险”用户故事，认为这样可以最大化探索空间。ScrumMaster对PO的做法表示担忧，认为这可能导致Sprint目标不明确，团队无法专注于完成高质量的计划内工作，并且增加了Sprint失败的风险。开发团队成员也对同时处理大量不确定性感到压力。请阐述你对Scrum中ProductBacklogRefinement（产品待办列表精化）实践的理解，并说明为什么这项实践对于管理这类具有高度创新性的项目，以及应对PO提出的上述需求至关重要。三、一个Scrum团队正在运行Sprint评审会议。本次评审会，团队展示了他们完成的几个用户故事，并附带了一些演示视频和文档。产品负责人表示满意，认为这些功能基本满足了初步需求。然而，一位开发成员提出，他们还实现了一个额外的、未在ProductBacklog中明确列出的“技术优化”，这使得系统性能有了显著提升，但这超出了原定Sprint的目标。团队认为这个优化是团队集体智慧的体现，且获得了ScrumMaster的默许。请分析在这个情景中可能存在的潜在问题，并说明根据Scrum原则，应该如何更有效地处理这种情况，以确保Sprint评审会议的价值和ProductBacklog的完整性。四、某团队采用Kanban方法管理其开发工作。他们绘制了工作流程图，标识了“待办”、“开发中”、“测试中”、“已完成”等几个主要列。团队观察到，工作项在“开发中”列的停留时间（LeadTime）比预期要长，而“测试中”列经常出现积压，导致“已完成”列的产出速率（Throughput）下降。团队尝试了增加人手和加班，但问题依然存在。请分析可能导致“开发中”列工作项停留时间过长以及“测试中”列积压的原因，并提出至少两项基于Kanban原则的改进措施，以优化工作流程，提高团队效率。五、一家公司的Scrum团队在SprintRetrospective（回顾会议）后，列出了许多需要改进的地方，涵盖了团队协作、工具使用、需求沟通等多个方面。团队氛围很好，大家积极参与，提出了很多建设性的意见。然而，会议结束时，ScrumMaster发现几乎没有关于接下来Sprint如何具体落实现这些改进点的讨论，团队成员似乎对“改进只是说说而已”持普遍看法。请结合敏捷持续改进的理念，分析这种情景可能带来的风险，并提出具体的建议，帮助团队将SprintRetrospective的成果转化为实际的、可衡量的行动，确保持续进步。试卷答案一、挑战分析:1.文化与心态冲突:团队成员和项目经理习惯了命令控制式管理，对自组织、跨职能的敏捷团队模式缺乏理解和支持，存在抵触情绪。2.角色转变困难:项目经理不明确如何在Scrum中扮演ScrumMaster的角色，无法放下控制欲，团队成员不习惯主动承担责任和自我管理。3.缺乏敏捷基础:团队不了解敏捷原则，如“交付工作的软件比完成全面的计划更重要”，可能导致他们仍以完成任务为目标而非交付价值。4.Sprint目标模糊:管理层要求快速交付与团队需要清晰Sprint目标之间存在矛盾，可能导致团队为了速度牺牲质量或无法聚焦。5.沟通方式不适:旧有的沟通方式（邮件、定期会议）效率低，不适合敏捷频繁、即时、面对面的沟通需求。具体建议:1.加强敏捷培训与理念宣导:面向全体团队成员（包括项目经理）进行Scrum框架、敏捷原则的培训，重点解释角色转变、自组织、价值交付等核心概念，改变固有思维。2.明确角色与职责:帮助项目经理理解ScrumMaster的赋能角色，而非传统项目经理的管控角色。协助团队选举或指定一位ScrumMaster，并明确其职责。让团队成员理解并实践Scrum角色（PO,SM,DevTeam）。3.启动小型、聚焦的Sprint:建议从非常小、可管理的Sprint（例如1-2周）开始，选择一个简单的、能快速验证业务价值的用户故事进行开发，让团队体验敏捷流程，建立信心。明确每个Sprint的唯一目标。4.建立每日站会等敏捷实践:强制推行每日站会，促进团队成员之间的信息同步和实时问题暴露。建立透明的工作墙（物理或电子），可视化工作流程和进度。5.产品负责人早期参与:鼓励产品负责人（或其代表）更频繁地与团队沟通，澄清需求，理解进展，及时调整ProductBacklog。二、ProductBacklogRefinement（产品待办列表精化）的重要性:1.降低不确定性:精化过程通过分解、讨论、估算用户故事，使PO能够更清晰地理解需求，识别潜在的技术风险和依赖关系，从而降低Sprint中的意外。2.提升计划质量:只有被精化到足够粒度、足够清晰的用户故事，才能在Sprint计划会议中被团队有效估算并纳入SprintBacklog，确保计划的现实性和可行性。3.促进团队理解与所有权:开发团队在精化过程中参与讨论，可以更深入地理解需求背后的业务价值，提前识别技术挑战，并形成对故事的共同理解，增强ownership。4.确保价值排序:精化过程是PO与团队一起审视和确认ProductBacklogItem（PBI）价值排序的好机会，确保最高价值的项优先被处理。