对标理论之纠偏

对标理论之纠偏

中国权威标杆管理专家陈泓冰点评各类对标理论

陈泓冰批“对标管理在中国的发展——对标的十五个问答”之谬论

原文：

随着我国经济日益强大，市场逐步完善，全部企业都面临着新的竞争

机遇和挑战，都需在构建竞争优势中作出选择。

工业发达国家中的胜利企业，他们在构建竞争优势时采纳的现代管理

方法很多，其中“对标”或“对标管理”是当今世界先进的管理理念同组

织最佳管理实践完备结合所产生的方法，也是美国在上世纪八十年头有效

遏制口本企业的进攻，重回世界经济霸坛的重要手段。

通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（找寻

差距、追逐目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以帮助企业适应

快速改变的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。

虽然这一管理方式进入国内已经十几年了，但由于我国企业所处发展

阶段的缘由，最近两年才形成大规模导入的热潮，热潮来临再来谈“对标

是什么"好像时机不对，但对一些基本问题反复进行相识和再思索，正体

现了“对标”所提倡的持续学习和改进的要求。

1、为什么“对标”本身也要对标？

答：“对标"（Benchmarking&Benchmarks）一词来自国外的实践,

在早期运用中译为“标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水

平比较”等，现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。由于中外语义、

语境不是特别统一，造成对该词汇的理解也不尽相同。

“对标”在国外运用特别普遍，国内也慢慢由相识向重视过渡，因为

企业状况各异，相识角度不同，对“对标”的内涵、外延，甚至对标准、

数据的作用尚未形成一样的观点，所以急需对“对标”的本身进行对标。

陈泓冰点评:此回答有偏差。国际标杆管理学会有关“对标管理”的

内容早已明确。“对标”的内涵指的是“测量分析”。对标是一个动态的工

作内容，它离不开“创标”，而把“对标”与“标杆管理”混淆则是错误

的观点，这种观点干脆造成了企业对标的失败。对于标杆管理的官方定义

指的是“立标、对标、达标、创标”的循环。数千个对标失败案例已经证

明，“只对不创”根本行不通。“创标”的内涵是“持续改进”。理论错误

说明，干脆将企业对标工作引入歧途。

2、对标究竟是什么？

答：中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的

“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。

结合我国的实践，我们给出如下定义：“对标就是通过比较，不断发

觉企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要

因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内

外的一流企业，持续进行比照分析、找寻差距、改进提高的过程。”

对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，

较好地体现了现代学问管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特

性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

陈泓冰点评:此回答为错误观点。“对”是对比分析的动态过程。“标”

