赋能领导力打造高绩效团队

资料解读

本套资料多于或等于27页，详细资料请看本解读文章的最后内容。

在探索如何打造高绩效团队的过程中，《赋能领导力打造高绩效团

队》这份资料为我们提供了一套全面的指导框架。从管理者的角色

转变到领导力的核心要素，再到有效的沟通技巧和激励方法，为资

料涵盖了构建高效团队的各个方面。

能力坐标测试

首先，资料通过一个能力坐标测试引入主题，将管理者分为四类：

高业务能力/高管理能力、高业务能力/低管理能力、低业务能力/

高管理能力、低业务能力/低管理能力。这样的分类有助于个人和

团队识别当前所处的位置，从而有针对性地进行改进。

管理者角色的七大变化

管理者的角色正经历着重大转变，从业务执行者到团队领导者，从

野牛型的单打独斗到雁群型的团队协作。这些变化要求管理者从个

性化工作方式转向组织化，从感情关系转向事业关系，从个人目标

转向团队目标。

领导力的本质

领导力被定义为吸引和激励他人共同实现目标的能力。真正的领导

者能够解放他人的能量，而不仅仅是控制事物。领导力的核心在于

影响力，而非操控力。

领导者与管理者的区别

领导者确定方向和鼓舞员工，而管理者通过计划和预算来实现战略

目标。领导者通过释放能量来提高团队绩效，而管理者通过控制和

组织来解决问题。

用结果说话

执行力不仅仅是完成任务，更是以结果为导向的主观能动性。管理

者需要培养团队成员的责任感，确保任务的顺利完成。

沟通技巧

有效的沟通是管理的关键。资料强调了在沟通中处理情绪、换位思

考、倾听和表达同理心的重要性。

时间投资

通过定期的一对一会议，管理者可以将时间投资给下属，从而提高

团队的业绩和忠诚度。

反馈和批评的艺术

及时反馈对于强化工作动机至关重要。BEST反馈法提供了一种有

效的反馈框架，帮助下属接受批评并改进。

授权

授权是领导力的重要组成部分。正确的授权可以提高团队的自主性

和责任感。资料提供了授权的范围和方法，帮助管理者避免常见的

授权问题。

教导型领导者

领导者需要具备教导他人的能力。情境领导和教练技术是提高教导

效果的关键。

激励

激励团队成员是提高团队绩效的重要手段。资料介绍了马斯洛需求

层次理论、期望理论和双因素理论，为管理者提供了激励团队的理

论基础。

人才的选择和留人策略

选择正确的人才和留住人才对于团队的成功至关重要。资料提供了

人才选择的标准和留人的策略。

总结

这份资料为我们提供了一套全面的指导框架，帮助我们理解领导力

的核心要素，掌握有效的沟通技巧，学会如何激励团队成员，并了

解如何选择合适的人才和留住关键员工。通过这些方法和策略，我

们可以构建一个高绩效的团队。

接下来请您阅读下面的详细资料吧。

I能力坐标测试

业

务

能业务员型精英型

力

4种类型

堕落型官僚型

管理能力

管理者和管理的定义

现代管理学乏父

彼得•德鲁克——远姐卓识百年一人

只■一■£■得-■•克的名字,企攻的M■中就育天鱼双・余•加奈・。

一<«««»«*»>

你有以下相关问题吗?

管理者角色的7大变化

・在内容上，从则k务到管理；

•在实现方式上，从里予牛型到雁群型;

•在工作方式上，从个性化到组织化;

•在关系上，从感'情关系到事业关系;

•在目标上，从个人目标到团队目标;

•在工作力度上，从守成到变革；

•在管理方式上，从寸旨挥到授权.

|光管理不够，更需要领导

《中国企业管理百科全书》对领导的定义：”领导是率领和引

导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。"

领导者的本质是什么?

领导者是带头表率、领路牵头的人.如<

果领导走在前面，后面没有人跟上怎么办？

怎样才能确保别人跟上自己？即领导力问题.

引

领导力是号令章成员全力以赴的技能，

让别人心甘情愿地完成目标的能力一是影

响力而非操控力。

为

德鲁克说，“发现一个领导者

最有效的办法是，看其是否有心K

甘情愿的追随者者”。

领导者与管理者区别是什么?

“

孩

管理者试图控制事物，层至控到1

制人，但领导人却努力解放人与

释放能量。——约翰•科特3衣

、

管理者一通过计划和预算，组织、配置和控制1S

人员解决问题，实现战略目标；7

领导者一通过确定方向、制定战略、鼓舞员工,

带领全员创造更大的绩效.”

♦做了=强调过程，执行=三观能动性+以结果为导向;

♦服从=按指令办事，执行:多思考+理解任务的目的.

讲后果

创造成果

I责任感是管理出来的

I思考：沟而不通，责任在谁?

??

I自我检讨:

①是否感到备受鼓舞，愿意采取行动，努力干好每件事情?

②是否可以描述你的期望，并将你的信息传达给其它的人?

③是否知道什么是最重要的，知道哪些事情必须要先做到?

④是否不只投入手和脚，而投入智慧，将信息印在心里面?

说清楚、问明白、写下来

①What一做什么？事项清单？

②Why—为什么做？目的是？

③Who——谁去做？联系谁？

④Where——何地做？

⑤When--------（可时做？何时完成？

⑥How——怎样做？实施战术？

⑦Howmuch------所需资源？需多大代价?

|如何沟通到位?