5.提高Sprint成功率:通过提前识别和解决精化中发现的问题，可以减少Sprint中因需求不明确或技术障碍导致的返工和延误，提高Sprint完成的质量和信心。三、潜在问题分析:1.破坏Sprint承诺:团队在Sprint计划会议中承诺了在Sprint结束时交付计划内的、具有业务价值的Increment，实现未计划的技术优化可能意味着无法兑现承诺。2.ProductBacklog管理混乱:在未经过PO明确同意和ProductBacklogRefinement流程的情况下，团队自行添加大型PBI到SprintBacklog或承诺范围，可能导致ProductBacklog失去清晰性和可控性。3.资源分配不当:投入时间进行技术优化，可能挤占了完成计划内用户故事所需的时间和资源，影响Sprint目标的达成。4.价值与需求的偏离:技术优化带来的性能提升，如果与PO当前最看重的业务价值不匹配，可能导致交付的价值并非客户最需要的。5.缺乏透明度:Scrum强调透明度，团队内部或与PO之间就此事缺乏明确沟通和共识。有效处理方式:1.透明化沟通:团队应立即、透明地与PO沟通这一发现，解释技术优化的细节、潜在价值以及可能对Sprint计划的影响。2.评估与决策:与PO一起评估该技术优化是否确实能为产品带来显著价值，是否应在当前Sprint中实施。如果价值很高且可行，讨论如何在Sprint中为其分配资源，可能需要调整Sprint目标或范围。3.遵循决策:无论PO的决定是接受、拒绝还是要求进一步讨论，团队都必须尊重并遵循。如果决定实施，需确保其被明确纳入SprintBacklog，并获得相应的估算和承诺。如果决定不实施，团队需专注于完成原定计划。4.记录与反思:将此情况记录在SprintRetrospective中，反思在需求理解、技术决策、沟通协作等方面可以如何改进，以避免未来发生类似问题。四、可能原因分析:1.工作负荷过重:“开发中”列的任务过多，超出团队当前的处理能力（LeadTime过长是瓶颈的典型表现）。2.任务粒度不当:进入“开发中”列的任务可能过于庞大或复杂，导致单个任务耗时过长，难以完成。3.依赖性问题:任务之间存在未明确管理的依赖关系，一个任务未完成，下一个任务无法开始。4.阻塞（Blocking）:开发任务可能因等待外部资源（如其他团队、基础设施、测试环境）、等待决策或信息而阻塞。5.测试入口标准过高或流程不畅:“测试中”列积压可能与测试任务本身难度大、测试环境问题、或者开发完成的标准不清晰有关。6.缺乏可视化与监控:如果工作流程不够透明，团队和ScrumMaster可能无法及时发现问题瓶颈。Kanban改进措施:1.实施WorkInProgress(WIP)限制:为“开发中”列设置合理的任务数量上限（WIPLimit），强制团队在完成当前任务前不开始新任务，以暴露瓶颈，减少多任务切换，缩短LeadTime。2.细化任务（TaskSplitting）:审查“开发中”列中耗时过长的任务，将其分解为更小、更易于管理的子任务，降低单个任务的复杂度和估算难度，加速完成。3.识别并消除阻塞:定期（如每日站会或专门的障碍解决会议）识别团队在流程中遇到的阻塞点（Bottlenecks），分析原因，并采取行动移除阻塞，确保工作流顺畅。记录阻塞原因，持续改进。4.优化测试流程:分析“测试中”列积压的原因，可能是测试准备时间过长、测试环境不稳定、缺陷修复流程问题等。与测试团队协作，改进测试入口标准，优化测试环境，缩短缺陷反馈周期。5.增强流程可视化与度量:确保Kanban板清晰可见，所有成员都能看到实时状态。利用Kanban提供的度量（如LeadTime,CycleTime,Throughput）监控流程性能，定期回顾数据，驱动改进。五、潜在风险分析:1.空谈与无效改进:如果没有具体的行动计划和跟进，SprintRetrospective将沦为走过场，团队成员会逐渐失去参与的动力，对改进失去信心。2.行动项模糊不清:回顾中产生的改进点如果过于笼统（如“我们沟通要更好”），则难以转化为可执行的行动，导致改进无法落地。3.缺乏责任人与衡量标准:如果行动项没有明确负责人和可衡量的目标（HowMuch,HowWell），就很难追踪进展和判断是否成功。4.阻力与抵触:对于需要改变习惯或职责的行动项，可能会遇到部分成员的阻力，如果没有恰当的处理方式，改进可能失败。转化建议:1.聚焦具体问题与行动:在回顾会议中，引导团队将讨论从“我们发现了问题”转向“我们决定如何解决这个问题”，确保每个行动项都是具体的、可操作的（使用SMART原则：Specific,Measurable,Achievable,Relevant,Time-bound）。2.分配明确的责任人:为每个行动项指定一个明确的“所有权”负责人（通常不是ScrumMaster，而是团队成员），确保有人跟进落实。3.设定衡量标准与完成标志:与负责人