是在质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准。以上定义是错误的，

假如定义为“标杆管理”还牵强。因为“对标”仅仅是标杆管理中“标杆

环”中的一个组成部分，一个要素。对标不代表以上定义。

3、对标必需与战略相关吗？

答：对标管理不仅与战略有关，而且特别关注战略的导向作用。同时，

对标目标要同战略目标清楚对应并对其有明显的促进作用。

具体促进包括：调整、制定关键绩效指标，定期测量、分析指标比对

结果以衡量、校正战略目标进程等。在此过程中，包括竞争战略，发展战

略、品牌战略、人才开发战略、融资战略、技术开发战略等关键对标指标

均需与总体战略指标方向保持的一样，这就是为什么提出“对标必需提纲

挈领”的缘由。

陈泓冰点评：此回答为方向性错误，此“专家”视角和高度都不够，

而此观点极易导致企业失败。对标不是特别关注战略导向，而是影响甚至

确定了战略导向。标杆管理从层次上分为“战略对标、项目对标、岗位对

标、标杆文化”。战略层面也必需对标的，如相竞争对手的战略对标、产

业链对标、价值链对标、业务组合对标。完整的战略对标可以使企业实现

蓝海战略。而此专家理解的对标仅为“项目对标”层面。试想，假如战略

定位错了，方向错了。越对标走得越偏，企业死得越快。

4、为什么说对标工作的最佳境界是“有始无终”？

答：企业的目标和重点工作会随着企业的不断发展、市场的不断改变

而进行常常性调整，而对标数据是企业做出调整决策的重要参考，所以，

建立常态化对标机制，将对标工作推至日常化，是开展对标管理的一项重

要目标。

对标可能有明确的起讫时间，但不应当有具体的验收日期，对标是一

个没有终点的高速之旅。你可以从任何一个入口进入，但进入以后的方向

就只有一个----向前。

陈泓冰点评:基本意思是对的，但是说明的不对。“对”的目的是“创”,

确定不行能始终在仅仅搞对标工作。标杆管理是一种自我否定的循环，方

向不确定是始终“向前”，因为方向还可能“向后”。日本的精益生产搞得

好，其中一个缘由是防止“质量过程”，可以理解为有的工作不能做的太

好。事物都有两面性，假如做得过好，表面上是好，可能带来成本增加、

工艺困难、过度依靠人员技能等一系列问题。所以对标是不能停止，但是

动作上主要纠偏，防止“矫枉过正”就是这个道理。以上的观点是被国际

标杆管理学会始终在批判的观点。

5、企业管理方法很多，并且每个都有其发挥作用的区域，那么，对

标和其他诸如人力资源管理（HRM）、客户管理管理（CRM）、平衡计分卡

（BSC）等是什么关系呢？

答：“对标”并非是针对组织的特定需求，也不是针对某功能面所设

计的管理机制（如CRM是针对客户管理，BSC属于绩效评价等），而是属于

帮助组织导入管理机制的方法论（解决做什么问题）。通过对标分析找出

组织所面临的问题，找出问题的产生缘由和提出改进建议，设计并导入符

合组织需求的管理工具（解决怎么做问题）。

陈泓冰点评:这样说明简洁把企'也管理者、对标实践者摘糊涂。全面

标杆管理的作用是〃测量分析与持续改进”，这是个广义的概。而对标仅

仅是一种手段，而不是方法论，方法论指的是“标杆四法”。我用李小龙

的截拳道理论作说明，对标是进攻，即主动找差距；创标是防守，即防治

问题发生。而HRM、CRM则是管理体系，BSC则又是另一回事，是管理工

具。实施标杆管理过程等同于李小龙格斗的攻防过程。至于用那一门派的

武功（哪一种管理体系），或是用什么兵器（管理工具）都是无法无限的,

我在“标杆兴国”一书中已经做了明确的说明。此观点属于管理基础学问

性的错误。

6、推行对标管理模式，对不同的企业提升管理水平都有帮助吗？

答：对标管理本身是一个动态的，开放性、非规定性的管理体系，是

一套方法论，任何企业均可以通过对标发觉差距，主动应对快速改变的竞

争环境。对标没有确定之规，它适用于各种不同行业、类型、规模的企业。

其实，不仅盈利性企业可以应用对标来帮助自己提升业绩,非盈利性

组织和政府部门也可以运用它。

陈泓冰点评:此观点仍旧有“对标管理”与“标杆管理”相识误区。

7、开展对标工作必需有一个常设科室吗？

答：对标工作涉与企业工作的方方面面，建立一个持续的、协同的、

可动态改变的机构或组织是对标的首要工作。但该机构或组织不确定常

设。因为对标工作涉与很多科室或部门，由这些科室或部门人员组成的特

别设专职对标小组（委员会）更能体现对标的价值。另外，由于该小组（委

员会）只针对与对标相关的工作，任务相对单一，不设专职职务，还可以

降低成本，提高机动性。

陈泓冰点评：只说对了一部分。因为这个特地的组织或委员会确定不是只

做“对标”的工作。任务不但不单一，而且是特别的系统全面，对人员的

综合实力要求特别高。把对标管理的工作职能理解的过于狭义，可以说几

乎完全错了。对标涉与到企业的全系统工作。美国企业的对标工作结果常

常是使组织产生组织结构、管理体系、组织文化的变革，而中国企业对标

之所以失败，就是因为误把对标当成了仟务相对单一的工作，最终仅仅做

了指标的对比，而再无下文，使对标工作“无疾而终—这种理论会害死

中国企业的。我这里有个央企对标失败的案例一一中粮集团人力资源部门

就因为无视本人的忠告，请了个提出这种狭义对标理论的所谓“专家”，

给全集团对标专员培训，灌输了错误思想，导致中粮集团对标“走形式”