♦先处理心情，后处理事情（情绪影响）；

♦先换位思考，后表达意见（设身处地）；

♦先认真倾听，再解决冲突（知彼解己）；

♦说对方想听，听对方想说（同理，匕）.

把时间投资给下属，你将收获更多的业绩

用"1:1会议"的方式，把时间投资给他，收获更好的业绩，更高的效率，和更大的忠诚度.

1）严格定期沟通：认真对待，不是有空就聊（0.5-1小时）.瓮%

2）少说少问多听：25/25/50原则——25%问，25%说，50%听.夕［

3）主动帮助员工：每一个问题的背后一我如何帮助你.

4）及时表达感谢,一

如何回应下属的请示?

责任和功劳都是

你怎么看

你的

X______________/

I即时反馈：赫洛克效应

心理学家赫洛克把被试者分成四个组（表扬组、受训组、8■♦

被忽视组、隔离组），在四种不同的情况下完成任务.

指及时对工作结果进行评价，能强化工作动机，对工作/、••

起促进作用.适当表扬的效果明显优于批评，而批评的

效果匕坏予任何评价的好.

I如何反馈，让下属乐意接受?

BEST反馈法（又叫"刹车"原理）

①描述行为一描述而不判断Keha\/u)rdescHptiokv

②表达后果T告知而不指责expresscokvse乎CW

③征求意见一从员工的角度SolicitLkVput

®着眼未来一商讨改善计划T«lteaboutpositiveoutcokvzs

如何批评，让下属口服心服?

①说事情，不要对人

②说问题，不要发火"这件事办得让我很生气"

"你真是笨死了"

③说行为，不伤人格

"你竟然会才巳这么低级的错误""这个错误^得很致命”

④说建议，不要命令”迟到的行为很不好"

“你的时间观念太差了"

“我提议你早点，可以吗”

"你能不能不要迟至疗"

I如何表扬，让下属心花怒放?

原则方式

―提问式夸奖

因为…所以不授权

-不满后I,授权下级却做不好；

-不放/心、万一搞砸了怎么办；

-怕麻烦，授权教导起来麻烦；

-怕威胁，授权害怕失去权力.

一英雄情结：将成就感建立在个人能力之上;

-好人先生：认为自己有义务替下属解决问

题；

一赌气态：情商不高：搞不定？我搞给你

I正确理解授权

何谓授权授权铁律

•授权是组织运作的关键，它是以人•只授予权力，上级承担必要责任,

为对象，将完成某项工作所必须的这是授权的绝对原则性.

权力授给部属人员.即主管将处理

用人、用钱、做事、交涉、协调等

决策权移转给部属.

授权工作中常见的问题

被反授权

没恩威并施1好插手

到处是重点

过分完美

1授权的范围

必须授权应该授权酌情授权

・风跄低的简单工作下属已经具备能力•突发事项非常紧急，

•重复性的程序工作有挑战但风险不大•比较细微，又是必需

・完全能够做好的有风险但可以控制的工作

不能授权的事项

如何授权呢？

放弃最无能^0^追

的属下

要容忍别人…

抓大放小，

抓关健节点2O昌？

I授权七字法

［讲飨着防直雨

选对人、讲结果、给权限、看着干、防倒授、查进度、评好坏。

|向教导型领导者转变

一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力.领导者

不能只有内在的知识,还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长.

未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准.如果你是一个成功的领导者，那你应

该记住的事情是你曾培养过多少接班人.

I如何有效教导下属?

I情境领导：他是钉子你用锤子，他是螺丝你用改锥

意愿低

支持：我们讨论，你决定教练：我们讨论，我决定

D3D2

勉强的执行者梦醒的工作者

能力强能力弱

D4D1

成熟的贡献者热心的初始者

授权：你决定指挥：我决定

意愿高

教练技术

三问

01、带人第一技能听

・你说怎么办?

・差距在哪里?

02、带人第二技能•为什么？

你应该（你不应该）……

你绝对（要，不要，不可以）

你必须（你一定要）否则……

我说不行就是不行

不听老人言，吃亏在眼前

没办法，这件事规定就是这样

我告诉你，如果你不，你一定会怎么样?

你实在是糟糕透了

你又犯错了

你怎么老是……

教本宣科共同学习

政令传达深度解读

走过场温情讲演

各自看看宣导到位

6.摆正转训工作的心态

转训工作的基本步骤

训前训中训后

课前练习学员练习转训总结

熟练内容背诵记忆效果反馈

06\

检查过关

问题反馈

04

07实践观察

模拟示范

及时提醒

深度理解互动交流

消化吸收03生动演绎

形象表达

思考:

关心所有人，问题是关注,

是优秀员工还是落后员工?

♦员工发牢骚对不对？

♦先批评还是先表扬？

|4个心理效应

牢骚效应波特定律保龄球效应阿伦森效应

△△△△

激励的原理：马斯洛需求层次理论

指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求.

指自尊、自信.认可、尊重、地位、权利等需求;

指归属、友谊、爰情等方面的需求；

指免受身体伤害和失业恐惧的需求；

指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；

从解届多种多样、不断在变化，因此，对症下药、量体裁衣。

I期望理论:激励水平=可能性X关联性X渴望度

第一步：解决努力和绩效的关系，也就是"可能性

"♦

9

第二步：解决绩效和奖励的关系，也就是"关联性

"♦

，

第三步：解决奖励和需求的关系，也就是"渴望度

双因素理论

你给一样东西,