特别严峻，劳民伤财却很难落实，下属企业对对标工作抵触心情很大。

8、怎样理解对标对象“最好的不确定是最好，合适才是最好的“意

思？

答：企业的收入、规模、员工数量不同，所处阶段不尽一样，市场区

域状况各异，所以战略重点和策略就不一样，表现在指标上就是可比性较

差。比如一个定位于三级城镇的超市，将沃尔玛作为对标对象就不现实。

对标没有最好的，只有最适合的，事实上，这个最适合的，也就是最好的。

陈泓冰点评：问题提对了，答案给错了。我在标杆兴国一书中早已提

过，即便是条件完全不同的企业，都可以实施对标工作。一个小型超市也

可以向沃尔玛对标，比如对标它的成本限制的模式，服务的流程，布局与

陈设规范。“三人行必有我师”的道理不用我再重申。

9、数据特别重要吗？

答：是的，对标本身要求用统一尺度来衡量不同企业某一项目的刻度。

尽管综合指标、经济技术指标、运营指标等来源不同，有定性定量、结果

过程之分，但都要求其具有可比性。

企业全部的战略决策均须要信息的支持，而“信息=数据+分析”，所

以数据的可比性是对标数据的基础。能够有效地收集、管理和说明信息的

企业会处于有利的地位。

陈泓冰点评：因为指标对标、数据对标只是标杆管理的最低层次的工

作。指标、数据仅仅是个参照物而已，即便是同行业的指标都不能作为唯

一的衡量标准，因为数据往往是过时的，或者是虚假的。举个例子，中石

油下属某单位花费两千多万人民币请一家外资询问公司供应海外竞争对

手的数据，我看了之后很无奈，我告知他们假如早找我半年时间，我会给

他们至少省下一千八百万。因为那家询问机构供应的数据的来源，或是海

外证券市场的数据，或是国际行业协会公布数据，还有一些数据，我估计

就连那家竞争对手自己都不知道是怎么回事。对标不仅是对比数据，以为

这些数据“可遇不行求”，设想一下，没有间谍就不打仗吗？依靠于数据

必将导致对标失败。全面的对标还包括标准对标、流程对标、技术对标、

体系对标、机制对标、文化对标。这里我重申，国际标杆管理学会对“标

杆管理专家”的称谓有严格的规定，这里无法占篇幅具体描述专家必需具

备的技能。我只简洁的介绍一点，称为“专家”必需是从事专项标杆管理

工作八年以上，并考核获得四段以上段位的人员才有资格获得“专家”称

谓。

10、找不到竞争对手的数据对标还有意义吗？

答：竞争对手作为对标对象只是对标管理的一种方式，通过行业标准

值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。

陈泓冰点评：本项不做点评。不算错误说明但说明不完整。

11、怎样看待目前将对标指标局限于单一工艺指标的现象?

答：不行否认，目前我国多数企业对标工作处于起步阶段，须要按部

就班。虽然对标指标体系有一个逐步完善、不断调整的过程。但不应就此

存在对标指标就是工艺指标的局限相识，不应为了宣扬或应付检查就将全

部学习事务都说成是对标工作。

随着对标工作的深化开展和基础数据的积累，应将对标指标体系扩展

到经济技术指标、综合指标范围，“提纲挈领”地找到关键影响因素，进

而更有针对性地制定改进方案和完善实施过程。

陈泓冰点评：局限于单一的工艺指标，主要是因为将对标管理简洁理

解为指标对标，而真正的对标绝不仅仅是各项指标体系，这只是对标管理

工作的其中一个环节，应当是全岗位全环节的对标与创标工作。

12、是不是企业管理的方方面面都可以进行对标呢？

答：不是的。对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但

这并不意味着方方面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等

有其特别性，其他企业不能、也没必要纳入对标体系。设定对标指标，要

在全面把握提升企业竞争力要素的基础上，留意区分主次，重点突出，只

有这样，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。

陈泓冰点评：这种问答是完全错误的理论，企业假如不全方位的实施

标杆管理，按以上的回答实施对标，充其量也只能产生局部的效果。对标

当然要分清主次，但是管理本身就是系统工伦。假如不在理念上、文化上

产生标杆联动，指标对标工作必定实施不下去，对标本身也就变成了应付

差事。

13、为什么对标行动央企先行？对标是大企业的事情吗？

答：中国石化、宝钢、中国移动等央企多年前即起先开展对标工作，

央企先行有其必定因素，其一是和大部分央企较早地参加国际竞争有关；

其二是央企通过系统、有组织地学习国外先进阅历，不断采纳包括对标在

内胜利的管理方法，并将此方法固化下来。

目前开展对标管理的多数的确是大企业，由此得出结论说对标只适合

大公司并不惊奇，造成这一假象的还有大公司的影响力问题。

其实，中小企业多数处于快速发展期，急需学习先进的管理方法和工

艺技术，通过对标建立与优势企业的对话机制，提升自身的绩效水平C一

个大企业的对标工作往往全面综合、大投入，这种对标模式对一个中小企

业来说很可能不是最好的和最适用的，中小企业有选择性地开展对标会更

简洁些。

陈泓冰点评：回答不正确。其实很简洁，央企等大企业很多行为都是

有组织的，比如有上级总部，有国资委的统一要求。而中小型企业大都是

民营企业，其经营活动很难由政府组织部门统一部署，这也就造成了推动

对标管理都是大企业的假象。而大企业的对标工作也不确定就要大投入。

标杆管理是一种最简洁干脆，投入最少，见效最快的综合性管理提升的途

径，没有上文描述的那么困难。无论企业规模大小都可以全面绽开。本人

辅导了特别多的各类规模企业，只要是真正重视此项工作的都有了很大的

提升。我的看法是，假如组织实力低下的企业，可以有选择的对标；组织

实力很强的企业则可以干脆全员全环节联动对标。局部还是全部实施，关

键看企业的组织实力。

14、对标和企业绩效考核是什么关系？

答：将对标数据嵌入企业绩效考核中而形成一个有机整体。

陈泓冰点评：回答过于简洁。据我了解，很多日本和德国企业的绩效

管理很少依靠考核。他们有很强的执行力文化和持续创标实力，他们很自

觉地简洁做到“自我否定:中国企业特别重视考核是因为各级人员的“规

则”意识薄弱，不抽鞭子不仔细做事。这个是完全的社会环境造成的，中

国的传统儒家文化强调“修自身”，而不强调整体规则。中国人往往简洁

自满，自以为是，中国文化虽然提倡反思，但没有自我否定的文化。标杆

管理“立对达创”第一件事就是自我否定。“立标”就是立别人为标杆，

同时承认了自己的不足或自身的错误，这样就有了“创新”的基础。对标

就是要求分析差距。我敢说几乎全部的中国企业的绩效考核都不合格，大

都走形式，因为没有“自我否定和分析差距”这一前提。大都靠拍脑袋定

指标，或依据以前的结果定指标，这确定会造成一系列联动性弊端，产生

蝴蝶效应。而标杆管理工作通过与标杆对象的差距分析，可以帮助企业实

现“自知”，更进一步确保了绩效设定的科学性，从而才会有考核管理的

进一步完善。以上叵答问题的人并没有了解标杆管理的真正内涵。

15、为什么说建立健全对标体系不是一蹴而就的事情？

答：我国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大

的差距，对标管理尤其如此，要缩小这些差距，光靠一两次培训、一两次

动员大会,靠运动式的冲刺是难以实现的。对标管理用世界级胜利企业的

先进管理理念和